由于六西格瑪所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國(guó)人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障。
2001年，隨著時(shí)任通用電氣總裁的杰克·韋爾奇自傳在中國(guó)廣為流行，大部分中國(guó)企業(yè)第聽(tīng)說(shuō)了一種名字中既包含數(shù)字又包含希臘字母的企業(yè)管理方法——六西格瑪。
提起六西格瑪，人們一般首先想到的就是GE。但實(shí)際上六西格瑪早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，是1980年代末在摩托羅拉公司為應(yīng)對(duì)來(lái)自日企的競(jìng)爭(zhēng)壓力，試圖大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量而首先創(chuàng)立并付諸實(shí)踐的，三年后，摩托羅拉的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210件(大約四西格瑪)減少到百萬(wàn)分之32(5.5西格瑪)，在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美元。
隨后即有德州儀器(Texas Instruments)和聯(lián)信公司(Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略，均獲極大成功。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)從而形成一種企業(yè)文化的，是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?BR> 繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。與此同時(shí)，一直在質(zhì)量領(lǐng)域全球的日本企業(yè)也在1990年代后期加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝等。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。而值得注意的是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)大的花旗銀行、全球大的B2C網(wǎng)站Amazon.com等也成功地采用六西格瑪戰(zhàn)略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度。由此，六西格瑪已不再被看作一種單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國(guó)公司的平均水平已從10年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭龋毡緞t已超過(guò)了5.5西格瑪?shù)乃健?BR> 這種管理學(xué)方法為跨國(guó)公司帶來(lái)的成功，讓急于向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理之道的中國(guó)企業(yè)熱血沸騰，許多企業(yè)老總開(kāi)口言必稱(chēng)“六西格瑪”。一時(shí)間，六西格瑪猶如雨后春筍，紛紛成為各大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的Top Priority。即使一些規(guī)模較小甚至談不上擁有一套相對(duì)成型的企業(yè)管理方法的公司，也在心里暗自盤(pán)算如何利用六西格瑪這種管理方法中的一些工具來(lái)解決自己企業(yè)的一些實(shí)際問(wèn)題。
作為六西格瑪咨詢(xún)高級(jí)的黑帶大師，全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)委員、普羅維智資詢(xún)有限公司總裁戈澤寧博士表示，若將實(shí)施六西格瑪?shù)目鐕?guó)公司中國(guó)分部和中國(guó)本土企業(yè)分開(kāi)來(lái)看，從整體的推進(jìn)戰(zhàn)略、規(guī)劃和思路上講，跨國(guó)公司在其本土實(shí)施的六西格瑪和在中國(guó)實(shí)施的六西格瑪基本沒(méi)有什么差別(包括方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，實(shí)施的步驟)?！皩?shí)際上，像六西格瑪這種強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析的管理舉措，就它自身的特點(diǎn)而言，也正是要追求這種高度的一致性，以保證變革不受地域性的差異而大打折扣，從而導(dǎo)致實(shí)施效果的偏差?！备隄蓪幉┦空f(shuō)，但由于中國(guó)業(yè)務(wù)只占跨國(guó)公司的一部分，這些跨國(guó)公司只有在取得了一定經(jīng)驗(yàn)、有了相當(dāng)多的資源與之相配合以后才會(huì)逐漸擴(kuò)大到其它地區(qū)，所以當(dāng)一個(gè)像六西格瑪這樣的管理舉措在中國(guó)開(kāi)始實(shí)施時(shí)，往往是這些跨國(guó)公司在歐美地區(qū)已經(jīng)推行了兩三年了，“但是對(duì)于那些中型的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由于中國(guó)地區(qū)有可能占其公司總業(yè)務(wù)很大一部分比重，中國(guó)就有可能作為推行一項(xiàng)新的管理變革的首發(fā)站”。
在這方面的一個(gè)新案例是，聯(lián)想集團(tuán)剛剛做出了實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的決定。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)作為聯(lián)想的大本營(yíng)和巨大的市場(chǎng)，在聯(lián)想全球供應(yīng)鏈推廣六西格瑪時(shí)就是重中之重，相比之下，聯(lián)想美國(guó)或者歐洲分公司反而有可能會(huì)暫時(shí)滯后——當(dāng)然就全公司范圍來(lái)說(shuō)，六西格瑪?shù)膶?shí)施無(wú)論是在中國(guó)還是該公司的其它地區(qū)肯定是要保證一致性的。
