我國勘察設(shè)計單位自20世紀80年代改革以來，經(jīng)過實行技術(shù)經(jīng)濟責任制，企業(yè)化管理、自收自支、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、參與市場競爭，增強了單位的活力，面貌發(fā)生了顯著的變化。
隨著世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，特別是我國加入WTO以后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都在與國際接軌，建筑工程業(yè)也不例外，必須走向國際，與國際公司競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。在這種情況下，工程建設(shè)新的體制應(yīng)運而生，通過招標投標選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工程公司，以項目法人為主體，實施建設(shè)項目承包制。在國內(nèi)大型綜合勘察設(shè)計單位正在逐步向全功能的EPC工程公司轉(zhuǎn)制。EPC工程公司對節(jié)省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟效益等方面將會收到良好的效果。
EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、采購、施工整體優(yōu)化管理。而項目采購管理是EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理的一個重要組成部分。
一、采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析設(shè)備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領(lǐng)導，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。
l、在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段，緊密配合報價部門進行投標報價。弄清有關(guān)設(shè)備、散材的規(guī)格、品種、數(shù)量和技術(shù)要求，進行市場價格調(diào)查，向報價部門提供較為可靠而合理的價格。這對于能否取得項目，能否取得正常效益，有很大影響。
2、工程項目總承包合同簽訂之后，采購部門應(yīng)緊密配合項目施工部門有計劃地進行設(shè)備、散材的采購并及時供貨到現(xiàn)場，保證工程項目的順利實施。既不能使工程因設(shè)備、散材供應(yīng)不及時而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。因此，必須對設(shè)備、散材的交貨進度和數(shù)量進行跟蹤控制。由此可見，設(shè)備、散材的采購進度，直接影響整個工程項目的進度，絕不可掉以輕心。
3、由于設(shè)備、散材的費用在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題。例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢，和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和’付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商；既使是資信較好的廠商，在許多設(shè)備、散材訂貨合同中，也應(yīng)當有各種制約條款?？傊?，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。
4、設(shè)備、散材的質(zhì)量，不僅會影響工程項目的進度和費用，而且對整個項目的工程質(zhì)量有著直接的影響，并將決定工程項目建成后能否順利開車并達到連續(xù)、穩(wěn)定和安全運行的要求。
5、為順利實現(xiàn)工程項目的三大控制目標任務(wù)，必須對設(shè)備、散材的采購進度、費用和質(zhì)量進行控制，以保證項目實施的順利進行。把采購納入設(shè)計程序，以及對設(shè)備、散材進行跟蹤控制，已成為國際工程公司項目管理的普遍做法，很值得我們學習、借鑒。
二、采購工作的程序與接口
l、采購工作基本程序
(1)編制采購計劃及采購進度計劃；
(2)接收請購文件；
(3)確定合格供貨廠商；
(4)編制詢價文件；
(5)報價的評審；
(6)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同；
(7)調(diào)整采購進度計劃；
(8)催交；
(9)設(shè)備檢驗；
(10)包裝、運輸；
(11)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù)。
2、采購工作與設(shè)計工作的接口關(guān)系
(1)設(shè)計部負責編制項目的設(shè)備表，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，經(jīng)控制部門提交給采購部。設(shè)計部負責編制設(shè)計各專業(yè)的散裝材料表(包括技術(shù)要求)，由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門加上商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。
(2)設(shè)計部門負責對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，供采購部門確定供貨廠商。
(3)設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責技術(shù)及圖紙資料方面的談判。
(4)采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結(jié)果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風險備忘錄。
(5)由采購部門負責催交供貨廠商提交的先期圖紙(ACF)及最終確認圖紙(CF)，提交設(shè)計部門審查確認后，及時返回供貨廠商，若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。
(6)在編制裝置主進度計劃時，對所有設(shè)備、散材的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出進度計劃方案(包括請購單提出的時間)，經(jīng)設(shè)計部門認可，提交項目經(jīng)理批淮。
(7)在設(shè)備制造過程中，設(shè)計部門有責任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。
