誤區(qū)之六： 片面追求考核指標量化
績效衡量的指標好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統(tǒng)文化強調(diào)中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋€極端走向另一個極端。過去，對于企業(yè)和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據(jù)主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業(yè)管理者們認識到傳統(tǒng)的績效評估方法的弊端，轉(zhuǎn)而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，管理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法多只是一種不切實際的理想化想法。一味追求衡量指標量化暴露了中國企業(yè)中管理人員因為文化的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業(yè)的高級管理人員(尤其是民營企業(yè)的所有者)對中層管理人員執(zhí)行績效考核的能力的不信任的心態(tài)。不少民營企業(yè)老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結果。
誤區(qū)之七： 績效系統(tǒng)建立后一勞永逸
績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點，外部變化的經(jīng)濟、政治、技術、社會環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇?？v觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業(yè)績指標和近年來風靡全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業(yè)管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業(yè)，在管理實踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。
誤區(qū)之八： 忽略績效反饋
績效管理的根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。
員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。并非在員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標并經(jīng)常收到反饋時才能做得好。只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效，才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標和標準執(zhí)行日常工作，有無偏離預訂軌道？管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而終達成或超越既定工作目標。
如上所述，在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統(tǒng)文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業(yè)應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。
績效衡量的指標好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統(tǒng)文化強調(diào)中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋€極端走向另一個極端。過去，對于企業(yè)和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據(jù)主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業(yè)管理者們認識到傳統(tǒng)的績效評估方法的弊端，轉(zhuǎn)而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，管理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法多只是一種不切實際的理想化想法。一味追求衡量指標量化暴露了中國企業(yè)中管理人員因為文化的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業(yè)的高級管理人員(尤其是民營企業(yè)的所有者)對中層管理人員執(zhí)行績效考核的能力的不信任的心態(tài)。不少民營企業(yè)老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結果。
誤區(qū)之七： 績效系統(tǒng)建立后一勞永逸
績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點，外部變化的經(jīng)濟、政治、技術、社會環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇?？v觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業(yè)績指標和近年來風靡全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業(yè)管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業(yè)，在管理實踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。
誤區(qū)之八： 忽略績效反饋
績效管理的根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。
員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。并非在員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標并經(jīng)常收到反饋時才能做得好。只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效，才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標和標準執(zhí)行日常工作，有無偏離預訂軌道？管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而終達成或超越既定工作目標。
如上所述，在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統(tǒng)文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業(yè)應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。