改革開放30年來，中國企業(yè)取得了巨大的成就，在管理創(chuàng)新上取得了獨特的進(jìn)展，但也留下不少懸而未決的、關(guān)系經(jīng)濟全局的管理難題。其中尤為突出的三大經(jīng)典管理難題：接班人問題、國企管理層激勵問題、中國制造升級問題，成為了30年改革中企業(yè)的錐心痛！
接班人困境
自20世紀(jì)90年代以來，中國企業(yè)的接班人問題浮出水面，進(jìn)入2000年以后日益危急。直到今天，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏、TCL總裁李東生、華為總裁任正非、萬向集團(tuán)總裁魯冠球、唐山曙光集團(tuán)董事長張春來等一批與改革同行的企業(yè)家，依然無法放馬南山，仍在馳騁疆場，或者退而不休。
企業(yè)內(nèi)部無法培養(yǎng)，外部缺乏職業(yè)經(jīng)理市場，中國企業(yè)接班人問題為何落入如此尷尬的困境？概括起來，原因有幾種：
● 體制危機。國有競爭性企業(yè)的，如海爾的張瑞敏，帶領(lǐng)企業(yè)從小到大取得了成功，卻因歷史原因無法獲得與私營企業(yè)老板差不多的利益。張瑞敏的個人利益，如果沒有通過合法的股權(quán)激勵獲得大化的合法保障，張瑞敏顯然不愿退位。
● 貪權(quán)危機。習(xí)慣了一呼百應(yīng)的企業(yè)，讓其放權(quán)，是一件非常痛苦的事。任正非被批評為此類別。
● 信任危機。道德缺失、能力評價標(biāo)準(zhǔn)缺失、溝通缺失，導(dǎo)致了對接班人的多重不信任。
● 利益危機。在中國不完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中，很多企業(yè)是在灰色地帶成長起來的，企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)內(nèi)外部，建立盤根錯節(jié)的灰色利益鏈條。這條鏈條必須靠其本人親力掌控，才能運作。
專家視點：
“歸己心態(tài)”妨礙接班人培養(yǎng)。如果認(rèn)識不到企業(yè)做大之后，是屬于社會而非個人，歸己心態(tài)必然會影響接班人培養(yǎng)。企業(yè)可以是家族化股權(quán)控制，但家庭成員不一定要進(jìn)入企業(yè)參加管理，如果一定要參加，也需要先到其他企業(yè)證明了能力再進(jìn)入企業(yè)。如果是非家族企業(yè)，這種心態(tài)會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者總不相信別人的能力，老覺得別人不行，總不敢放手，也會阻礙接班人成長。
效仿GE建立導(dǎo)師制，內(nèi)部長期培養(yǎng)。中國第一代創(chuàng)業(yè)者的致命問題是，他們始終在為企業(yè)的生存、發(fā)展打拼，根本沒有時間來考慮接班人問題，沒有像美國百年老店那樣，從一開始就考慮接班人問題。中國企業(yè)應(yīng)該從一開始就在企業(yè)的不同層面建立導(dǎo)師制，長期內(nèi)部培養(yǎng)接班人，否則，等到快退休才考慮這個問題，就來不及了。
推動CEO的職業(yè)化進(jìn)程。什么樣的人是“職業(yè)”的CEO？唐駿給中國CEO上了很好的一課：有能力跨行業(yè)流動，并且到每一個企業(yè)去，都很好地完成了企業(yè)的目標(biāo)；離開的時候，老板和經(jīng)理人雙方皆大歡喜；離開時不帶走一個人，加入時不帶進(jìn)一個人，均能很好地幫助老板建立很好的團(tuán)隊。
國企管理層激勵難題
改革開放30年來，國有企業(yè)管理層激勵，一直是一個爭論不休的問題。直到今天，如何有效地激勵管理層，依然是搞活搞好國有企業(yè)的難題。
為了激勵管理層全力搞好國有企業(yè)，中國一直苦苦探索，從20世紀(jì)80年代的承包制、租賃制，到90年代建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)職工持股計劃，種種藥方試遍，終還是不靈。到90年代后期，競爭性國有企業(yè)民營化被認(rèn)為是搞活國有企業(yè)的良方。然而，這場以國有企業(yè)管理層主導(dǎo)的MBO，在很多地方，演變成為了一場“內(nèi)部人”侵吞國有資產(chǎn)的饕餮大餐。
“郎顧之爭”之后，大規(guī)模MBO被叫停。此后，一些標(biāo)志性企業(yè)，像海爾、伊利等，均進(jìn)行了小心翼翼的管理層激勵，主要形式是有限度地給予管理層和有突出貢獻(xiàn)的人少量的股權(quán)激勵。
