IT項(xiàng)目能夠取得成功并被客戶(hù)認(rèn)可，建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是其必要條件。雖然優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不一定能完成最終交付，但成功項(xiàng)目必然需要對(duì)目標(biāo)理解清晰、互信互助的團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成。作為項(xiàng)目經(jīng)理，除了負(fù)有組織小組成員共同制定團(tuán)隊(duì)協(xié)作制度責(zé)任外，更應(yīng)積極改善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作環(huán)境，推進(jìn)組織構(gòu)建和成員自我綜合素質(zhì)提高。
許多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)建設(shè)依賴(lài)于成員之間溝通交流渠道是否完善，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人道德品質(zhì)似乎無(wú)關(guān)宏旨。但從之前國(guó)內(nèi)許多IT項(xiàng)目實(shí)施或成或敗的經(jīng)驗(yàn)中注意到，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人修養(yǎng)的確可以影響小組成員合作方式、工作方法。如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠在小組成員間樹(shù)立一個(gè)典范，對(duì)團(tuán)隊(duì)施加正面的影響，必有助于團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)工作方式、內(nèi)部溝通渠道，自然而然指引小組向共同目標(biāo)努力。
我國(guó)自古重視人情與道德榜樣，項(xiàng)目經(jīng)理若能在現(xiàn)代管理所定義的制度基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)人文精神付諸項(xiàng)目組織管理中，以“人情”實(shí)現(xiàn)制度，必能改進(jìn)人員管理，推動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
一、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解和信任
在項(xiàng)目組成立初期，成員之間必然存在許多由于不了解而帶來(lái)的誤解、甚至猜忌，從而阻礙良好內(nèi)部溝通渠道建立，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作氣氛緊張——工作效率比預(yù)期要低許多。有時(shí)候，隨著共事日久，了解增多，交流障礙亦不復(fù)存在，組織就此形成凝聚力，進(jìn)入正軌發(fā)展階段。而另外一些項(xiàng)目組成員之間的互信直到項(xiàng)目交付也未建立，溝通反饋亦存在較大障礙，可能影響項(xiàng)目工作，不得不推遲關(guān)鍵任務(wù)完成時(shí)間。
就以云南IT行業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，從業(yè)人員流動(dòng)頻繁，各自都有不同他人的職業(yè)經(jīng)歷，很難保證IT項(xiàng)目組初始建立時(shí)項(xiàng)目?jī)?nèi)部就有很好的溝通，亦不能保證成員之間都能互信并協(xié)同工作。在此情形下，強(qiáng)求成員執(zhí)行各種制度，非但得不到小組成員間諒解并達(dá)成共識(shí)，甚至?xí)茐膱F(tuán)隊(duì)初創(chuàng)時(shí)微妙平衡，項(xiàng)目功虧一簣。
面對(duì)項(xiàng)目構(gòu)建時(shí)各個(gè)成員，如果項(xiàng)目經(jīng)理本著“仁”的精神，仁者愛(ài)人，尊重每一個(gè)成員，關(guān)注其各異的經(jīng)歷背景，保障其權(quán)益訴求，從而讓項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員都能感到適其所需的恰當(dāng)關(guān)懷。
項(xiàng)目經(jīng)理有必要經(jīng)常和小組成員就許多技術(shù)問(wèn)題或非技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行交流，在溝通過(guò)程中，齊之以禮，即使雙方未能就特定問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)，整個(gè)過(guò)程仍然是輕松和愉悅的，都能夠充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，在將來(lái)工作中，不致因?yàn)橐酝袪?zhēng)議而產(chǎn)生溝通障礙。待人以禮，一般認(rèn)為是在談話(huà)或者其他情形下注重基本禮節(jié)；固然禮通過(guò)應(yīng)有的禮貌來(lái)表現(xiàn)。但其根本是毫無(wú)保留、平等的看待對(duì)方。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都能親身實(shí)踐“禮”，當(dāng)然能夠達(dá)到“仁”，從而營(yíng)造團(tuán)隊(duì)良好工作氛圍，積極溝通，相互了解，相互信任，相互幫助，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。
