關鍵字:案例分析 總經理 溝通技巧 軟腳蟹 領導情境
太重視人情、怕傷和氣的領導方式，往往會忽視公司所強調的大原則或價值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領導情境！
年終總結，公司全年的業(yè)績已經按照既定目標完成，可是，身為總經理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結大會上，居然有員工提出意見，要求將社團補助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補助員工成立各種社團并提供經費，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團，鼓勵員工鍛煉，這是公司的一項很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務成長非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時間去體會這項政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經讓他覺得不愉快的原因是：這項員工福利計劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。
公司的兩位副總經理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個知識產權和商標服務的事業(yè)。四年來，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達到了70多人，兩位副總所擔負的責任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務委請副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對公司日常業(yè)務運作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常?？M繞在心頭。
不愉快的情緒容易引起不愉快的經驗，季賓對副總經理所督導的部門有時太重視人情頗有微詞，部門經理在處理員工犯錯的問題上更重視人際關系，以至于公司所強調的大原則或價值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對部門經理的錯誤并未作出合宜的處置，幾個星期過后，當他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經理的犯錯時，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對部門人員的喜愛決定了處置的方向和結果，這樣的工作方式及結果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當面做一個正式的交流好像有點小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經理，他理應在工作的場合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。
季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應當逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風險，季賓深知這個道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務時非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風格具有權威性，喜歡當機立斷作出決定，雙方的個性和工作方式在某些方面是帶著互補的，可是有時也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實在不知道如何開口。
【分析】
中國經濟的快速成長，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國內企業(yè)提供了許多千載難逢的機會，讓有抱負、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個人提出，通過討論后，行動方案開始隱約成型。在這個階段上亦會有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當組織不斷擴大后，隨著時間、各辦公室的空間距離以及不同價值觀人員的加入，組織的理念及目標的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動組織目標時，組織內部的成員應擔付起何種責任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。
一般而言，組織內部面對業(yè)務快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務經常在摸石頭過河中累積經驗。因此，工作的分工經常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經理所承擔的責任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調各部門，調度所需的資源，完成組織的目標，在這種協(xié)調中，副總經理必須依據(jù)公司的目標、愿景及個人經驗做出決斷。
太重視人情、怕傷和氣的領導方式，往往會忽視公司所強調的大原則或價值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領導情境！
年終總結，公司全年的業(yè)績已經按照既定目標完成，可是，身為總經理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結大會上，居然有員工提出意見，要求將社團補助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補助員工成立各種社團并提供經費，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團，鼓勵員工鍛煉，這是公司的一項很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務成長非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時間去體會這項政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經讓他覺得不愉快的原因是：這項員工福利計劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。
公司的兩位副總經理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個知識產權和商標服務的事業(yè)。四年來，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達到了70多人，兩位副總所擔負的責任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務委請副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對公司日常業(yè)務運作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常?？M繞在心頭。
不愉快的情緒容易引起不愉快的經驗，季賓對副總經理所督導的部門有時太重視人情頗有微詞，部門經理在處理員工犯錯的問題上更重視人際關系，以至于公司所強調的大原則或價值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對部門經理的錯誤并未作出合宜的處置，幾個星期過后，當他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經理的犯錯時，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對部門人員的喜愛決定了處置的方向和結果，這樣的工作方式及結果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當面做一個正式的交流好像有點小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經理，他理應在工作的場合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。
季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應當逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風險，季賓深知這個道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務時非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風格具有權威性，喜歡當機立斷作出決定，雙方的個性和工作方式在某些方面是帶著互補的，可是有時也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實在不知道如何開口。
【分析】
中國經濟的快速成長，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國內企業(yè)提供了許多千載難逢的機會，讓有抱負、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個人提出，通過討論后，行動方案開始隱約成型。在這個階段上亦會有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當組織不斷擴大后，隨著時間、各辦公室的空間距離以及不同價值觀人員的加入，組織的理念及目標的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動組織目標時，組織內部的成員應擔付起何種責任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。
一般而言，組織內部面對業(yè)務快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務經常在摸石頭過河中累積經驗。因此，工作的分工經常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經理所承擔的責任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調各部門，調度所需的資源，完成組織的目標，在這種協(xié)調中，副總經理必須依據(jù)公司的目標、愿景及個人經驗做出決斷。