業(yè)務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次:業(yè)務流程的建立和規(guī)范、業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業(yè)。
業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)自90年代初由美國的兩位管理學專家首次正式提出來以后，迅速風靡全球，近年來隨著國內信息化的進程，也日漸被國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉變，IT技術被廣泛應用的這樣一個大背景中的產(chǎn)生的管理理論曾一度受到質疑。其原因是大規(guī)模的業(yè)務流程重組的成功幾率不高，連BPR理論的創(chuàng)始人之一哈默后來也承認BPR理論過于激進，在更多的時候，應該采用業(yè)務流程優(yōu)化(Business Process Improve, BPI)而不是BPR。其實，對于國內的企業(yè)來講，業(yè)務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次:業(yè)務流程的建立和規(guī)范、業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業(yè)。
第一個層次是業(yè)務流程的建立和規(guī)范
在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，當在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內的大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。
處于第一個層次的企業(yè)，面臨的的問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業(yè)務，職能通常會有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化。
第二個層次是業(yè)務流程優(yōu)化
由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點:
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。
在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進行分析:
◆活動:是否過于復雜，存在精簡的可能性
◆活動實現(xiàn)形式:是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動
◆活動的邏輯關系:各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標
◆活動的承擔者:是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率
然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(process owner)的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。
業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)自90年代初由美國的兩位管理學專家首次正式提出來以后，迅速風靡全球，近年來隨著國內信息化的進程，也日漸被國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉變，IT技術被廣泛應用的這樣一個大背景中的產(chǎn)生的管理理論曾一度受到質疑。其原因是大規(guī)模的業(yè)務流程重組的成功幾率不高，連BPR理論的創(chuàng)始人之一哈默后來也承認BPR理論過于激進，在更多的時候，應該采用業(yè)務流程優(yōu)化(Business Process Improve, BPI)而不是BPR。其實，對于國內的企業(yè)來講，業(yè)務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次:業(yè)務流程的建立和規(guī)范、業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業(yè)。
第一個層次是業(yè)務流程的建立和規(guī)范
在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，當在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內的大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。
處于第一個層次的企業(yè)，面臨的的問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業(yè)務，職能通常會有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化。
第二個層次是業(yè)務流程優(yōu)化
由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點:
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。
在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進行分析:
◆活動:是否過于復雜，存在精簡的可能性
◆活動實現(xiàn)形式:是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動
◆活動的邏輯關系:各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標
◆活動的承擔者:是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率
然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(process owner)的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。