福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。
喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干銷售，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占股本的百分之40、30、30。喬國棟任董事長兼總經(jīng)理，但干銷售是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜攧?wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯。
從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。
七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來，喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。領(lǐng)導(dǎo)班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，班子意見先是不一致的。爭論再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。
公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務(wù)科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說：“我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，愛跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道?！彼翘煸谑程?，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動，馬上遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要”。
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行。”
通知發(fā)下后，各車間主任對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同了，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳都給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵，懲罰，招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活?”
有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎?我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事?”“我炒了她的魷魚。”“這我知道，但為什么呢?”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛?可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才……”“我不喜歡她—這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。
郭主任把這事向劉廠長做了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減，主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部門，他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作，郭主任還是回他財務(wù)科去做原來的成本會計為好。
老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。
思考題
1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的?為什么看來這套辦法還算有效?
2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎?若恰當(dāng)，為什么?不恰當(dāng)，又為什么?
3.郭翰文改行干人事，是否合適?為什么說合適，或為什么說不合適?
4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定?為什么?
5.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理?你從這案例的研討中得到些什么教益?
喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干銷售，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占股本的百分之40、30、30。喬國棟任董事長兼總經(jīng)理，但干銷售是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜攧?wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯。
從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。
七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來，喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。領(lǐng)導(dǎo)班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，班子意見先是不一致的。爭論再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。
公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務(wù)科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說：“我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，愛跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道?！彼翘煸谑程?，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動，馬上遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要”。
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行。”
通知發(fā)下后，各車間主任對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同了，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳都給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵，懲罰，招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活?”
有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎?我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事?”“我炒了她的魷魚。”“這我知道，但為什么呢?”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛?可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才……”“我不喜歡她—這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。
郭主任把這事向劉廠長做了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減，主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部門，他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作，郭主任還是回他財務(wù)科去做原來的成本會計為好。
老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。
思考題
1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的?為什么看來這套辦法還算有效?
2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎?若恰當(dāng)，為什么?不恰當(dāng)，又為什么?
3.郭翰文改行干人事，是否合適?為什么說合適，或為什么說不合適?
4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定?為什么?
5.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理?你從這案例的研討中得到些什么教益?