可是在勇于任事的過程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副總經(jīng)理或總經(jīng)理的職權(quán)，這就有待于雙方彼此的信任和了解。作為公司高管，在工作責(zé)任的劃分上，若在一個成熟的組織單位中，它必然有一些文字描述規(guī)范總經(jīng)理、副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)?？墒?，僅靠文字性的規(guī)范還是不足的，因為企業(yè)已處于巨大的變革中，市場訊息及環(huán)境瞬息萬變，組織在回應(yīng)變化時，必須采取新的對策及行動，這些新生事物通常需要管理團隊在職責(zé)上更明確地界定及劃分。而對于像季賓他們這樣的創(chuàng)業(yè)團隊，在彼此的行事風(fēng)格和互動中，也自然塑造出某一方更有傾向的去負責(zé)那個新領(lǐng)域，并采取新行動，管理團隊的權(quán)責(zé)分明非常需要，在日常的溝通互動中，好的管理團隊應(yīng)該彼此更清晰地認識到在作出決定時如何讓相關(guān)方感受到被尊重。
此外，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有些領(lǐng)導(dǎo)是屬于人際關(guān)系型，他們友好、親切，重視人際之間的關(guān)系，不喜歡沖突。由于企業(yè)的目標完成是公司的目標，在推動目標上，若是過分在意人員的感受或姑息于人情，則會創(chuàng)造出一種欠缺行動力的環(huán)境，因此具有人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在目標的要求上和人際關(guān)系上尋求到一個平衡點。一味地重視人際關(guān)系、避免沖突、擔心傷感情或者是顧慮員工對他的不喜歡，這些隱性的擔心將會造成行動力不彰，有這種傾向的領(lǐng)導(dǎo)人就必須在這一方面予以更大的關(guān)注，并且要求自己更有能力處理沖突。在加速成長中領(lǐng)導(dǎo)人可聘請一些有專業(yè)經(jīng)驗的導(dǎo)師、顧問在遭遇到管理問題時給與啟發(fā)，以免落入渾然不自覺的境地。
【解決方案】
面對上述狀況時，如果總經(jīng)理希望得到副總經(jīng)理的尊重，在人事、福利等決策問題上受到咨詢或共同討論提出解決方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求雖屬天經(jīng)地義，但是作為一個人際關(guān)系型的總經(jīng)理如何去與一位具有權(quán)威、行事風(fēng)格較為剛猛的人達成成功的溝通和共識呢？
首先肯定個人的工作價值，肯定副總經(jīng)理在工作上的貢獻，對副總經(jīng)理的工作更深入了解。在許多情況下，組織業(yè)務(wù)壯大后總經(jīng)理并不能對副總經(jīng)理的工作十分了解，因此，在欠缺訊息以及欠缺了解的情況下，容易滋生誤解，并且無法用正向的觀點肯定管理層的貢獻。其次，找出相互干擾的作為及目標，例如：公司要建立一個有效率、高效能的團隊，這是公司的整體目標，而副總經(jīng)理在處理錯誤時依據(jù)親疏的人際關(guān)系為準則，無所作為地接納部門經(jīng)理的過錯，未能及時予以處理，這種做法對站在旁邊冷眼旁觀的員工自然會形成一種有成見的看法，不公平、不公正將成為蜚短流長的話題。副總經(jīng)理支持部門經(jīng)理非常重要，并且也應(yīng)該體諒他們在工作上的辛勞。當副總的做法和公司整體目標雙軌之間產(chǎn)生了所謂相互干擾互相沖突的作為時，若能了解雙方互相干擾目標的作為之后，一切行動以公司的遠景和戰(zhàn)略為前提，用全局觀點看待雙方，自然雙方在認知上的差距就會減低。再次，強調(diào)工作間的相關(guān)性，許多員工認為他的工作是孤立的，他們并不重視員工在工作上彼此間的相互影響力，事實上，大部分的工作不可避免地會與公司其他的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，因此，作為總經(jīng)理、副總經(jīng)理都應(yīng)確切了解雙方之間的工作關(guān)聯(lián)性，這對工作的整合就更加容易。最后，重視有效的表達。在溝通互動中“說什么”與“怎么說”同樣重要，“怎么說”指的是運用有效的表達方式達到溝通時想要達到的結(jié)果。