二、引導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員積極工作
僅僅只有良好溝通，及時(shí)交流反饋各種信息，仍不能保證小組成員在合適的崗位做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。如何調(diào)度崗位使組織成員限度發(fā)揮才智、積極工作就需要項(xiàng)目經(jīng)理仔細(xì)考慮了。
Y理論的許多觀(guān)點(diǎn)與“性善說(shuō)”有近似之處。作為項(xiàng)目經(jīng)理，或者組織其他成員在工作、交流過(guò)程中，都應(yīng)當(dāng)注意到每一個(gè)人說(shuō)話(huà)做事的出發(fā)點(diǎn)都是善意的?；诖耍?xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)情況下，必須認(rèn)為每一個(gè)成員都是合格的，只是沒(méi)有在適當(dāng)?shù)膷徫话l(fā)揮其才能。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有當(dāng)然責(zé)任安排成員工作任務(wù)，與其一同探討提高工作績(jī)效的可能。
在此情況下，激發(fā)組織潛能成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做到“尚賢”。具體而微，即褒獎(jiǎng)小組每一個(gè)成員所作的工作而不論巨細(xì)，鼓勵(lì)其取得的成就而不論大小，保證其獲得應(yīng)得的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；在評(píng)價(jià)其工作績(jī)效時(shí)，盡可能公正持中；在發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，允許所有成員各自闡明觀(guān)點(diǎn)，若存在分歧則展開(kāi)積極討論。
雖然項(xiàng)目經(jīng)理在一定程度上能夠創(chuàng)造利于組織成員積極工作的條件，但不意味著組織成員會(huì)盡心盡力完成工作任務(wù)。相信絕大多數(shù)人厭倦頻繁而沒(méi)有討論結(jié)果的會(huì)議、無(wú)休止的加班。此時(shí)，就應(yīng)該給予組織成員寬松的工作環(huán)境。充分考慮個(gè)人工作之外的生活需要，完全尊重其個(gè)人隱私，確保其個(gè)人正當(dāng)權(quán)益,,例如休息,,不受項(xiàng)目趕工等因素而損害。過(guò)多的加班并不能直接促使項(xiàng)目更快完成；但合理個(gè)人休息確實(shí)能夠保障高效率的工作。雖然許多例子只從某一方面證明上述觀(guān)點(diǎn)，但實(shí)情如此。這樣便能改善工作環(huán)境，收到立竿見(jiàn)影的實(shí)效。
三、項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵作用
當(dāng)一個(gè)IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后，經(jīng)過(guò)磨合期進(jìn)入規(guī)范運(yùn)作時(shí)期，各種人員管理制度逐漸發(fā)揮積極作用。項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)冀望于此類(lèi)規(guī)程可以真正約束、引導(dǎo)組織，使之朝正確目標(biāo)努力。
然而，組織內(nèi)部仍然有許多無(wú)法問(wèn)題無(wú)法用制度框架解決。譬如，在探討某個(gè)綜合布線(xiàn)方案可行，是否根據(jù)實(shí)際場(chǎng)地限制變更原設(shè)計(jì)時(shí)，工程技術(shù)人員很可能有分歧。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，此類(lèi)爭(zhēng)議更是伴隨始終——用戶(hù)需求分析、功能規(guī)格需求說(shuō)明書(shū)、軟件概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)，總是缺乏代碼細(xì)節(jié)的定義,,因?yàn)檐浖旧黼y以度量，不同于布線(xiàn)方案是可度量的，程序員之間各異編程經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣會(huì)影響他們做出完全不同的選擇。