2001年，隨著時(shí)任通用電氣總裁的杰克·韋爾奇自傳在中國(guó)廣為流行，大部分中國(guó)企業(yè)第聽(tīng)說(shuō)了一種名字中既包含數(shù)字又包含希臘字母的企業(yè)管理方法——六西格瑪。
提起六西格瑪，人們一般首先想到的就是GE。但實(shí)際上六西格瑪早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，是1980年代末在摩托羅拉公司為應(yīng)對(duì)來(lái)自日企的競(jìng)爭(zhēng)壓力，試圖大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量而首先創(chuàng)立并付諸實(shí)踐的，三年后，摩托羅拉的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210件(大約四西格瑪)減少到百萬(wàn)分之32(5.5西格瑪)，在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美元。
隨后即有德州儀器(Texas Instruments)和聯(lián)信公司(Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略，均獲極大成功。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)從而形成一種企業(yè)文化的，是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?BR> 繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。與此同時(shí)，一直在質(zhì)量領(lǐng)域全球的日本企業(yè)也在1990年代后期加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝等。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。而值得注意的是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)大的花旗銀行、全球大的B2C網(wǎng)站Amazon.com等也成功地采用六西格瑪戰(zhàn)略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度。由此，六西格瑪已不再被看作一種單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國(guó)公司的平均水平已從10年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭龋毡緞t已超過(guò)了5.5西格瑪?shù)乃健?BR> 這種管理學(xué)方法為跨國(guó)公司帶來(lái)的成功，讓急于向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理之道的中國(guó)企業(yè)熱血沸騰，許多企業(yè)老總開(kāi)口言必稱(chēng)“六西格瑪”。一時(shí)間，六西格瑪猶如雨后春筍，紛紛成為各大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的Top Priority。即使一些規(guī)模較小甚至談不上擁有一套相對(duì)成型的企業(yè)管理方法的公司，也在心里暗自盤(pán)算如何利用六西格瑪這種管理方法中的一些工具來(lái)解決自己企業(yè)的一些實(shí)際問(wèn)題。
作為六西格瑪咨詢(xún)高級(jí)的黑帶大師，全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)委員、普羅維智資詢(xún)有限公司總裁戈澤寧博士表示，若將實(shí)施六西格瑪?shù)目鐕?guó)公司中國(guó)分部和中國(guó)本土企業(yè)分開(kāi)來(lái)看，從整體的推進(jìn)戰(zhàn)略、規(guī)劃和思路上講，跨國(guó)公司在其本土實(shí)施的六西格瑪和在中國(guó)實(shí)施的六西格瑪基本沒(méi)有什么差別(包括方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，實(shí)施的步驟)?！皩?shí)際上，像六西格瑪這種強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析的管理舉措，就它自身的特點(diǎn)而言，也正是要追求這種高度的一致性，以保證變革不受地域性的差異而大打折扣，從而導(dǎo)致實(shí)施效果的偏差?！备隄蓪幉┦空f(shuō)，但由于中國(guó)業(yè)務(wù)只占跨國(guó)公司的一部分，這些跨國(guó)公司只有在取得了一定經(jīng)驗(yàn)、有了相當(dāng)多的資源與之相配合以后才會(huì)逐漸擴(kuò)大到其它地區(qū)，所以當(dāng)一個(gè)像六西格瑪這樣的管理舉措在中國(guó)開(kāi)始實(shí)施時(shí)，往往是這些跨國(guó)公司在歐美地區(qū)已經(jīng)推行了兩三年了，“但是對(duì)于那些中型的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由于中國(guó)地區(qū)有可能占其公司總業(yè)務(wù)很大一部分比重，中國(guó)就有可能作為推行一項(xiàng)新的管理變革的首發(fā)站”。
在這方面的一個(gè)新案例是，聯(lián)想集團(tuán)剛剛做出了實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的決定。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)作為聯(lián)想的大本營(yíng)和巨大的市場(chǎng)，在聯(lián)想全球供應(yīng)鏈推廣六西格瑪時(shí)就是重中之重，相比之下，聯(lián)想美國(guó)或者歐洲分公司反而有可能會(huì)暫時(shí)滯后——當(dāng)然就全公司范圍來(lái)說(shuō)，六西格瑪?shù)膶?shí)施無(wú)論是在中國(guó)還是該公司的其它地區(qū)肯定是要保證一致性的。