曾經(jīng)只是卡車加倉庫，但“長槍短炮”的武裝起來后，就叫做第三方物流。第四方物流（4PL）是什么？似乎更玄乎，功未成，名已就。物流界的大腕說起第四方物流也是措辭小心，模棱兩可。那些新興起來的第四方物流公司會這么跟你說：第四方物流就是處理錯綜復(fù)雜的供應(yīng)鏈關(guān)系的靈丹妙藥，第四方物流的功能就是使一切事情簡單化。聽起來不錯，第四方物流是什么呢？聽聽專業(yè)人士的說法吧。這里也許有你想要得到的答案，也許和你心目中的答案相去甚遠(yuǎn)。
4PL是什么？
ChristianSalvesen(SC)物流公司的歐洲部供應(yīng)鏈主管杰森·希伯斯（JasonHibbs）先生說：“很難給4PL一個正式的定義。它是一個管理流程，通過咨詢、IT技術(shù)等手段隨時對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)、各個方面的運作做出調(diào)整。它的特點是：在整個過程中，4PL自己不投入任何的固定資產(chǎn)，而是對買賣雙方、以及第三方物流供應(yīng)商的資產(chǎn)和行為進(jìn)行合理的調(diào)配和管理，提供一個完整的解決方案。SC物流為杜邦公司在歐洲范圍內(nèi)的尼龍產(chǎn)品進(jìn)行全程管理，這個過程從生產(chǎn)線開始，途經(jīng)倉庫、配送中心，最后到客戶。在這個過程中，我們不使用自己的車隊和倉庫，甚至不會動用SC的配送網(wǎng)絡(luò)，只是幫助杜邦公司把產(chǎn)品的配送時間和運輸力量調(diào)配到一個最合理的狀態(tài)。這就是一個典型的4PL例子?！?BR> 如果說第四方物流就是不投入任何的固定資產(chǎn)，這當(dāng)然很容易，但從目前情況看來，這顯然是一種超乎理想的狀態(tài)。因為不投入任何固定資產(chǎn)，卻能在這個圈子里玩得轉(zhuǎn)的4PL并沒有幾家。那些做得好的4PL一般都與傳統(tǒng)意義上的3PL有著千絲萬縷的聯(lián)系，包括SC物流公司也是如此。難怪杰森·希伯斯這樣自圓其說：“盡管擁有提供第四方物流服務(wù)的能力，但我們并不把自己標(biāo)榜為4PL?！?BR> GIST的解決方案總監(jiān)邁克·弗萊恩（MikeFlynn）說：“4PL是否是用自己的資產(chǎn)來為客戶服務(wù)，這并不重要。但一個功能完善的關(guān)系網(wǎng)以及對這個網(wǎng)絡(luò)的管理經(jīng)驗將會對你日后的成功相當(dāng)關(guān)鍵?？蛻粼趯ふ业谒姆轿锪鞯暮献骰锇闀r，往往希望碰到的是一個有良好供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的公司。從這個角度來看，4PL從傳統(tǒng)的3PL企業(yè)演變而來是比較現(xiàn)實的?！盙IST公司和CS一樣，雖不自稱是4PL，但也在做著4PL的業(yè)務(wù)，他們?yōu)闅W洲許多半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家提供全球性的原料采購和產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)，監(jiān)控整個流程。
德迅的雷恩·斯通（LeighStone）也認(rèn)為，原有的3PL資源為4PL的順利運作起到很大的作用：“我們最近和NORTEL網(wǎng)絡(luò)公司簽了第四方物流的合作協(xié)議。NORTEL之所以認(rèn)可德迅公司，很大一部分原因歸功我們曾為他們提供了優(yōu)質(zhì)的3PL服務(wù)。”
WINCANTON公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)大衛(wèi)·福賽特（DaveFawcett）說：“在爭取一個第四方物流合同時，如果你能很具體的說明在整個過程中你起到的作用是什么，在每一個的環(huán)節(jié)中，你能控制到哪一步，那么，你贏得這份合同的可能性就會更大。換句話說，如果你對貨物的運輸和配送有一定的實際操作經(jīng)驗，客戶就會認(rèn)可你。”
