盡管幾乎所有企業(yè)都宣稱“寶貴的資產(chǎn)就是人”，但近年來，人力資源管理這項職能，正面臨著愈來愈多的質(zhì)疑和批評。
英國金融時報的專欄作家盧克。約翰遜（Luke Johnson）去年二月撰文指稱，人力資源是一項“必要之惡”，是“難以創(chuàng)造直接生產(chǎn)力的一項累贅”。近，普華永道針對全球1150名高管人員的調(diào)查，又指出人力資源管理“正處于低潮”，而且“人資主管在高管會議中的影響力甚微”。這些負(fù)面看法源自何處？
英國人力資源管理協(xié)會（CIPD）主席麥克唐諾（Mike McDonnell）指出，人們至今還在懷疑人力資源管理的功效，是因為人資“乃是一項運(yùn)作于定量環(huán)境的定性職能”。他舉例說明，像銷售、IT這類職能，可以很輕易地通過結(jié)果來衡量效能，但是想衡量人力資源的投資報酬率，可不是那么簡單的事。
“如果你投入10萬英鎊建立一個新的IT系統(tǒng)，你很快就可以算出報酬率是多少。但如果你花10萬英鎊在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程上，想計算它的投入產(chǎn)出比卻非常困難。”麥克唐諾說。
這正好點(diǎn)出了人資人員的尷尬處境：他們很難拿出確切的證據(jù)，來證明自己能為公司帶來多少價值。
人資人員的當(dāng)務(wù)之急是，必須建立一套“基于證據(jù)”的管理模式。“建立一個數(shù)據(jù)庫，記錄現(xiàn)在的內(nèi)外部情勢以及企業(yè)的人才情況，找出那些需要改進(jìn)的地方?！比肆Y源咨詢公司Getfeedback總經(jīng)理阿里。吉爾（Ali Gill）表示，“你必須知道現(xiàn)在的狀況是怎樣，有哪些可以改進(jìn)的地方，然后才能有的放矢?！?BR> 其中格外重要的是，要利用數(shù)據(jù)庫記錄員工績效的改進(jìn)情形?！斑@是衡量人力資源效能的根本。如果連這個都不知道，你要怎么證明人資的價值？”吉爾說。
而且，收集、分析數(shù)據(jù)的時間愈長，所得到的資料愈有用。例如，蘇格蘭皇家銀行的人力資本戰(zhàn)略經(jīng)理格雷格。艾特肯（Greg Aitken）從2000年就開始搜集領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的數(shù)據(jù)，他建立了一套指標(biāo)體系，用來衡量公司內(nèi)部人員的領(lǐng)導(dǎo)力技能狀況。
經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)搜集和分析，他可以輕易指出目前各部門管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并根據(jù)市場和顧客的需求，規(guī)劃進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程?！斑@類數(shù)據(jù)要比一般的銷售業(yè)績分布圖有意義多了?！彼f。
不過，關(guān)鍵問題在于，你應(yīng)該重點(diǎn)分析什么數(shù)據(jù)？
德勤咨詢英國分公司的人力資源經(jīng)理蘇珊。施特勒（Susan Steele）表示，在推動任何變革前，人資人員必須先確認(rèn)應(yīng)該掌握什么證據(jù)，來證明變革是成功的?！澳惚仨氈莱晒?yīng)該是什么樣子的?！彼f。
“你需要定下指標(biāo)和滯后指標(biāo)。指標(biāo)用來指引計劃的方向，而滯后指標(biāo)用來在若干時間后，證明你是否取得了應(yīng)有的成績?！边@正是施特勒的團(tuán)隊在2007年1月時采用的方法，當(dāng)時他們正試圖推動一項計劃，來減少公司行政助理的離職率。
對咨詢公司而言，行政助理可以有效支持合伙人和經(jīng)理的工作，并且提高整體的工作效率。但在2007年之前，德勤的行政助理離職率已經(jīng)攀升到影響整體運(yùn)營的程度了。“當(dāng)時我們對行政助理的工作定位有問題，這導(dǎo)致行政助理的工作滿意度降低、離職率上升，這反過來又導(dǎo)致合伙人們的不滿——于是我們不得不給行政助理短期加薪以求使他們留下來，整個情況糟透了。”施特勒說。