許多人都希望有一個(gè)中立仲裁者判斷是非，但都堅(jiān)持自己是正確的。顯而易見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理此時(shí)能做的不是解決爭(zhēng)議，決定是非；這或許會(huì)招致更多爭(zhēng)議，影響具體問(wèn)題解決；并且，項(xiàng)目經(jīng)理不見(jiàn)得就是相關(guān)技術(shù)問(wèn)題權(quán)威的專(zhuān)家，即使專(zhuān)家在很多細(xì)節(jié)上也不易做出最正確抉擇。項(xiàng)目經(jīng)理能做的就是淡化爭(zhēng)議。
上善若水，水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)。爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理最合適的選擇，莫如因勢(shì)利導(dǎo)，肯定雙方愿意為項(xiàng)目工作獻(xiàn)策獻(xiàn)力的精神，而忽略雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。待矛盾緩和時(shí)，再鼓勵(lì)雙方提出各自的觀(guān)點(diǎn)、論據(jù)，組織成員展開(kāi)討論，共同找出問(wèn)題的可行技術(shù)解決方案。在這一過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理并非充當(dāng)“和事佬”角色，而是順其自然，在爭(zhēng)論最激烈時(shí)避開(kāi)矛盾，雙方態(tài)度趨于緩和時(shí)再各自拿出能使對(duì)方信服的證據(jù)，說(shuō)服小組成員采信其看法。有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，絕大多數(shù)人都會(huì)變得易怒且固執(zhí)；心情平靜時(shí)，理智才能使人做出最正確的判斷。項(xiàng)目經(jīng)理作為團(tuán)隊(duì)，采取的正是這一自然之道。
圣人之道，為而不爭(zhēng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)部出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，不僅僅判斷是非，更進(jìn)而加入辯論，那項(xiàng)目經(jīng)理就采取了最糟糕的辦法解決問(wèn)題。
在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，調(diào)度人員安排工作也是項(xiàng)目經(jīng)理必須面對(duì)的管理難題。例如某項(xiàng)重要任務(wù)，A有能力勝任但不愿完成，B希望接到任務(wù)而能力似乎不足；那項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)覺(jué)得安排誰(shuí)來(lái)完成都不是方案，即使之前項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)說(shuō)明了由誰(shuí)來(lái)完成。
一個(gè)稱(chēng)職團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，絕不可能強(qiáng)迫A去做他不愿做的事，也不愿接受B因?yàn)槟芰Σ蛔愣鴮?dǎo)致返工,,甚至將工作重新轉(zhuǎn)到A,,?！凹核挥鹗┯谌恕?。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)按照原定計(jì)劃安排A完成此項(xiàng)任務(wù)，因?yàn)檫@可能是項(xiàng)目按期交付的關(guān)鍵。固然能夠利用職權(quán)，對(duì)A施以強(qiáng)力影響甚至負(fù)激勵(lì)，要求其按期完成任務(wù)。但更好的選擇是，項(xiàng)目經(jīng)理率先垂范，做出恰當(dāng)適度表率，并在可能條件下盡量給予A精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使其能自我認(rèn)同項(xiàng)目組目標(biāo)，愉快的主動(dòng)接受此項(xiàng)任務(wù)指派。即類(lèi)似于傳統(tǒng)所說(shuō)曉以大義。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理自己就應(yīng)首先了解組織所謂“義”。
四、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)判
不管項(xiàng)目成員是否經(jīng)常持續(xù)合作，項(xiàng)目經(jīng)理都需要在項(xiàng)目實(shí)施、收尾各個(gè)階段評(píng)判個(gè)人績(jī)效。公平、公開(kāi)、公正，是組織在評(píng)判個(gè)人成績(jī)時(shí)必須堅(jiān)持的原則。然而，即使完全貫徹上述原則，采用數(shù)字化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，仍不能保證組織內(nèi)部成員都認(rèn)同績(jī)效評(píng)定。這是因?yàn)槿伺c生俱來(lái)復(fù)雜、多變、貪婪的本性；不能要求項(xiàng)目經(jīng)理或其他成員始終以純真、無(wú)私的心待人接物——人性的做法是，承認(rèn)人性弱點(diǎn)是道德的，善加利用，在“公”“私”之間取得相對(duì)平衡。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，雖不能要求其他成員放棄私欲，只能努力克制自己的私欲。淡泊名利，絕圣棄智，以自身微力感召組織成員接受相對(duì)合理的績(jī)效考量,,很難也無(wú)必要做到完全合理，盡可能使最多數(shù)成員滿(mǎn)意即可。