(8)根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。
(9)由于設(shè)計變更而引起的采購變更，均應(yīng)按變更程序辦理。
三、舉例說明
項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。他是從買方的角度對買方一一賣方關(guān)系進行討論。下面僅以某宿舍樓工程總承包采購電梯為例，說明有關(guān)采購的問題：
1、采購計劃編制：
采購計劃編制：是確定怎樣從項目組織以外采購產(chǎn)品和服務(wù)以地滿足項目需求的過程。他涉及到是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數(shù)量及采購時間。為此我們專門成立電梯采購技術(shù)考核組，明確職責進度，質(zhì)量和費用的控制目標。
2、合同類型選擇：
為了規(guī)避買方風險，我們決定電梯采購合同采用固定價格合同，這樣雙方合同一經(jīng)簽訂合同總價固定不變，除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變，這對于供貨商來講合同一經(jīng)簽訂，項目所需的產(chǎn)品無論成本超支多少，甚至由于某些原因虧本，原則上也不能調(diào)整總價。當然這就需要我們所確定的總價是經(jīng)過預算部門精心測算過的，價格已壓到足夠低。
3、詢價計劃編制包括準備支持詢價所需要的文檔。標準格式：包括標準合同、采購項的描述或所需標書文檔全部或部分的標準化版本。采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。采購文件既要嚴格，以保證答復的一致性和可比性；又要靈活，以允許考慮賣方對滿足要求的更好方法的建議。評審標準用于對建議書進行排序和評分。
4、詢價：是從潛在的賣方獲得項目需求的信息，本過程絕大部分實際工作由潛在的賣方支持，一般對項目沒有成本發(fā)生。投標人會議：是在準備建議書之前與潛在的賣方召開的會議，用于保證所有潛在的賣方對采購有一個清楚的、一般的理解。建議書：是賣方準備的說明其提供產(chǎn)品的能力和意愿的。
5、供方選擇：指接收投標書或建議書并依據(jù)評審標準選擇供應(yīng)者。價格可能是決定現(xiàn)成項采購的首要因素。但如果不能證明賣方能夠按時交貨，則最低報價不一定是最低成本；建議書通常分技術(shù)部分和商務(wù)部分，并分別進行評審；對于關(guān)鍵產(chǎn)品，可能需要有多個來源。
6、供方選擇的方法：合同談判：是在合同簽約前，關(guān)于合同構(gòu)成和要求的澄清和雙方協(xié)方；加權(quán)體系：量化定性數(shù)據(jù)，以盡量降低供方選擇中人為偏見影響的方法；篩選系統(tǒng)：是為一個或多個評審標準建立最低的執(zhí)行要求。獨立估算(標底)：采購組織自己編制估算，用以檢查報價價格。
7、合同管理：是確保賣方履行合同要求的過程。合同變更控制體系：確定合同修改的過程，包括書面工作、追蹤系統(tǒng)、爭執(zhí)解決程度和授權(quán)變更的批準等級。合同變更系統(tǒng)與總體變更控制系統(tǒng)相統(tǒng)一。合同管理的輸出：函件3合同變更；支付申請。采購審計：是一種對從采購計劃到合同管理的采購過程的結(jié)構(gòu)審查。
四、結(jié)論
大型綜合勘察設(shè)計單位改企建制在建立具有EPC總承包能力的國際型工程公司時，項目采購管理對其總承包工程的質(zhì)量、進度和費用三大控制將產(chǎn)生較大影響，而且也往往是原設(shè)計單位所不熟悉或不重視的領(lǐng)域，尤其是設(shè)計人員的思想觀念上也要及時調(diào)整，因此我們認為采購管理是關(guān)系到工程總承包項目能否成功的關(guān)鍵因素之一。
隨著世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，特別是我國加入WTO以后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都在與國際接軌，建筑工程業(yè)也不例外，必須走向國際，與國際公司競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。在這種情況下，工程建設(shè)新的體制應(yīng)運而生，通過招標投標選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工程公司，以項目法人為主體，實施建設(shè)項目承包制。在國內(nèi)大型綜合勘察設(shè)計單位正在逐步向全功能的EPC工程公司轉(zhuǎn)制。EPC工程公司對節(jié)省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟效益等方面將會收到良好的效果。
EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、采購、施工整體優(yōu)化管理。而項目采購管理是EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理的一個重要組成部分。
一、采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析設(shè)備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領(lǐng)導，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。
l、在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段，緊密配合報價部門進行投標報價。弄清有關(guān)設(shè)備、散材的規(guī)格、品種、數(shù)量和技術(shù)要求，進行市場價格調(diào)查，向報價部門提供較為可靠而合理的價格。這對于能否取得項目，能否取得正常效益，有很大影響。
2、工程項目總承包合同簽訂之后，采購部門應(yīng)緊密配合項目施工部門有計劃地進行設(shè)備、散材的采購并及時供貨到現(xiàn)場，保證工程項目的順利實施。既不能使工程因設(shè)備、散材供應(yīng)不及時而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。因此，必須對設(shè)備、散材的交貨進度和數(shù)量進行跟蹤控制。由此可見，設(shè)備、散材的采購進度，直接影響整個工程項目的進度，絕不可掉以輕心。
3、由于設(shè)備、散材的費用在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題。例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢，和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和’付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商；既使是資信較好的廠商，在許多設(shè)備、散材訂貨合同中，也應(yīng)當有各種制約條款?？傊?，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。
