誤區(qū)之九： 追求目標(biāo)設(shè)定的魔方
績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理流程的第一道步驟。一個(gè)好的績效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)、時(shí)間性的要求。為了使績效目標(biāo)成為員工本人的努力目標(biāo)而非企業(yè)或主管強(qiáng)加于其的目標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，管理人員和員工應(yīng)充分溝通，就目標(biāo)達(dá)成共識。然而，在本土企業(yè)中，許多管理人員把目標(biāo)設(shè)定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設(shè)定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論(甚至爭論或爭吵)，即可設(shè)定科學(xué)、客觀的績效目標(biāo)。
某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營者設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)深感頭痛。坐在集團(tuán)公司總部的管理人員自知對企業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的了解不如子公司經(jīng)營者“門兒清”，由于自身的利益關(guān)系，委托人(其實(shí)還不是嚴(yán)格意義上的委托人)和代理人對于子公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的過程充滿博弈。該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動(dòng)設(shè)定經(jīng)營績效目標(biāo)的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營者玩“貓捉老鼠”的游戲。
誠然，這樣的想法是天真的，也是不負(fù)責(zé)任的。了解企業(yè)的外部運(yùn)行環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)作特點(diǎn)、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標(biāo)分解成員工的工作目標(biāo)是管理人員的天職，不可推卸的責(zé)任。
誤區(qū)之十： 追求考核指標(biāo)的窮盡
一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。
實(shí)際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標(biāo)要簡單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會困惑員工。
誤區(qū)之十一： 工具力求最新穎
不少企業(yè)在引入績效管理時(shí)對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績效管理工具等不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。
近年來，平衡計(jì)分卡在中國大行其道，受到企業(yè)管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績效管理和衡量工具的運(yùn)用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計(jì)分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門、員工，使個(gè)人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以，應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，平衡計(jì)分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個(gè)維度，可達(dá)20個(gè)之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎(chǔ)工作不能跳過。否則，基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違，南轅北轍。
誤區(qū)之十二： 績效管理是人力資源部門的工作
人們以往認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點(diǎn)僅對了三分之一。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)。績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。
績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理流程的第一道步驟。一個(gè)好的績效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)、時(shí)間性的要求。為了使績效目標(biāo)成為員工本人的努力目標(biāo)而非企業(yè)或主管強(qiáng)加于其的目標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，管理人員和員工應(yīng)充分溝通，就目標(biāo)達(dá)成共識。然而，在本土企業(yè)中，許多管理人員把目標(biāo)設(shè)定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設(shè)定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論(甚至爭論或爭吵)，即可設(shè)定科學(xué)、客觀的績效目標(biāo)。
某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營者設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)深感頭痛。坐在集團(tuán)公司總部的管理人員自知對企業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的了解不如子公司經(jīng)營者“門兒清”，由于自身的利益關(guān)系，委托人(其實(shí)還不是嚴(yán)格意義上的委托人)和代理人對于子公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的過程充滿博弈。該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動(dòng)設(shè)定經(jīng)營績效目標(biāo)的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營者玩“貓捉老鼠”的游戲。
誠然，這樣的想法是天真的，也是不負(fù)責(zé)任的。了解企業(yè)的外部運(yùn)行環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)作特點(diǎn)、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標(biāo)分解成員工的工作目標(biāo)是管理人員的天職，不可推卸的責(zé)任。
誤區(qū)之十： 追求考核指標(biāo)的窮盡
一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。
實(shí)際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標(biāo)要簡單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會困惑員工。
誤區(qū)之十一： 工具力求最新穎
不少企業(yè)在引入績效管理時(shí)對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績效管理工具等不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。
近年來，平衡計(jì)分卡在中國大行其道，受到企業(yè)管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績效管理和衡量工具的運(yùn)用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計(jì)分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門、員工，使個(gè)人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以，應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，平衡計(jì)分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個(gè)維度，可達(dá)20個(gè)之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎(chǔ)工作不能跳過。否則，基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違，南轅北轍。
誤區(qū)之十二： 績效管理是人力資源部門的工作
人們以往認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點(diǎn)僅對了三分之一。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)。績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。