如果涉及到精神支持、物質(zhì)分配、職業(yè)規(guī)劃等具體細(xì)節(jié)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)秉持“己欲達(dá)必先達(dá)人，己欲立必先立人”的信心，首先為相關(guān)人員充分考慮，量力滿(mǎn)足其各層次需要，在公與一己之私間做出正確選擇。
倘若項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，某些任務(wù)執(zhí)行者出現(xiàn)交付偏差，甚至為特定事件負(fù)有責(zé)任，雖然最終績(jī)效評(píng)定需要有所體現(xiàn)，但項(xiàng)目經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目對(duì)組織外部項(xiàng)目干系人負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)忍辱負(fù)重，主動(dòng)承擔(dān)或分擔(dān)特定事件責(zé)任，而將具體執(zhí)行人的責(zé)任縮小到組織內(nèi)部。這也是組織和個(gè)人道義所在。假使特定事件責(zé)任人將在組織內(nèi)部被處理，項(xiàng)目經(jīng)理莫如“大直若屈，大巧若拙，大辯若訥”，以寬容愛(ài)人之心為當(dāng)事人負(fù)起應(yīng)有義務(wù)，柔服各方。
五、總結(jié)
雖然項(xiàng)目管理是以數(shù)字方式管理項(xiàng)目，IT行業(yè)更賴(lài)Information Technology生存，IT項(xiàng)目當(dāng)然要利用科學(xué)方式管理。其中包括各種制度計(jì)劃建立、精確計(jì)算成本產(chǎn)出、量化分析項(xiàng)目績(jī)效，以及科學(xué)合理的定義目標(biāo)和執(zhí)行項(xiàng)目分解任務(wù)。但是，人不可能用數(shù)學(xué)指標(biāo)評(píng)價(jià)本性，亦無(wú)法完全依靠制度來(lái)約束——實(shí)在沒(méi)有一種技術(shù)或理論能夠控制人的思想。
因此，將傳統(tǒng)人文精神符合當(dāng)代需要的積極面用諸IT項(xiàng)目管理,,人員，團(tuán)隊(duì),,，漸次以人情培育各種制度施行，在傳統(tǒng)與法則之間取得良好平衡，并為將來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字管理作好準(zhǔn)備。
許多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)建設(shè)依賴(lài)于成員之間溝通交流渠道是否完善，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人道德品質(zhì)似乎無(wú)關(guān)宏旨。但從之前國(guó)內(nèi)許多IT項(xiàng)目實(shí)施或成或敗的經(jīng)驗(yàn)中注意到，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人修養(yǎng)的確可以影響小組成員合作方式、工作方法。如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠在小組成員間樹(shù)立一個(gè)典范，對(duì)團(tuán)隊(duì)施加正面的影響，必有助于團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)工作方式、內(nèi)部溝通渠道，自然而然指引小組向共同目標(biāo)努力。
我國(guó)自古重視人情與道德榜樣，項(xiàng)目經(jīng)理若能在現(xiàn)代管理所定義的制度基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)人文精神付諸項(xiàng)目組織管理中，以“人情”實(shí)現(xiàn)制度，必能改進(jìn)人員管理，推動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
一、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解和信任
在項(xiàng)目組成立初期，成員之間必然存在許多由于不了解而帶來(lái)的誤解、甚至猜忌，從而阻礙良好內(nèi)部溝通渠道建立，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作氣氛緊張——工作效率比預(yù)期要低許多。有時(shí)候，隨著共事日久，了解增多，交流障礙亦不復(fù)存在，組織就此形成凝聚力，進(jìn)入正軌發(fā)展階段。而另外一些項(xiàng)目組成員之間的互信直到項(xiàng)目交付也未建立，溝通反饋亦存在較大障礙，可能影響項(xiàng)目工作，不得不推遲關(guān)鍵任務(wù)完成時(shí)間。