在競爭性國有企業(yè)以各種形式出售之后，剩下的問題就是一些壟斷性國企，特別是央企管理層激勵問題。2007年，一些央企的高層管理人員尤其是金融業(yè)高管的年薪浮出水面。這些人多則幾千萬、少則幾百萬人民幣的年薪收入，引起了社會對壟斷國企管理層激勵問題的大討論。一種觀點認(rèn)為，與發(fā)達(dá)國家的金融機構(gòu)高管人員相比，國內(nèi)金融機構(gòu)高管的薪酬水平還很低，根本不能算高。另一種觀點認(rèn)為，中國金融機構(gòu)和西方的同類企業(yè)之間無論是在資本來源方面，還是在市場競爭以及盈利模式方面，都存在著諸多差異，中國壟斷國企的管理層，根本不是市場化的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，不能總是拿市場經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例說事兒。
專家視點：
出售競爭性行業(yè)國企是大趨勢，出售的關(guān)鍵在于公開透明。國有資本從競爭性行業(yè)退出，這個國企改革的方向沒有錯。關(guān)鍵在于，出售國有企業(yè)，程序要公開透明，信息要公開透明。
壟斷企業(yè)高官薪酬不應(yīng)與市場化競爭企業(yè)掛鉤。壟斷國企的資產(chǎn)是由國家投資形成的，利潤由壟斷經(jīng)營形成，高官多為行政任命，而非市場機制依靠經(jīng)營能力選拔而來，他們不應(yīng)參照所謂的市場規(guī)則和國家規(guī)則。在國外，通常只有公用事業(yè)公司才是國營的，它不存在賺錢的問題，所以不存在參照私營企業(yè)管理層薪酬體系進(jìn)行激勵的問題。
對國企管理層，可以采取獎勵計劃或虛擬股權(quán)計劃，不應(yīng)搞股權(quán)激勵。應(yīng)該制定一個任期內(nèi)或中長期的激勵機制，主要有兩種，一種是如果達(dá)成了目標(biāo)，給予一定獎勵；一種是為了避免高官短期行為，可以設(shè)立虛擬股權(quán)計劃，即高管在若干年限內(nèi)，不實際持有企業(yè)股票，但如果企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，可以擁有一定比例的股票分紅權(quán)，但一旦其離任或過了一定周期，即失去分紅權(quán)。
中國制造升級生死戰(zhàn)
改革開放30年間，始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，賺取低端制造環(huán)節(jié)的微薄利潤，是中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都面臨的困境。
中國今天的困境，在20世紀(jì)60、70年代，日本也曾經(jīng)面臨。稻盛和夫，日本京瓷工業(yè)株式會社名譽會長，他認(rèn)為，中國企業(yè)在技術(shù)開發(fā)方面略顯不足，在質(zhì)量管理方面還沒做得很好。稻盛和夫以過來人的經(jīng)驗，給中國企業(yè)支的招是：
不放棄，投入大力量，從小處每天進(jìn)步，掌握世界先進(jìn)技術(shù)。稻盛和夫很早就樹立了一個信念：必需掌握世界先進(jìn)的技術(shù)，他認(rèn)為“投入很大的力量”搞技術(shù)開發(fā)，這是日本能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。即使很難達(dá)到高新技術(shù)，如果每天都不滿足于現(xiàn)狀，努力向高新技術(shù)不斷挑戰(zhàn)，這種努力一步一步積累，走過了一年，這個過程就是很好的技術(shù)革新。
堅忍，調(diào)動全員應(yīng)對高成本。20世紀(jì)70年代，石油危機爆發(fā)，美日簽訂《廣場協(xié)議》后，日元不斷升值，當(dāng)時京瓷的訂單一下減少了一半，遭遇了毀滅性打擊。稻盛和夫說，在那種絕望環(huán)境中，忍耐堅持了過來。我們決心和員工一起共渡難關(guān)。調(diào)動員工發(fā)揮他們的聰明才智，提出很多改善的建議。
附文：
親歷—我眼中的中國管理變革。
缺憾引導(dǎo)回歸
余明陽 上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院 教授、博導(dǎo)。