在戴爾 ·卡內(nèi)基先生的著作中，他所列舉的一些經(jīng)典原則在今日企業(yè)的環(huán)境中仍然非常有適用性：
讓他覺得這個主意是他想到的
美國陸軍上校愛德華·修斯，曾在美國威爾遜總統(tǒng)時期，在許多重要事件上發(fā)揮相當?shù)挠绊懥?。威爾遜總統(tǒng)十分倚重修斯的見解，其重要性有時比其他閣員更有過之。修斯是用什么方法去影響威爾遜總統(tǒng)呢？
此外，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有些領(lǐng)導(dǎo)是屬于人際關(guān)系型，他們友好、親切，重視人際之間的關(guān)系，不喜歡沖突。由于企業(yè)的目標完成是公司的目標，在推動目標上，若是過分在意人員的感受或姑息于人情，則會創(chuàng)造出一種欠缺行動力的環(huán)境，因此具有人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在目標的要求上和人際關(guān)系上尋求到一個平衡點。一味地重視人際關(guān)系、避免沖突、擔心傷感情或者是顧慮員工對他的不喜歡，這些隱性的擔心將會造成行動力不彰，有這種傾向的領(lǐng)導(dǎo)人就必須在這一方面予以更大的關(guān)注，并且要求自己更有能力處理沖突。在加速成長中領(lǐng)導(dǎo)人可聘請一些有專業(yè)經(jīng)驗的導(dǎo)師、顧問在遭遇到管理問題時給與啟發(fā)，以免落入渾然不自覺的境地。
【解決方案】
面對上述狀況時，如果總經(jīng)理希望得到副總經(jīng)理的尊重，在人事、福利等決策問題上受到咨詢或共同討論提出解決方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求雖屬天經(jīng)地義，但是作為一個人際關(guān)系型的總經(jīng)理如何去與一位具有權(quán)威、行事風(fēng)格較為剛猛的人達成成功的溝通和共識呢？
首先肯定個人的工作價值，肯定副總經(jīng)理在工作上的貢獻，對副總經(jīng)理的工作更深入了解。在許多情況下，組織業(yè)務(wù)壯大后總經(jīng)理并不能對副總經(jīng)理的工作十分了解，因此，在欠缺訊息以及欠缺了解的情況下，容易滋生誤解，并且無法用正向的觀點肯定管理層的貢獻。其次，找出相互干擾的作為及目標，例如：公司要建立一個有效率、高效能的團隊，這是公司的整體目標，而副總經(jīng)理在處理錯誤時依據(jù)親疏的人際關(guān)系為準則，無所作為地接納部門經(jīng)理的過錯，未能及時予以處理，這種做法對站在旁邊冷眼旁觀的員工自然會形成一種有成見的看法，不公平、不公正將成為蜚短流長的話題。副總經(jīng)理支持部門經(jīng)理非常重要，并且也應(yīng)該體諒他們在工作上的辛勞。當副總的做法和公司整體目標雙軌之間產(chǎn)生了所謂相互干擾互相沖突的作為時，若能了解雙方互相干擾目標的作為之后，一切行動以公司的遠景和戰(zhàn)略為前提，用全局觀點看待雙方，自然雙方在認知上的差距就會減低。再次，強調(diào)工作間的相關(guān)性，許多員工認為他的工作是孤立的，他們并不重視員工在工作上彼此間的相互影響力，事實上，大部分的工作不可避免地會與公司其他的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，因此，作為總經(jīng)理、副總經(jīng)理都應(yīng)確切了解雙方之間的工作關(guān)聯(lián)性，這對工作的整合就更加容易。最后，重視有效的表達。在溝通互動中“說什么”與“怎么說”同樣重要，“怎么說”指的是運用有效的表達方式達到溝通時想要達到的結(jié)果。
在戴爾 ·卡內(nèi)基先生的著作中，他所列舉的一些經(jīng)典原則在今日企業(yè)的環(huán)境中仍然非常有適用性：
讓他覺得這個主意是他想到的
美國陸軍上校愛德華·修斯，曾在美國威爾遜總統(tǒng)時期，在許多重要事件上發(fā)揮相當?shù)挠绊懥?。威爾遜總統(tǒng)十分倚重修斯的見解，其重要性有時比其他閣員更有過之。修斯是用什么方法去影響威爾遜總統(tǒng)呢？