就以云南IT行業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，從業(yè)人員流動(dòng)頻繁，各自都有不同他人的職業(yè)經(jīng)歷，很難保證IT項(xiàng)目組初始建立時(shí)項(xiàng)目?jī)?nèi)部就有很好的溝通，亦不能保證成員之間都能互信并協(xié)同工作。在此情形下，強(qiáng)求成員執(zhí)行各種制度，非但得不到小組成員間諒解并達(dá)成共識(shí)，甚至?xí)茐膱F(tuán)隊(duì)初創(chuàng)時(shí)微妙平衡，項(xiàng)目功虧一簣。
面對(duì)項(xiàng)目構(gòu)建時(shí)各個(gè)成員，如果項(xiàng)目經(jīng)理本著“仁”的精神，仁者愛(ài)人，尊重每一個(gè)成員，關(guān)注其各異的經(jīng)歷背景，保障其權(quán)益訴求，從而讓項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員都能感到適其所需的恰當(dāng)關(guān)懷。
項(xiàng)目經(jīng)理有必要經(jīng)常和小組成員就許多技術(shù)問(wèn)題或非技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行交流，在溝通過(guò)程中，齊之以禮，即使雙方未能就特定問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)，整個(gè)過(guò)程仍然是輕松和愉悅的，都能夠充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，在將來(lái)工作中，不致因?yàn)橐酝袪?zhēng)議而產(chǎn)生溝通障礙。待人以禮，一般認(rèn)為是在談話(huà)或者其他情形下注重基本禮節(jié)；固然禮通過(guò)應(yīng)有的禮貌來(lái)表現(xiàn)。但其根本是毫無(wú)保留、平等的看待對(duì)方。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都能親身實(shí)踐“禮”，當(dāng)然能夠達(dá)到“仁”，從而營(yíng)造團(tuán)隊(duì)良好工作氛圍，積極溝通，相互了解，相互信任，相互幫助，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。
二、引導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員積極工作
僅僅只有良好溝通，及時(shí)交流反饋各種信息，仍不能保證小組成員在合適的崗位做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。如何調(diào)度崗位使組織成員限度發(fā)揮才智、積極工作就需要項(xiàng)目經(jīng)理仔細(xì)考慮了。
Y理論的許多觀(guān)點(diǎn)與“性善說(shuō)”有近似之處。作為項(xiàng)目經(jīng)理，或者組織其他成員在工作、交流過(guò)程中，都應(yīng)當(dāng)注意到每一個(gè)人說(shuō)話(huà)做事的出發(fā)點(diǎn)都是善意的?；诖耍?xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)情況下，必須認(rèn)為每一個(gè)成員都是合格的，只是沒(méi)有在適當(dāng)?shù)膷徫话l(fā)揮其才能。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有當(dāng)然責(zé)任安排成員工作任務(wù)，與其一同探討提高工作績(jī)效的可能。
在此情況下，激發(fā)組織潛能成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做到“尚賢”。具體而微，即褒獎(jiǎng)小組每一個(gè)成員所作的工作而不論巨細(xì)，鼓勵(lì)其取得的成就而不論大小，保證其獲得應(yīng)得的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；在評(píng)價(jià)其工作績(jī)效時(shí)，盡可能公正持中；在發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，允許所有成員各自闡明觀(guān)點(diǎn)，若存在分歧則展開(kāi)積極討論。
雖然項(xiàng)目經(jīng)理在一定程度上能夠創(chuàng)造利于組織成員積極工作的條件，但不意味著組織成員會(huì)盡心盡力完成工作任務(wù)。相信絕大多數(shù)人厭倦頻繁而沒(méi)有討論結(jié)果的會(huì)議、無(wú)休止的加班。此時(shí)，就應(yīng)該給予組織成員寬松的工作環(huán)境。充分考慮個(gè)人工作之外的生活需要，完全尊重其個(gè)人隱私，確保其個(gè)人正當(dāng)權(quán)益,,例如休息,,不受項(xiàng)目趕工等因素而損害。過(guò)多的加班并不能直接促使項(xiàng)目更快完成；但合理個(gè)人休息確實(shí)能夠保障高效率的工作。雖然許多例子只從某一方面證明上述觀(guān)點(diǎn)，但實(shí)情如此。這樣便能改善工作環(huán)境，收到立竿見(jiàn)影的實(shí)效。