4PL的市場
Tibbett&Britten的總裁約翰·哈維（JohnHarvey）說：“大宗的國際貿(mào)易合同是產(chǎn)生4PL需求的前提，4PL的作用主要體現(xiàn)在對國際間的采購、生產(chǎn)和銷售的管理上，這也就是在汽車、化學(xué)品和電器領(lǐng)域里，4PL一般都能如魚得水的原因?！?BR> GIST的邁克·弗萊恩的說法和約翰·哈維如出一轍：“真正的4PL市場是國際貿(mào)易產(chǎn)生的物流機會，因為所有的生產(chǎn)商、零售商，甚至運輸商都無法完全控制國際供應(yīng)鏈中的所有因素，而這正是4PL的用武之地。如果僅僅是對國內(nèi)的供應(yīng)鏈部分進(jìn)行監(jiān)管，那并不是真正意義上的4PL。”
4PL的軟肋
杰森·希伯斯說：“一個沒有自己固定資產(chǎn)的4PL，要讓客戶認(rèn)可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務(wù)就是管理是他人的資產(chǎn)、他人的網(wǎng)絡(luò)。4PL不但要為客戶設(shè)計一個價位合理的供應(yīng)鏈解決方案，更重要的是在這個價位的基礎(chǔ)上，從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協(xié)議。如果承運人和配送商或是其他環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)你對客戶的承諾的話，那你提供的就是一個失敗的4PL服務(wù)?！?BR> 4PL的另一個難言之苦是與3PL的尷尬關(guān)系。杰森·希伯斯說：“在很多時候，4PL是客戶和3PL之間的橋梁，如果3PL與4PL的合作出現(xiàn)裂痕，往往是合作因為信任危機轉(zhuǎn)化成了競爭關(guān)系。作為一個3PL，難免會產(chǎn)生這樣的擔(dān)心：4PL自由進(jìn)出你的信息系統(tǒng)，掌握你的價格和服務(wù)特色，然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭?！?BR> 雷恩·斯通說：“很多3PL會在合作初期放棄4PL，因為兩者之間的市場及其相似，在爭取某些客戶時，甚至達(dá)到了短兵相接的地步。誰也不會愿意讓一個競爭對手來管理自己的業(yè)務(wù)?！?BR> 4PL的前景
客戶對于4PL的滿意主要來源于成本壓縮以及供應(yīng)鏈的可視化程度，因此，4PL的出路不外乎是在這兩方面做足功夫。
在壓縮成本方面，TDG的營銷和信息技術(shù)總監(jiān)是這樣說的：“在簽訂4PL協(xié)議時，大多數(shù)的客戶往往會對4PL提出每年縮減5%的開支的要求，這是不現(xiàn)實的。客戶很難理解4PL能提供給客戶的好處不僅僅是財務(wù)報表上顯示的盈利，更多的是讓他們能專注于核心業(yè)務(wù)。也就是說，4PL并不一定能為你省錢，而是讓你的投資更加到位和有效，其實，這也是壓縮成本的方式?！?BR> 在提高供應(yīng)鏈可視化程度方面，GIST的邁克·弗萊恩說：“大部分公司只專注于自身的工作流程，并不關(guān)心整個供應(yīng)鏈在發(fā)生什么情況。所以，問題只有在客戶提意見，而不是在開始出現(xiàn)時就得到解決和補救，這種狀況對減少貨存、周轉(zhuǎn)時間和壓縮成本都沒有好處。讓4PL介入，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的可視性管理是解決上述問題的關(guān)鍵。”
但是，在做好以上兩個方面之后，是否就意味著4PL前途光明呢？杰森·希伯斯不無疑慮的說：“用成本的壓縮程度來證明4PL的好處并非長久之計。因為隨著客戶的供應(yīng)鏈管理逐步走向正軌，成本可壓縮的余地就會越來越小了。而客戶要求4PL不斷提供增值服務(wù)，每年的成本都有所壓縮是不可能的。這時候，4PL所能做的只能是維持固有的模式了。”
約翰·哈維也認(rèn)為4PL的局限性很大：“對于客戶而言，與4PL的合作是一種短期行為。換句話說，4PL是沒有前途的?！?