30年前我正當(dāng)少年懵懂無知，現(xiàn)在回顧這段中國企業(yè)史，也覺不可思議。中國30年走完了西方100年的發(fā)展史，中國市場已是多生態(tài)并存，呈現(xiàn)管理思想大雜燴。
管理學(xué)界公認(rèn)這30年發(fā)展有幾項缺憾。一是中國企業(yè)要補工業(yè)文明的課，以前以為可以一夜之間從農(nóng)耕轉(zhuǎn)向信息化，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)缺乏工業(yè)文明的規(guī)范化、體系化，基礎(chǔ)管理很薄弱，帶來*威脅。二是吸納西方管理思想不能以放棄東方文明為代價，前些年的崇洋照搬已經(jīng)教訓(xùn)累累，這兩年的國學(xué)熱成為很好的嫁接渠道。三是過去講精神不講物質(zhì)走到了一個極致，而這30年卻有滑向講物質(zhì)不講精神另一個極端的危險。
近的東航返航事件就推倒了勞資關(guān)系矛盾的第一塊多米諾骨牌。員工滿意度究竟要怎樣衡量？職業(yè)規(guī)范是否需要有條件執(zhí)行？這要通過更深層的管理體制改革來實現(xiàn)，物質(zhì)分配以外，還要重新認(rèn)識職業(yè)道德和個人操守，治標(biāo)必須轉(zhuǎn)向治本管理。那就是拾回我們曾經(jīng)忽視的傳統(tǒng)美德式管理—忠孝仁愛、禮義廉恥。中央已經(jīng)提出要由重視增長到落實發(fā)展，這一種回歸的聲音，是中國管理否定之否定走向理性、成熟的階段。管理，過去30年我們只管而不理，現(xiàn)在要從單一到系統(tǒng)、心靈到行為的徹底理順。
附文：精益化管理應(yīng)對高成本。
日本東京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授藤本隆宏認(rèn)為，精益化管理是應(yīng)對高成本的良策，比如，豐田、日產(chǎn)在日元升值期間，做了很多改善工作。工廠里有幾千個螺絲釘，有很多是沒有用或用處不大的，通過設(shè)計改善減少了1000多個，每年減少100多億日元成本，10年下來利潤就是1000多億日元。這種小的改善也是創(chuàng)新，不能把小的改善與技術(shù)創(chuàng)新割裂開來，小的積累能增加很多利潤。
日本企業(yè)以精細(xì)化管理著稱，實際上，他們的精細(xì)化管理水準(zhǔn)，很大程度上就是在高成本危機、出口減少中，一步步魔鬼訓(xùn)練般鍛造出來的核心競爭力。
接班人困境
自20世紀(jì)90年代以來，中國企業(yè)的接班人問題浮出水面，進(jìn)入2000年以后日益危急。直到今天，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏、TCL總裁李東生、華為總裁任正非、萬向集團(tuán)總裁魯冠球、唐山曙光集團(tuán)董事長張春來等一批與改革同行的企業(yè)家，依然無法放馬南山，仍在馳騁疆場，或者退而不休。
企業(yè)內(nèi)部無法培養(yǎng)，外部缺乏職業(yè)經(jīng)理市場，中國企業(yè)接班人問題為何落入如此尷尬的困境？概括起來，原因有幾種：
● 體制危機。國有競爭性企業(yè)的，如海爾的張瑞敏，帶領(lǐng)企業(yè)從小到大取得了成功，卻因歷史原因無法獲得與私營企業(yè)老板差不多的利益。張瑞敏的個人利益，如果沒有通過合法的股權(quán)激勵獲得大化的合法保障，張瑞敏顯然不愿退位。
● 貪權(quán)危機。習(xí)慣了一呼百應(yīng)的企業(yè)，讓其放權(quán)，是一件非常痛苦的事。任正非被批評為此類別。
● 信任危機。道德缺失、能力評價標(biāo)準(zhǔn)缺失、溝通缺失，導(dǎo)致了對接班人的多重不信任。
● 利益危機。在中國不完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中，很多企業(yè)是在灰色地帶成長起來的，企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)內(nèi)外部，建立盤根錯節(jié)的灰色利益鏈條。這條鏈條必須靠其本人親力掌控，才能運作。
專家視點：
“歸己心態(tài)”妨礙接班人培養(yǎng)。如果認(rèn)識不到企業(yè)做大之后，是屬于社會而非個人，歸己心態(tài)必然會影響接班人培養(yǎng)。企業(yè)可以是家族化股權(quán)控制，但家庭成員不一定要進(jìn)入企業(yè)參加管理，如果一定要參加，也需要先到其他企業(yè)證明了能力再進(jìn)入企業(yè)。如果是非家族企業(yè)，這種心態(tài)會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者總不相信別人的能力，老覺得別人不行，總不敢放手，也會阻礙接班人成長。