三、項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵作用
當(dāng)一個(gè)IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后，經(jīng)過(guò)磨合期進(jìn)入規(guī)范運(yùn)作時(shí)期，各種人員管理制度逐漸發(fā)揮積極作用。項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)冀望于此類(lèi)規(guī)程可以真正約束、引導(dǎo)組織，使之朝正確目標(biāo)努力。
然而，組織內(nèi)部仍然有許多無(wú)法問(wèn)題無(wú)法用制度框架解決。譬如，在探討某個(gè)綜合布線(xiàn)方案可行，是否根據(jù)實(shí)際場(chǎng)地限制變更原設(shè)計(jì)時(shí)，工程技術(shù)人員很可能有分歧。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，此類(lèi)爭(zhēng)議更是伴隨始終——用戶(hù)需求分析、功能規(guī)格需求說(shuō)明書(shū)、軟件概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)，總是缺乏代碼細(xì)節(jié)的定義,,因?yàn)檐浖旧黼y以度量，不同于布線(xiàn)方案是可度量的，程序員之間各異編程經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣會(huì)影響他們做出完全不同的選擇。
許多人都希望有一個(gè)中立仲裁者判斷是非，但都堅(jiān)持自己是正確的。顯而易見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理此時(shí)能做的不是解決爭(zhēng)議，決定是非；這或許會(huì)招致更多爭(zhēng)議，影響具體問(wèn)題解決；并且，項(xiàng)目經(jīng)理不見(jiàn)得就是相關(guān)技術(shù)問(wèn)題權(quán)威的專(zhuān)家，即使專(zhuān)家在很多細(xì)節(jié)上也不易做出最正確抉擇。項(xiàng)目經(jīng)理能做的就是淡化爭(zhēng)議。
上善若水，水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)。爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理最合適的選擇，莫如因勢(shì)利導(dǎo)，肯定雙方愿意為項(xiàng)目工作獻(xiàn)策獻(xiàn)力的精神，而忽略雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。待矛盾緩和時(shí)，再鼓勵(lì)雙方提出各自的觀(guān)點(diǎn)、論據(jù)，組織成員展開(kāi)討論，共同找出問(wèn)題的可行技術(shù)解決方案。在這一過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理并非充當(dāng)“和事佬”角色，而是順其自然，在爭(zhēng)論最激烈時(shí)避開(kāi)矛盾，雙方態(tài)度趨于緩和時(shí)再各自拿出能使對(duì)方信服的證據(jù)，說(shuō)服小組成員采信其看法。有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，絕大多數(shù)人都會(huì)變得易怒且固執(zhí)；心情平靜時(shí)，理智才能使人做出最正確的判斷。項(xiàng)目經(jīng)理作為團(tuán)隊(duì)，采取的正是這一自然之道。
圣人之道，為而不爭(zhēng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)部出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，不僅僅判斷是非，更進(jìn)而加入辯論，那項(xiàng)目經(jīng)理就采取了最糟糕的辦法解決問(wèn)題。
在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，調(diào)度人員安排工作也是項(xiàng)目經(jīng)理必須面對(duì)的管理難題。例如某項(xiàng)重要任務(wù)，A有能力勝任但不愿完成，B希望接到任務(wù)而能力似乎不足；那項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)覺(jué)得安排誰(shuí)來(lái)完成都不是方案，即使之前項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)說(shuō)明了由誰(shuí)來(lái)完成。