4PL是什么？
ChristianSalvesen(SC)物流公司的歐洲部供應(yīng)鏈主管杰森·希伯斯（JasonHibbs）先生說：“很難給4PL一個正式的定義。它是一個管理流程，通過咨詢、IT技術(shù)等手段隨時對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)、各個方面的運作做出調(diào)整。它的特點是：在整個過程中，4PL自己不投入任何的固定資產(chǎn)，而是對買賣雙方、以及第三方物流供應(yīng)商的資產(chǎn)和行為進(jìn)行合理的調(diào)配和管理，提供一個完整的解決方案。SC物流為杜邦公司在歐洲范圍內(nèi)的尼龍產(chǎn)品進(jìn)行全程管理，這個過程從生產(chǎn)線開始，途經(jīng)倉庫、配送中心，最后到客戶。在這個過程中，我們不使用自己的車隊和倉庫，甚至不會動用SC的配送網(wǎng)絡(luò)，只是幫助杜邦公司把產(chǎn)品的配送時間和運輸力量調(diào)配到一個最合理的狀態(tài)。這就是一個典型的4PL例子?！?BR> 如果說第四方物流就是不投入任何的固定資產(chǎn)，這當(dāng)然很容易，但從目前情況看來，這顯然是一種超乎理想的狀態(tài)。因為不投入任何固定資產(chǎn)，卻能在這個圈子里玩得轉(zhuǎn)的4PL并沒有幾家。那些做得好的4PL一般都與傳統(tǒng)意義上的3PL有著千絲萬縷的聯(lián)系，包括SC物流公司也是如此。難怪杰森·希伯斯這樣自圓其說：“盡管擁有提供第四方物流服務(wù)的能力，但我們并不把自己標(biāo)榜為4PL?！?BR> GIST的解決方案總監(jiān)邁克·弗萊恩（MikeFlynn）說：“4PL是否是用自己的資產(chǎn)來為客戶服務(wù)，這并不重要。但一個功能完善的關(guān)系網(wǎng)以及對這個網(wǎng)絡(luò)的管理經(jīng)驗將會對你日后的成功相當(dāng)關(guān)鍵?？蛻粼趯ふ业谒姆轿锪鞯暮献骰锇闀r，往往希望碰到的是一個有良好供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的公司。從這個角度來看，4PL從傳統(tǒng)的3PL企業(yè)演變而來是比較現(xiàn)實的?！盙IST公司和CS一樣，雖不自稱是4PL，但也在做著4PL的業(yè)務(wù)，他們?yōu)闅W洲許多半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家提供全球性的原料采購和產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)，監(jiān)控整個流程。
德迅的雷恩·斯通（LeighStone）也認(rèn)為，原有的3PL資源為4PL的順利運作起到很大的作用：“我們最近和NORTEL網(wǎng)絡(luò)公司簽了第四方物流的合作協(xié)議。NORTEL之所以認(rèn)可德迅公司，很大一部分原因歸功我們曾為他們提供了優(yōu)質(zhì)的3PL服務(wù)。”
WINCANTON公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)大衛(wèi)·福賽特（DaveFawcett）說：“在爭取一個第四方物流合同時，如果你能很具體的說明在整個過程中你起到的作用是什么，在每一個的環(huán)節(jié)中，你能控制到哪一步，那么，你贏得這份合同的可能性就會更大。換句話說，如果你對貨物的運輸和配送有一定的實際操作經(jīng)驗，客戶就會認(rèn)可你。”
4PL的市場