效仿GE建立導(dǎo)師制，內(nèi)部長期培養(yǎng)。中國第一代創(chuàng)業(yè)者的致命問題是，他們始終在為企業(yè)的生存、發(fā)展打拼，根本沒有時間來考慮接班人問題，沒有像美國百年老店那樣，從一開始就考慮接班人問題。中國企業(yè)應(yīng)該從一開始就在企業(yè)的不同層面建立導(dǎo)師制，長期內(nèi)部培養(yǎng)接班人，否則，等到快退休才考慮這個問題，就來不及了。
推動CEO的職業(yè)化進(jìn)程。什么樣的人是“職業(yè)”的CEO？唐駿給中國CEO上了很好的一課：有能力跨行業(yè)流動，并且到每一個企業(yè)去，都很好地完成了企業(yè)的目標(biāo)；離開的時候，老板和經(jīng)理人雙方皆大歡喜；離開時不帶走一個人，加入時不帶進(jìn)一個人，均能很好地幫助老板建立很好的團(tuán)隊。
國企管理層激勵難題
改革開放30年來，國有企業(yè)管理層激勵，一直是一個爭論不休的問題。直到今天，如何有效地激勵管理層，依然是搞活搞好國有企業(yè)的難題。
為了激勵管理層全力搞好國有企業(yè)，中國一直苦苦探索，從20世紀(jì)80年代的承包制、租賃制，到90年代建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)職工持股計劃，種種藥方試遍，終還是不靈。到90年代后期，競爭性國有企業(yè)民營化被認(rèn)為是搞活國有企業(yè)的良方。然而，這場以國有企業(yè)管理層主導(dǎo)的MBO，在很多地方，演變成為了一場“內(nèi)部人”侵吞國有資產(chǎn)的饕餮大餐。
“郎顧之爭”之后，大規(guī)模MBO被叫停。此后，一些標(biāo)志性企業(yè)，像海爾、伊利等，均進(jìn)行了小心翼翼的管理層激勵，主要形式是有限度地給予管理層和有突出貢獻(xiàn)的人少量的股權(quán)激勵。
在競爭性國有企業(yè)以各種形式出售之后，剩下的問題就是一些壟斷性國企，特別是央企管理層激勵問題。2007年，一些央企的高層管理人員尤其是金融業(yè)高管的年薪浮出水面。這些人多則幾千萬、少則幾百萬人民幣的年薪收入，引起了社會對壟斷國企管理層激勵問題的大討論。一種觀點認(rèn)為，與發(fā)達(dá)國家的金融機構(gòu)高管人員相比，國內(nèi)金融機構(gòu)高管的薪酬水平還很低，根本不能算高。另一種觀點認(rèn)為，中國金融機構(gòu)和西方的同類企業(yè)之間無論是在資本來源方面，還是在市場競爭以及盈利模式方面，都存在著諸多差異，中國壟斷國企的管理層，根本不是市場化的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，不能總是拿市場經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例說事兒。
專家視點：
出售競爭性行業(yè)國企是大趨勢，出售的關(guān)鍵在于公開透明。國有資本從競爭性行業(yè)退出，這個國企改革的方向沒有錯。關(guān)鍵在于，出售國有企業(yè)，程序要公開透明，信息要公開透明。
壟斷企業(yè)高官薪酬不應(yīng)與市場化競爭企業(yè)掛鉤。壟斷國企的資產(chǎn)是由國家投資形成的，利潤由壟斷經(jīng)營形成，高官多為行政任命，而非市場機制依靠經(jīng)營能力選拔而來，他們不應(yīng)參照所謂的市場規(guī)則和國家規(guī)則。在國外，通常只有公用事業(yè)公司才是國營的，它不存在賺錢的問題，所以不存在參照私營企業(yè)管理層薪酬體系進(jìn)行激勵的問題。
對國企管理層，可以采取獎勵計劃或虛擬股權(quán)計劃，不應(yīng)搞股權(quán)激勵。應(yīng)該制定一個任期內(nèi)或中長期的激勵機制，主要有兩種，一種是如果達(dá)成了目標(biāo)，給予一定獎勵；一種是為了避免高官短期行為，可以設(shè)立虛擬股權(quán)計劃，即高管在若干年限內(nèi)，不實際持有企業(yè)股票，但如果企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，可以擁有一定比例的股票分紅權(quán)，但一旦其離任或過了一定周期，即失去分紅權(quán)。