為了解決這個問題，德勤雇用了第三方的咨詢機(jī)構(gòu)，為行政助理舉辦保密的座談活動，試圖發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。隨后人資人員和行政助理展開深入溝通，希望對行政助理的招聘和管理方式進(jìn)行改進(jìn)。
“我們很快就發(fā)現(xiàn)，來自行政助理們的抱怨電話少了很多，這說明我們的行動方向正確?！笔┨乩照f。隨后，更確鑿的證據(jù)出現(xiàn)了——年度統(tǒng)計顯示，行政助理的離職率下降了20至30個百分點(diǎn)，同時當(dāng)年有更多內(nèi)部員工來應(yīng)征行政助理的崗位?！敖Y(jié)果在去年，我們節(jié)省了33%的招聘預(yù)算?！?BR> 另一個例子來自的瑞典保安公司Securitas.人力資源咨詢專家、Personnel Works Paitnership高級合伙人保羅?？ǘ魉梗≒aul Kearns）近協(xié)助Securitas公司進(jìn)行了一系列的人力資源變革。變革的過程包含由直線部門經(jīng)理和人資主管共同組成團(tuán)隊，討論如何使人資戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，并且設(shè)法發(fā)掘出每位員工的潛力。
“這表示人資人員必須去思考，哪些培訓(xùn)是適當(dāng)?shù)模男﹩T工能力需要被培養(yǎng)，又應(yīng)該如何提高員工的參與和投入感?！笨ǘ魉拐f。
更重要的是，變革團(tuán)隊把公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解，形成各個環(huán)節(jié)的具體衡量指標(biāo)——這就有助于證明人力資源管理的作用。
例如，Securitas公司其中一項目標(biāo)是提高所有保全團(tuán)隊的反應(yīng)速度?！盀榱烁_地測量反應(yīng)速度，我們不是以團(tuán)隊為單位，而是以個人為單位，測量他們每次對客戶保全電話的反應(yīng)時間。”結(jié)果，一張張詳盡的反應(yīng)時間圖被勾勒出來，每個人不但可以看到自己的進(jìn)步，也可以與其他同事比較。
“這提供了確鑿的證據(jù)，告訴我們每個人的工作表現(xiàn)如何，有沒有進(jìn)步，同時也證明了人資部門的工作成效。”卡恩斯說。
英國金融時報的專欄作家盧克。約翰遜（Luke Johnson）去年二月撰文指稱，人力資源是一項“必要之惡”，是“難以創(chuàng)造直接生產(chǎn)力的一項累贅”。近，普華永道針對全球1150名高管人員的調(diào)查，又指出人力資源管理“正處于低潮”，而且“人資主管在高管會議中的影響力甚微”。這些負(fù)面看法源自何處？
英國人力資源管理協(xié)會（CIPD）主席麥克唐諾（Mike McDonnell）指出，人們至今還在懷疑人力資源管理的功效，是因為人資“乃是一項運(yùn)作于定量環(huán)境的定性職能”。他舉例說明，像銷售、IT這類職能，可以很輕易地通過結(jié)果來衡量效能，但是想衡量人力資源的投資報酬率，可不是那么簡單的事。
“如果你投入10萬英鎊建立一個新的IT系統(tǒng)，你很快就可以算出報酬率是多少。但如果你花10萬英鎊在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程上，想計算它的投入產(chǎn)出比卻非常困難。”麥克唐諾說。
這正好點(diǎn)出了人資人員的尷尬處境：他們很難拿出確切的證據(jù)，來證明自己能為公司帶來多少價值。
人資人員的當(dāng)務(wù)之急是，必須建立一套“基于證據(jù)”的管理模式。“建立一個數(shù)據(jù)庫，記錄現(xiàn)在的內(nèi)外部情勢以及企業(yè)的人才情況，找出那些需要改進(jìn)的地方?！比肆Y源咨詢公司Getfeedback總經(jīng)理阿里。吉爾（Ali Gill）表示，“你必須知道現(xiàn)在的狀況是怎樣，有哪些可以改進(jìn)的地方，然后才能有的放矢?！?BR> 其中格外重要的是，要利用數(shù)據(jù)庫記錄員工績效的改進(jìn)情形?！斑@是衡量人力資源效能的根本。如果連這個都不知道，你要怎么證明人資的價值？”吉爾說。
而且，收集、分析數(shù)據(jù)的時間愈長，所得到的資料愈有用。例如，蘇格蘭皇家銀行的人力資本戰(zhàn)略經(jīng)理格雷格。艾特肯（Greg Aitken）從2000年就開始搜集領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的數(shù)據(jù)，他建立了一套指標(biāo)體系，用來衡量公司內(nèi)部人員的領(lǐng)導(dǎo)力技能狀況。