Tibbett&Britten的總裁約翰·哈維（JohnHarvey）說：“大宗的國際貿(mào)易合同是產(chǎn)生4PL需求的前提，4PL的作用主要體現(xiàn)在對國際間的采購、生產(chǎn)和銷售的管理上，這也就是在汽車、化學(xué)品和電器領(lǐng)域里，4PL一般都能如魚得水的原因?！?BR> GIST的邁克·弗萊恩的說法和約翰·哈維如出一轍：“真正的4PL市場是國際貿(mào)易產(chǎn)生的物流機會，因為所有的生產(chǎn)商、零售商，甚至運輸商都無法完全控制國際供應(yīng)鏈中的所有因素，而這正是4PL的用武之地。如果僅僅是對國內(nèi)的供應(yīng)鏈部分進(jìn)行監(jiān)管，那并不是真正意義上的4PL。”
4PL的軟肋
杰森·希伯斯說：“一個沒有自己固定資產(chǎn)的4PL，要讓客戶認(rèn)可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務(wù)就是管理是他人的資產(chǎn)、他人的網(wǎng)絡(luò)。4PL不但要為客戶設(shè)計一個價位合理的供應(yīng)鏈解決方案，更重要的是在這個價位的基礎(chǔ)上，從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協(xié)議。如果承運人和配送商或是其他環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)你對客戶的承諾的話，那你提供的就是一個失敗的4PL服務(wù)?！?BR> 4PL的另一個難言之苦是與3PL的尷尬關(guān)系。杰森·希伯斯說：“在很多時候，4PL是客戶和3PL之間的橋梁，如果3PL與4PL的合作出現(xiàn)裂痕，往往是合作因為信任危機轉(zhuǎn)化成了競爭關(guān)系。作為一個3PL，難免會產(chǎn)生這樣的擔(dān)心：4PL自由進(jìn)出你的信息系統(tǒng)，掌握你的價格和服務(wù)特色，然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭?！?BR> 雷恩·斯通說：“很多3PL會在合作初期放棄4PL，因為兩者之間的市場及其相似，在爭取某些客戶時，甚至達(dá)到了短兵相接的地步。誰也不會愿意讓一個競爭對手來管理自己的業(yè)務(wù)?！?BR> 4PL的前景
客戶對于4PL的滿意主要來源于成本壓縮以及供應(yīng)鏈的可視化程度，因此，4PL的出路不外乎是在這兩方面做足功夫。
在壓縮成本方面，TDG的營銷和信息技術(shù)總監(jiān)是這樣說的：“在簽訂4PL協(xié)議時，大多數(shù)的客戶往往會對4PL提出每年縮減5%的開支的要求，這是不現(xiàn)實的。客戶很難理解4PL能提供給客戶的好處不僅僅是財務(wù)報表上顯示的盈利，更多的是讓他們能專注于核心業(yè)務(wù)。也就是說，4PL并不一定能為你省錢，而是讓你的投資更加到位和有效，其實，這也是壓縮成本的方式?！?BR> 在提高供應(yīng)鏈可視化程度方面，GIST的邁克·弗萊恩說：“大部分公司只專注于自身的工作流程，并不關(guān)心整個供應(yīng)鏈在發(fā)生什么情況。所以，問題只有在客戶提意見，而不是在開始出現(xiàn)時就得到解決和補救，這種狀況對減少貨存、周轉(zhuǎn)時間和壓縮成本都沒有好處。讓4PL介入，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的可視性管理是解決上述問題的關(guān)鍵。”
但是，在做好以上兩個方面之后，是否就意味著4PL前途光明呢？杰森·希伯斯不無疑慮的說：“用成本的壓縮程度來證明4PL的好處并非長久之計。因為隨著客戶的供應(yīng)鏈管理逐步走向正軌，成本可壓縮的余地就會越來越小了。而客戶要求4PL不斷提供增值服務(wù)，每年的成本都有所壓縮是不可能的。這時候，4PL所能做的只能是維持固有的模式了。”
約翰·哈維也認(rèn)為4PL的局限性很大：“對于客戶而言，與4PL的合作是一種短期行為。換句話說，4PL是沒有前途的?！?