Kendall和Rollins注意到，“人位于任何組織和它的系統(tǒng)的核心”。無論技術(shù)如何進(jìn)步，這仍然是真理并將永遠(yuǎn)是真理。是人在整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是人在制定戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)以及人力資源體系，是人提供清晰明了的思維、技能和允諾，從而得到業(yè)務(wù)的成功。 因此，選擇合適的人管理項目是重要的。公司應(yīng)該重視對關(guān)鍵項目的項目經(jīng)理的任命程序，就像公司十分重視對關(guān)鍵崗位人員的招聘過程一樣。然而，大多數(shù)組織沒有選擇項目經(jīng)理的程序。他們并不知道項目經(jīng)理該具備何種技能和人格品質(zhì)才能幫助組織取得成功。
企業(yè)依靠技術(shù)能力確認(rèn)項目經(jīng)理的理由在于項目經(jīng)理能力模型的缺失，該模型用以確定成功項目經(jīng)理所必需的技能。 波士頓大學(xué)企業(yè)教育中心 （BUCEC）聯(lián)合福克斯（Fox）咨詢公司，基于他們在幫助組織提升績效領(lǐng)域浸*多年的經(jīng)驗，開發(fā)出了一個項目管理能力模型。無論行業(yè)、企業(yè)文化或其它因素，成功的項目經(jīng)理具有相同的特點。該模型將項目管理能力分成三大類—“技術(shù)技能”、“個人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”。
這三大技能統(tǒng)合了項目管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)項目管理的科學(xué)性?！皞€人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”則強(qiáng)調(diào)項目管理的藝術(shù)性，將“管理”技能植入項目管理中。即使那些遵守項目管理佳實踐和已經(jīng)建立了項目管理辦公室（PMO）的組織也經(jīng)常失敗，因為他們忽略了項目管理的藝術(shù)性。設(shè)想項目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技術(shù)技能。技術(shù)技能易測算和展現(xiàn)，項目管理的藝術(shù)性則難以認(rèn)知和衡量。必須了解在完成項目中人與人之間是如何打交道的真諦，才能圍繞他們的技能來建立一個能力模型。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們將三大技能分解成不同的集合體，進(jìn)而描述成功的項目管理所要求的具體行為。集合體被分解成不同的單元，單元又被分解成不同的元素，終得到它們相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)評估潛在的項目管理領(lǐng)導(dǎo)人時，相信沒有人會完全滿足模型中列出的所有標(biāo)準(zhǔn)。不可能存在這樣的個體。然而，該模型有助于識別出可能的候選者，他們體現(xiàn)出了項目管理能力所需的許多技能，之后，參照該模型為他們提供必要的培訓(xùn)，將他們打造成卓有成效的管理者。該模型也有助于組織識別出現(xiàn)任項目經(jīng)理發(fā)展上的差距。
技術(shù)技能
技術(shù)技能被分解成九大技能，它們被美國項目管理協(xié)會（PMI）在《項目管理知識體系》（PMBOK）中界定并得到了廣泛地認(rèn)可：
綜合管理
范圍管理
時間管理
成本管理
質(zhì)量管理
人力資源管理
溝通管理
風(fēng)險管理
采購管理
項目經(jīng)理必須懂得：采購管理和人力資源管理，使得實施項目所需的資源是可利用的；風(fēng)險管理，包括有可能使項目擱淺的技術(shù)和政治上的挑戰(zhàn)；成本、時間和質(zhì)量管理，確保項目能按時并在預(yù)算內(nèi)完成，同時滿足或超過必要的質(zhì)量要求；溝通管理，保證進(jìn)度得以準(zhǔn)確地報告和利益干系人得到知識的共享； 范圍管理和綜合管理，使得項目在適當(dāng)?shù)谋尘爸械玫搅苏_的理解，并保證項目與組織經(jīng)營目標(biāo)的一致性。
在PMBOK中，九大知識領(lǐng)域包含39個過程。每個過程都使用前面過程的信息，而且憑借各種工具和技術(shù)增加該過程的價值，然后開始進(jìn)行下一個過程。
這些過程被分為5個階段：啟動，計劃，實施，控制和收尾。審視這5個階段，你會發(fā)現(xiàn)它們不僅要求技術(shù)技能，而且還要求商業(yè)能力，即體現(xiàn)出了藝術(shù)性和科學(xué)性。例如，制定計劃不僅要求具備理解和實施涉及過程的技術(shù)技能，而且還要有對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。又如，項目要服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并理解項目對企業(yè)生存的影響是項目計劃制定階段務(wù)必要考慮的。