經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)搜集和分析，他可以輕易指出目前各部門管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并根據(jù)市場和顧客的需求，規(guī)劃進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程?！斑@類數(shù)據(jù)要比一般的銷售業(yè)績分布圖有意義多了?！彼f。
不過，關(guān)鍵問題在于，你應(yīng)該重點(diǎn)分析什么數(shù)據(jù)？
德勤咨詢英國分公司的人力資源經(jīng)理蘇珊。施特勒（Susan Steele）表示，在推動任何變革前，人資人員必須先確認(rèn)應(yīng)該掌握什么證據(jù)，來證明變革是成功的?！澳惚仨氈莱晒?yīng)該是什么樣子的?！彼f。
“你需要定下指標(biāo)和滯后指標(biāo)。指標(biāo)用來指引計劃的方向，而滯后指標(biāo)用來在若干時間后，證明你是否取得了應(yīng)有的成績?！边@正是施特勒的團(tuán)隊在2007年1月時采用的方法，當(dāng)時他們正試圖推動一項計劃，來減少公司行政助理的離職率。
對咨詢公司而言，行政助理可以有效支持合伙人和經(jīng)理的工作，并且提高整體的工作效率。但在2007年之前，德勤的行政助理離職率已經(jīng)攀升到影響整體運(yùn)營的程度了。“當(dāng)時我們對行政助理的工作定位有問題，這導(dǎo)致行政助理的工作滿意度降低、離職率上升，這反過來又導(dǎo)致合伙人們的不滿——于是我們不得不給行政助理短期加薪以求使他們留下來，整個情況糟透了。”施特勒說。
為了解決這個問題，德勤雇用了第三方的咨詢機(jī)構(gòu)，為行政助理舉辦保密的座談活動，試圖發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。隨后人資人員和行政助理展開深入溝通，希望對行政助理的招聘和管理方式進(jìn)行改進(jìn)。
“我們很快就發(fā)現(xiàn)，來自行政助理們的抱怨電話少了很多，這說明我們的行動方向正確?！笔┨乩照f。隨后，更確鑿的證據(jù)出現(xiàn)了——年度統(tǒng)計顯示，行政助理的離職率下降了20至30個百分點(diǎn)，同時當(dāng)年有更多內(nèi)部員工來應(yīng)征行政助理的崗位?！敖Y(jié)果在去年，我們節(jié)省了33%的招聘預(yù)算?！?BR> 另一個例子來自的瑞典保安公司Securitas.人力資源咨詢專家、Personnel Works Paitnership高級合伙人保羅?？ǘ魉梗≒aul Kearns）近協(xié)助Securitas公司進(jìn)行了一系列的人力資源變革。變革的過程包含由直線部門經(jīng)理和人資主管共同組成團(tuán)隊，討論如何使人資戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，并且設(shè)法發(fā)掘出每位員工的潛力。
“這表示人資人員必須去思考，哪些培訓(xùn)是適當(dāng)?shù)模男﹩T工能力需要被培養(yǎng)，又應(yīng)該如何提高員工的參與和投入感?！笨ǘ魉拐f。
更重要的是，變革團(tuán)隊把公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解，形成各個環(huán)節(jié)的具體衡量指標(biāo)——這就有助于證明人力資源管理的作用。
例如，Securitas公司其中一項目標(biāo)是提高所有保全團(tuán)隊的反應(yīng)速度?！盀榱烁_地測量反應(yīng)速度，我們不是以團(tuán)隊為單位，而是以個人為單位，測量他們每次對客戶保全電話的反應(yīng)時間。”結(jié)果，一張張詳盡的反應(yīng)時間圖被勾勒出來，每個人不但可以看到自己的進(jìn)步，也可以與其他同事比較。
“這提供了確鑿的證據(jù)，告訴我們每個人的工作表現(xiàn)如何，有沒有進(jìn)步，同時也證明了人資部門的工作成效。”卡恩斯說。