誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到
“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而 “木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。
實踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設(shè)計具體指標(biāo)時面面俱到。其實，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗指標(biāo)設(shè)計的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。
誤區(qū)之四：財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵
在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向使企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理流程，開始反思過去單一的財務(wù)指標(biāo)體系。卡普蘭和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。
誤區(qū)之五：指標(biāo)量化到部門
一般地，在制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實到各個部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實踐思路。
但是這里存在幾個問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。二是很多指標(biāo)是多個部門或團隊共同承擔(dān)的，落實不下去。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達到。三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計劃。四是考核部門容易落空。因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)”。
誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者
不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具，“體”“用”關(guān)系的錯位，注定方向的偏離與結(jié)果的差失。
“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而 “木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。
實踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設(shè)計具體指標(biāo)時面面俱到。其實，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗指標(biāo)設(shè)計的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。
誤區(qū)之四：財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵
在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向使企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理流程，開始反思過去單一的財務(wù)指標(biāo)體系。卡普蘭和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。
誤區(qū)之五：指標(biāo)量化到部門
一般地，在制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實到各個部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實踐思路。
但是這里存在幾個問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。二是很多指標(biāo)是多個部門或團隊共同承擔(dān)的，落實不下去。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達到。三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計劃。四是考核部門容易落空。因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)”。
誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者
不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具，“體”“用”關(guān)系的錯位，注定方向的偏離與結(jié)果的差失。