《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》的作者Kendall and Rollins 認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在項目管理九大知識領(lǐng)域中補(bǔ)充高層宏觀管理、項目管理辦公室管理和投資組合管理。而BUCEC開發(fā)的能力模型則涵蓋了所有這些技能。
商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
BUCEC在項目管理能力模型中概述了技術(shù)技能并非獨立于商業(yè)技能之外，同樣，模型中的商業(yè)技能也要求具備一定的技術(shù)技能。例如，項目經(jīng)理要想成為有效的溝通者，就必須知曉專業(yè)術(shù)語和行話，當(dāng)然還必須具備將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)換成為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的語言的商務(wù)能力，以便得到非技術(shù)管理人員的理解。
要把握項目與組織的關(guān)系，所需資源和使項目成為組織的有機(jī)體，則要求項目經(jīng)理具備商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。商業(yè)技能在能力模型中得到了界定，包括：
全局觀
商業(yè)洞察力
組織上的睿智
創(chuàng)造高效率工作環(huán)境的能力
這些集合體在它們被分解后的相應(yīng)元素中給予了如下的定義：
全局觀要求通過愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)性的全方位考量?！巴ㄟ^愿景領(lǐng)導(dǎo)”和“戰(zhàn)略定位”是商務(wù)的大特質(zhì)
。用它們來衡量項目經(jīng)理的成功，就如同用它們衡量首席執(zhí)行官的成功一樣。 項目經(jīng)理不能是井底之蛙。若項目經(jīng)理僅僅只關(guān)注某個特定的項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個卓有成效的也必須具有讓項目目標(biāo)滿足企業(yè)需求的能力?！跋到y(tǒng)性的全方位考量”，作為該集合體的“科學(xué)”部分，整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)過程。
企業(yè)依靠技術(shù)能力確認(rèn)項目經(jīng)理的理由在于項目經(jīng)理能力模型的缺失，該模型用以確定成功項目經(jīng)理所必需的技能。 波士頓大學(xué)企業(yè)教育中心 （BUCEC）聯(lián)合福克斯（Fox）咨詢公司，基于他們在幫助組織提升績效領(lǐng)域浸*多年的經(jīng)驗，開發(fā)出了一個項目管理能力模型。無論行業(yè)、企業(yè)文化或其它因素，成功的項目經(jīng)理具有相同的特點。該模型將項目管理能力分成三大類—“技術(shù)技能”、“個人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”。
這三大技能統(tǒng)合了項目管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)項目管理的科學(xué)性?！皞€人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”則強(qiáng)調(diào)項目管理的藝術(shù)性，將“管理”技能植入項目管理中。即使那些遵守項目管理佳實踐和已經(jīng)建立了項目管理辦公室（PMO）的組織也經(jīng)常失敗，因為他們忽略了項目管理的藝術(shù)性。設(shè)想項目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技術(shù)技能。技術(shù)技能易測算和展現(xiàn)，項目管理的藝術(shù)性則難以認(rèn)知和衡量。必須了解在完成項目中人與人之間是如何打交道的真諦，才能圍繞他們的技能來建立一個能力模型。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們將三大技能分解成不同的集合體，進(jìn)而描述成功的項目管理所要求的具體行為。集合體被分解成不同的單元，單元又被分解成不同的元素，終得到它們相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)評估潛在的項目管理領(lǐng)導(dǎo)人時，相信沒有人會完全滿足模型中列出的所有標(biāo)準(zhǔn)。不可能存在這樣的個體。然而，該模型有助于識別出可能的候選者，他們體現(xiàn)出了項目管理能力所需的許多技能，之后，參照該模型為他們提供必要的培訓(xùn)，將他們打造成卓有成效的管理者。該模型也有助于組織識別出現(xiàn)任項目經(jīng)理發(fā)展上的差距。