一個(gè)稱(chēng)職團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，絕不可能強(qiáng)迫A去做他不愿做的事，也不愿接受B因?yàn)槟芰Σ蛔愣鴮?dǎo)致返工,,甚至將工作重新轉(zhuǎn)到A,,?！凹核挥鹗┯谌恕?。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)按照原定計(jì)劃安排A完成此項(xiàng)任務(wù)，因?yàn)檫@可能是項(xiàng)目按期交付的關(guān)鍵。固然能夠利用職權(quán)，對(duì)A施以強(qiáng)力影響甚至負(fù)激勵(lì)，要求其按期完成任務(wù)。但更好的選擇是，項(xiàng)目經(jīng)理率先垂范，做出恰當(dāng)適度表率，并在可能條件下盡量給予A精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使其能自我認(rèn)同項(xiàng)目組目標(biāo)，愉快的主動(dòng)接受此項(xiàng)任務(wù)指派。即類(lèi)似于傳統(tǒng)所說(shuō)曉以大義。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理自己就應(yīng)首先了解組織所謂“義”。
四、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)判
不管項(xiàng)目成員是否經(jīng)常持續(xù)合作，項(xiàng)目經(jīng)理都需要在項(xiàng)目實(shí)施、收尾各個(gè)階段評(píng)判個(gè)人績(jī)效。公平、公開(kāi)、公正，是組織在評(píng)判個(gè)人成績(jī)時(shí)必須堅(jiān)持的原則。然而，即使完全貫徹上述原則，采用數(shù)字化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，仍不能保證組織內(nèi)部成員都認(rèn)同績(jī)效評(píng)定。這是因?yàn)槿伺c生俱來(lái)復(fù)雜、多變、貪婪的本性；不能要求項(xiàng)目經(jīng)理或其他成員始終以純真、無(wú)私的心待人接物——人性的做法是，承認(rèn)人性弱點(diǎn)是道德的，善加利用，在“公”“私”之間取得相對(duì)平衡。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，雖不能要求其他成員放棄私欲，只能努力克制自己的私欲。淡泊名利，絕圣棄智，以自身微力感召組織成員接受相對(duì)合理的績(jī)效考量,,很難也無(wú)必要做到完全合理，盡可能使最多數(shù)成員滿(mǎn)意即可。
如果涉及到精神支持、物質(zhì)分配、職業(yè)規(guī)劃等具體細(xì)節(jié)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)秉持“己欲達(dá)必先達(dá)人，己欲立必先立人”的信心，首先為相關(guān)人員充分考慮，量力滿(mǎn)足其各層次需要，在公與一己之私間做出正確選擇。
倘若項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，某些任務(wù)執(zhí)行者出現(xiàn)交付偏差，甚至為特定事件負(fù)有責(zé)任，雖然最終績(jī)效評(píng)定需要有所體現(xiàn)，但項(xiàng)目經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目對(duì)組織外部項(xiàng)目干系人負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)忍辱負(fù)重，主動(dòng)承擔(dān)或分擔(dān)特定事件責(zé)任，而將具體執(zhí)行人的責(zé)任縮小到組織內(nèi)部。這也是組織和個(gè)人道義所在。假使特定事件責(zé)任人將在組織內(nèi)部被處理，項(xiàng)目經(jīng)理莫如“大直若屈，大巧若拙，大辯若訥”，以寬容愛(ài)人之心為當(dāng)事人負(fù)起應(yīng)有義務(wù)，柔服各方。
五、總結(jié)
雖然項(xiàng)目管理是以數(shù)字方式管理項(xiàng)目，IT行業(yè)更賴(lài)Information Technology生存，IT項(xiàng)目當(dāng)然要利用科學(xué)方式管理。其中包括各種制度計(jì)劃建立、精確計(jì)算成本產(chǎn)出、量化分析項(xiàng)目績(jī)效，以及科學(xué)合理的定義目標(biāo)和執(zhí)行項(xiàng)目分解任務(wù)。但是，人不可能用數(shù)學(xué)指標(biāo)評(píng)價(jià)本性，亦無(wú)法完全依靠制度來(lái)約束——實(shí)在沒(méi)有一種技術(shù)或理論能夠控制人的思想。
因此，將傳統(tǒng)人文精神符合當(dāng)代需要的積極面用諸IT項(xiàng)目管理,,人員，團(tuán)隊(duì),,，漸次以人情培育各種制度施行，在傳統(tǒng)與法則之間取得良好平衡，并為將來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字管理作好準(zhǔn)備。