4、設(shè)備、散材的質(zhì)量，不僅會影響工程項目的進度和費用，而且對整個項目的工程質(zhì)量有著直接的影響，并將決定工程項目建成后能否順利開車并達到連續(xù)、穩(wěn)定和安全運行的要求。
5、為順利實現(xiàn)工程項目的三大控制目標任務(wù)，必須對設(shè)備、散材的采購進度、費用和質(zhì)量進行控制，以保證項目實施的順利進行。把采購納入設(shè)計程序，以及對設(shè)備、散材進行跟蹤控制，已成為國際工程公司項目管理的普遍做法，很值得我們學習、借鑒。
二、采購工作的程序與接口
l、采購工作基本程序
(1)編制采購計劃及采購進度計劃；
(2)接收請購文件；
(3)確定合格供貨廠商；
(4)編制詢價文件；
(5)報價的評審；
(6)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同；
(7)調(diào)整采購進度計劃；
(8)催交；
(9)設(shè)備檢驗；
(10)包裝、運輸；
(11)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù)。
2、采購工作與設(shè)計工作的接口關(guān)系
(1)設(shè)計部負責編制項目的設(shè)備表，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，經(jīng)控制部門提交給采購部。設(shè)計部負責編制設(shè)計各專業(yè)的散裝材料表(包括技術(shù)要求)，由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門加上商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。
(2)設(shè)計部門負責對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，供采購部門確定供貨廠商。
(3)設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責技術(shù)及圖紙資料方面的談判。
(4)采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結(jié)果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風險備忘錄。
(5)由采購部門負責催交供貨廠商提交的先期圖紙(ACF)及最終確認圖紙(CF)，提交設(shè)計部門審查確認后，及時返回供貨廠商，若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。
(6)在編制裝置主進度計劃時，對所有設(shè)備、散材的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出進度計劃方案(包括請購單提出的時間)，經(jīng)設(shè)計部門認可，提交項目經(jīng)理批淮。
(7)在設(shè)備制造過程中，設(shè)計部門有責任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。
(8)根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。
(9)由于設(shè)計變更而引起的采購變更，均應(yīng)按變更程序辦理。
三、舉例說明
項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。他是從買方的角度對買方一一賣方關(guān)系進行討論。下面僅以某宿舍樓工程總承包采購電梯為例，說明有關(guān)采購的問題：
1、采購計劃編制：
采購計劃編制：是確定怎樣從項目組織以外采購產(chǎn)品和服務(wù)以地滿足項目需求的過程。他涉及到是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數(shù)量及采購時間。為此我們專門成立電梯采購技術(shù)考核組，明確職責進度，質(zhì)量和費用的控制目標。
2、合同類型選擇：
為了規(guī)避買方風險，我們決定電梯采購合同采用固定價格合同，這樣雙方合同一經(jīng)簽訂合同總價固定不變，除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變，這對于供貨商來講合同一經(jīng)簽訂，項目所需的產(chǎn)品無論成本超支多少，甚至由于某些原因虧本，原則上也不能調(diào)整總價。當然這就需要我們所確定的總價是經(jīng)過預算部門精心測算過的，價格已壓到足夠低。
3、詢價計劃編制包括準備支持詢價所需要的文檔。標準格式：包括標準合同、采購項的描述或所需標書文檔全部或部分的標準化版本。采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。采購文件既要嚴格，以保證答復的一致性和可比性；又要靈活，以允許考慮賣方對滿足要求的更好方法的建議。評審標準用于對建議書進行排序和評分。
4、詢價：是從潛在的賣方獲得項目需求的信息，本過程絕大部分實際工作由潛在的賣方支持，一般對項目沒有成本發(fā)生。投標人會議：是在準備建議書之前與潛在的賣方召開的會議，用于保證所有潛在的賣方對采購有一個清楚的、一般的理解。建議書：是賣方準備的說明其提供產(chǎn)品的能力和意愿的。
5、供方選擇：指接收投標書或建議書并依據(jù)評審標準選擇供應(yīng)者。價格可能是決定現(xiàn)成項采購的首要因素。但如果不能證明賣方能夠按時交貨，則最低報價不一定是最低成本；建議書通常分技術(shù)部分和商務(wù)部分，并分別進行評審；對于關(guān)鍵產(chǎn)品，可能需要有多個來源。
6、供方選擇的方法：合同談判：是在合同簽約前，關(guān)于合同構(gòu)成和要求的澄清和雙方協(xié)方；加權(quán)體系：量化定性數(shù)據(jù)，以盡量降低供方選擇中人為偏見影響的方法；篩選系統(tǒng)：是為一個或多個評審標準建立最低的執(zhí)行要求。獨立估算(標底)：采購組織自己編制估算，用以檢查報價價格。
7、合同管理：是確保賣方履行合同要求的過程。合同變更控制體系：確定合同修改的過程，包括書面工作、追蹤系統(tǒng)、爭執(zhí)解決程度和授權(quán)變更的批準等級。合同變更系統(tǒng)與總體變更控制系統(tǒng)相統(tǒng)一。合同管理的輸出：函件3合同變更；支付申請。采購審計：是一種對從采購計劃到合同管理的采購過程的結(jié)構(gòu)審查。
四、結(jié)論
大型綜合勘察設(shè)計單位改企建制在建立具有EPC總承包能力的國際型工程公司時，項目采購管理對其總承包工程的質(zhì)量、進度和費用三大控制將產(chǎn)生較大影響，而且也往往是原設(shè)計單位所不熟悉或不重視的領(lǐng)域，尤其是設(shè)計人員的思想觀念上也要及時調(diào)整，因此我們認為采購管理是關(guān)系到工程總承包項目能否成功的關(guān)鍵因素之一。