培訓迷思二：不領情的培訓激勵。
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創(chuàng)造學習機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當成是工作中的休憩。
培訓迷思三：看不見的培訓價值。
企業(yè)花錢做培訓肯定希望能獲得預期效果，但是事實不容樂觀。前不久，一項關于人才培訓現(xiàn)狀的問卷調(diào)查顯示，在1282位被訪人群中，45%的人認為學習的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實把握好課程內(nèi)容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。
有了這些迷思，培訓對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了。一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示：員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%，遠低于發(fā)達國家10%~15%的水平。
培訓體系主要包括培訓需求分析、執(zhí)行培訓和培訓效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓無法取得預期效果，往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓和績效的關系。要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓管理體系。在這個體系下，培訓不再是隔山打牛，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內(nèi)容執(zhí)行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓需求分析
傳統(tǒng)的培訓需求分析評價是20世紀60年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，它的問題是一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務目標而必須要做到的理想崗位績效，然后是構建績效模型，即公司為實現(xiàn)當前和未來戰(zhàn)略目標而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計劃。考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓外包，卻有意無意地忽視了內(nèi)部培訓資源力量的發(fā)揮。培訓外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。
培訓項目的靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態(tài)度和行為，并終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業(yè)務知識和技能包括培訓的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓講師。另外，外部培訓師在培訓內(nèi)容、培訓方式上大都千篇一律，即使事前做了培訓調(diào)查，其培訓的內(nèi)容也基本上是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓師能夠很容易克服的地方。
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創(chuàng)造學習機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當成是工作中的休憩。
培訓迷思三：看不見的培訓價值。
企業(yè)花錢做培訓肯定希望能獲得預期效果，但是事實不容樂觀。前不久，一項關于人才培訓現(xiàn)狀的問卷調(diào)查顯示，在1282位被訪人群中，45%的人認為學習的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實把握好課程內(nèi)容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。
有了這些迷思，培訓對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了。一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示：員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%，遠低于發(fā)達國家10%~15%的水平。
培訓體系主要包括培訓需求分析、執(zhí)行培訓和培訓效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓無法取得預期效果，往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓和績效的關系。要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓管理體系。在這個體系下，培訓不再是隔山打牛，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內(nèi)容執(zhí)行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓需求分析
傳統(tǒng)的培訓需求分析評價是20世紀60年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，它的問題是一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務目標而必須要做到的理想崗位績效，然后是構建績效模型，即公司為實現(xiàn)當前和未來戰(zhàn)略目標而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計劃。考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓外包，卻有意無意地忽視了內(nèi)部培訓資源力量的發(fā)揮。培訓外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。
培訓項目的靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態(tài)度和行為，并終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業(yè)務知識和技能包括培訓的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓講師。另外，外部培訓師在培訓內(nèi)容、培訓方式上大都千篇一律，即使事前做了培訓調(diào)查，其培訓的內(nèi)容也基本上是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓師能夠很容易克服的地方。