在記者的采訪中，中國六西格瑪項目實施為成功的企業(yè)化之一——上海寶山鋼鐵股份有限公司系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人也反復(fù)強調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推進決心對于保證六西格瑪?shù)某晒嵤┦侵刂兄亍氫撟?002年在其熱軋廠開始第一個六西格瑪試點項目以來，當(dāng)年就為公司創(chuàng)造財務(wù)貢獻2.4億元人民幣。在麥肯錫給寶鋼六西格瑪項目成果所做的評估中，特別提到了寶鋼自上而下，通過三級組織強勢推進的成功舉措。這三級組織包括高層領(lǐng)導(dǎo)(executives)、負(fù)責(zé)具體推進的項目推進辦公室和各事業(yè)部的推進明星(champion)。這三級組織中雖然高層領(lǐng)導(dǎo)并不負(fù)責(zé)具體實施，但是他們也必須親自參加培訓(xùn)，真正從戰(zhàn)略高度上意識到自身的參與和推進對保證項目成功所起到的關(guān)鍵作用。
寶鋼早接觸到六西格瑪，是因為公司高層領(lǐng)導(dǎo)在北京的與跨國公司總裁對話中聽到了GE對此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓(xùn)人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產(chǎn)具有多工序、連續(xù)化的特點，為強調(diào)全過程的整體精益優(yōu)化，寶鋼在熱軋生產(chǎn)試點的基礎(chǔ)上，于2003年提出了“六西格瑪精益運營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的六西格瑪和解決“浪費”和“速度”問題的精益運營有機結(jié)合起來，不但實現(xiàn)了這兩種管理方法的互補，從另一點上說，相對粗獷型的精益生產(chǎn)方法加上更為細(xì)化的六西格瑪，使得企業(yè)不同的實施部門能夠選擇適合本部門特點的工具更多，從某種程度上來說也減小了項目推進的阻力。
戈澤寧表示，中國企業(yè)對于六西格瑪?shù)降资枪芾磉€是工具，到底是戰(zhàn)略還是方法的含混認(rèn)識，也造成了一些企業(yè)在實施六西格項目上的搖擺。對于這個問題，寶鋼系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，其實這兩種觀點都有一定的道理，但是若只片面強調(diào)其中一點，則會阻礙對這些管理工具真正精髓所在的認(rèn)識。在該負(fù)責(zé)人看來，其實對于這個問題的爭論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業(yè)自身特點的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個企業(yè)的管理體系之中，使得各種方法、工具實現(xiàn)互融、互通、互補，才是關(guān)鍵所在。
“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續(xù)改進，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達到實施六西格瑪?shù)恼嬲饬x。”他說，當(dāng)然，要想終達到這個目的，企業(yè)在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎(chǔ)和體系是保障實施成果能夠固著實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團、二集團，由于之前的管理基礎(chǔ)相對成熟和完整，使得六西格瑪項目實施的成果嵌入整個組織系統(tǒng)，終成為企業(yè)日常管理的常態(tài)。
在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機構(gòu)的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊(45.93,-0.07,-0.15%)。中興也是中國早推行六西格瑪項目的企業(yè)之一，整個公司上下從領(lǐng)導(dǎo)到員工對該項目的重視程度也毫不含糊，但在實施了這么多年以后，中興尷尬地發(fā)現(xiàn)六西格瑪并沒有給他們帶來預(yù)想效果。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以造成這樣的結(jié)果，與中興之前自身管理基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)，六西格瑪項目雖然一期期地進行下去，但是項目實施結(jié)果只能孤立存在，中興的基礎(chǔ)管理體系也無法為項目實施成果提供一個可依附其上的平臺。
此外，在具體的實施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業(yè)借鑒。寶鋼根據(jù)其原有的管理基礎(chǔ)和體系，對精益六西格瑪做出了部分調(diào)整。比如，簡單的來說，“Champion”在一般的企業(yè)中都叫做“倡導(dǎo)者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人解釋說，一個簡單的稱呼的變化，能夠讓擔(dān)當(dāng)該職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)改變過去不太愿意拋頭露面的習(xí)慣，走到前臺，更為主動地承擔(dān)責(zé)任，同時也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。
寶鋼早接觸到六西格瑪，是因為公司高層領(lǐng)導(dǎo)在北京的與跨國公司總裁對話中聽到了GE對此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓(xùn)人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產(chǎn)具有多工序、連續(xù)化的特點，為強調(diào)全過程的整體精益優(yōu)化，寶鋼在熱軋生產(chǎn)試點的基礎(chǔ)上，于2003年提出了“六西格瑪精益運營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的六西格瑪和解決“浪費”和“速度”問題的精益運營有機結(jié)合起來，不但實現(xiàn)了這兩種管理方法的互補，從另一點上說，相對粗獷型的精益生產(chǎn)方法加上更為細(xì)化的六西格瑪，使得企業(yè)不同的實施部門能夠選擇適合本部門特點的工具更多，從某種程度上來說也減小了項目推進的阻力。
戈澤寧表示，中國企業(yè)對于六西格瑪?shù)降资枪芾磉€是工具，到底是戰(zhàn)略還是方法的含混認(rèn)識，也造成了一些企業(yè)在實施六西格項目上的搖擺。對于這個問題，寶鋼系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，其實這兩種觀點都有一定的道理，但是若只片面強調(diào)其中一點，則會阻礙對這些管理工具真正精髓所在的認(rèn)識。在該負(fù)責(zé)人看來，其實對于這個問題的爭論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業(yè)自身特點的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個企業(yè)的管理體系之中，使得各種方法、工具實現(xiàn)互融、互通、互補，才是關(guān)鍵所在。
“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續(xù)改進，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達到實施六西格瑪?shù)恼嬲饬x。”他說，當(dāng)然，要想終達到這個目的，企業(yè)在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎(chǔ)和體系是保障實施成果能夠固著實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團、二集團，由于之前的管理基礎(chǔ)相對成熟和完整，使得六西格瑪項目實施的成果嵌入整個組織系統(tǒng)，終成為企業(yè)日常管理的常態(tài)。
在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機構(gòu)的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊(45.93,-0.07,-0.15%)。中興也是中國早推行六西格瑪項目的企業(yè)之一，整個公司上下從領(lǐng)導(dǎo)到員工對該項目的重視程度也毫不含糊，但在實施了這么多年以后，中興尷尬地發(fā)現(xiàn)六西格瑪并沒有給他們帶來預(yù)想效果。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以造成這樣的結(jié)果，與中興之前自身管理基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)，六西格瑪項目雖然一期期地進行下去，但是項目實施結(jié)果只能孤立存在，中興的基礎(chǔ)管理體系也無法為項目實施成果提供一個可依附其上的平臺。
此外，在具體的實施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業(yè)借鑒。寶鋼根據(jù)其原有的管理基礎(chǔ)和體系，對精益六西格瑪做出了部分調(diào)整。比如，簡單的來說，“Champion”在一般的企業(yè)中都叫做“倡導(dǎo)者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人解釋說，一個簡單的稱呼的變化，能夠讓擔(dān)當(dāng)該職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)改變過去不太愿意拋頭露面的習(xí)慣，走到前臺，更為主動地承擔(dān)責(zé)任，同時也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。