技術(shù)技能
技術(shù)技能被分解成九大技能，它們被美國項目管理協(xié)會（PMI）在《項目管理知識體系》（PMBOK）中界定并得到了廣泛地認(rèn)可：
綜合管理
范圍管理
時間管理
成本管理
質(zhì)量管理
人力資源管理
溝通管理
風(fēng)險管理
采購管理
項目經(jīng)理必須懂得：采購管理和人力資源管理，使得實施項目所需的資源是可利用的；風(fēng)險管理，包括有可能使項目擱淺的技術(shù)和政治上的挑戰(zhàn)；成本、時間和質(zhì)量管理，確保項目能按時并在預(yù)算內(nèi)完成，同時滿足或超過必要的質(zhì)量要求；溝通管理，保證進(jìn)度得以準(zhǔn)確地報告和利益干系人得到知識的共享； 范圍管理和綜合管理，使得項目在適當(dāng)?shù)谋尘爸械玫搅苏_的理解，并保證項目與組織經(jīng)營目標(biāo)的一致性。
在PMBOK中，九大知識領(lǐng)域包含39個過程。每個過程都使用前面過程的信息，而且憑借各種工具和技術(shù)增加該過程的價值，然后開始進(jìn)行下一個過程。
這些過程被分為5個階段：啟動，計劃，實施，控制和收尾。審視這5個階段，你會發(fā)現(xiàn)它們不僅要求技術(shù)技能，而且還要求商業(yè)能力，即體現(xiàn)出了藝術(shù)性和科學(xué)性。例如，制定計劃不僅要求具備理解和實施涉及過程的技術(shù)技能，而且還要有對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。又如，項目要服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并理解項目對企業(yè)生存的影響是項目計劃制定階段務(wù)必要考慮的。
《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》的作者Kendall and Rollins 認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在項目管理九大知識領(lǐng)域中補(bǔ)充高層宏觀管理、項目管理辦公室管理和投資組合管理。而BUCEC開發(fā)的能力模型則涵蓋了所有這些技能。
商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
BUCEC在項目管理能力模型中概述了技術(shù)技能并非獨立于商業(yè)技能之外，同樣，模型中的商業(yè)技能也要求具備一定的技術(shù)技能。例如，項目經(jīng)理要想成為有效的溝通者，就必須知曉專業(yè)術(shù)語和行話，當(dāng)然還必須具備將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)換成為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的語言的商務(wù)能力，以便得到非技術(shù)管理人員的理解。
要把握項目與組織的關(guān)系，所需資源和使項目成為組織的有機(jī)體，則要求項目經(jīng)理具備商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。商業(yè)技能在能力模型中得到了界定，包括：
全局觀
商業(yè)洞察力
組織上的睿智
創(chuàng)造高效率工作環(huán)境的能力
這些集合體在它們被分解后的相應(yīng)元素中給予了如下的定義：
全局觀要求通過愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)性的全方位考量?！巴ㄟ^愿景領(lǐng)導(dǎo)”和“戰(zhàn)略定位”是商務(wù)的大特質(zhì)
。用它們來衡量項目經(jīng)理的成功，就如同用它們衡量首席執(zhí)行官的成功一樣。 項目經(jīng)理不能是井底之蛙。若項目經(jīng)理僅僅只關(guān)注某個特定的項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個卓有成效的也必須具有讓項目目標(biāo)滿足企業(yè)需求的能力?！跋到y(tǒng)性的全方位考量”，作為該集合體的“科學(xué)”部分，整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)過程。