中國制造升級生死戰(zhàn)
改革開放30年間，始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，賺取低端制造環(huán)節(jié)的微薄利潤，是中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都面臨的困境。
中國今天的困境，在20世紀(jì)60、70年代，日本也曾經(jīng)面臨。稻盛和夫，日本京瓷工業(yè)株式會社名譽會長，他認(rèn)為，中國企業(yè)在技術(shù)開發(fā)方面略顯不足，在質(zhì)量管理方面還沒做得很好。稻盛和夫以過來人的經(jīng)驗，給中國企業(yè)支的招是：
不放棄，投入大力量，從小處每天進(jìn)步，掌握世界先進(jìn)技術(shù)。稻盛和夫很早就樹立了一個信念：必需掌握世界先進(jìn)的技術(shù)，他認(rèn)為“投入很大的力量”搞技術(shù)開發(fā)，這是日本能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。即使很難達(dá)到高新技術(shù)，如果每天都不滿足于現(xiàn)狀，努力向高新技術(shù)不斷挑戰(zhàn)，這種努力一步一步積累，走過了一年，這個過程就是很好的技術(shù)革新。
堅忍，調(diào)動全員應(yīng)對高成本。20世紀(jì)70年代，石油危機爆發(fā)，美日簽訂《廣場協(xié)議》后，日元不斷升值，當(dāng)時京瓷的訂單一下減少了一半，遭遇了毀滅性打擊。稻盛和夫說，在那種絕望環(huán)境中，忍耐堅持了過來。我們決心和員工一起共渡難關(guān)。調(diào)動員工發(fā)揮他們的聰明才智，提出很多改善的建議。
附文：
親歷—我眼中的中國管理變革。
缺憾引導(dǎo)回歸
余明陽 上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院 教授、博導(dǎo)。
30年前我正當(dāng)少年懵懂無知，現(xiàn)在回顧這段中國企業(yè)史，也覺不可思議。中國30年走完了西方100年的發(fā)展史，中國市場已是多生態(tài)并存，呈現(xiàn)管理思想大雜燴。
管理學(xué)界公認(rèn)這30年發(fā)展有幾項缺憾。一是中國企業(yè)要補工業(yè)文明的課，以前以為可以一夜之間從農(nóng)耕轉(zhuǎn)向信息化，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)缺乏工業(yè)文明的規(guī)范化、體系化，基礎(chǔ)管理很薄弱，帶來*威脅。二是吸納西方管理思想不能以放棄東方文明為代價，前些年的崇洋照搬已經(jīng)教訓(xùn)累累，這兩年的國學(xué)熱成為很好的嫁接渠道。三是過去講精神不講物質(zhì)走到了一個極致，而這30年卻有滑向講物質(zhì)不講精神另一個極端的危險。
近的東航返航事件就推倒了勞資關(guān)系矛盾的第一塊多米諾骨牌。員工滿意度究竟要怎樣衡量？職業(yè)規(guī)范是否需要有條件執(zhí)行？這要通過更深層的管理體制改革來實現(xiàn)，物質(zhì)分配以外，還要重新認(rèn)識職業(yè)道德和個人操守，治標(biāo)必須轉(zhuǎn)向治本管理。那就是拾回我們曾經(jīng)忽視的傳統(tǒng)美德式管理—忠孝仁愛、禮義廉恥。中央已經(jīng)提出要由重視增長到落實發(fā)展，這一種回歸的聲音，是中國管理否定之否定走向理性、成熟的階段。管理，過去30年我們只管而不理，現(xiàn)在要從單一到系統(tǒng)、心靈到行為的徹底理順。
附文：精益化管理應(yīng)對高成本。
日本東京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授藤本隆宏認(rèn)為，精益化管理是應(yīng)對高成本的良策，比如，豐田、日產(chǎn)在日元升值期間，做了很多改善工作。工廠里有幾千個螺絲釘，有很多是沒有用或用處不大的，通過設(shè)計改善減少了1000多個，每年減少100多億日元成本，10年下來利潤就是1000多億日元。這種小的改善也是創(chuàng)新，不能把小的改善與技術(shù)創(chuàng)新割裂開來，小的積累能增加很多利潤。
日本企業(yè)以精細(xì)化管理著稱，實際上，他們的精細(xì)化管理水準(zhǔn)，很大程度上就是在高成本危機、出口減少中，一步步魔鬼訓(xùn)練般鍛造出來的核心競爭力。