在這其中應該注意到的一點是，為保證項目的有效推行，可適當向上級主管領導借力。根據(jù)大多企業(yè)管理者的實踐經(jīng)驗來看，這種方式往往十分有效。因為在彼此的溝通過程中，必定會因為某些原因給有效溝通帶來一定困難，而在這個時候，上級主管領導往往能起到很好的橋梁作用。但同時應注意的是，“借力”應謹慎并選擇適當?shù)臅r機，否則就會給別人造成一種“挾天子以令諸侯”的感覺，反而會給項目的推行實施埋下潛在的隱患。
在各方對項目方案的推行實施達成共識后，接下來便是要著手就項目方案對相關人員進行培訓，盡量使所有的項目參與人對項目操作有更深層次的了解。如果項目實施推廣范圍相對來說較小的情況下，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓的方式即可；而如果是一個較大的全局性項目推廣的話，通常就要采用層級培訓方式來進行。即由項目小組先對項目實施部門負責人進行培訓，使其掌握項目實施的有關知識和技術難題，再由其回到各自部門對其下屬項目參與人員展開培訓，實行層級負責制，終達到項目參與人員都能夠通過不同方式接受到項目培訓。而作為項目的設計制定者即項目小組在具體的項目實施過程中所扮演的角色，也應該相應的轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇д?、協(xié)調(diào)者，而非事事管、事事抓。
真心公司人力資源部在公司內(nèi)部推行“工作分析”項目方案時，所采用的正是層級培訓方式。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強，其它部門負責人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學習與教育，對“工作分析”并非十分了解。而在此項目方案的推行過程中，他們又都是該項目的實際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進行“工作分析”項目培訓工作，讓他們了解“工作分析”的有關專業(yè)知識，并指導他們?nèi)绾问褂谩墩{(diào)查問卷》及《職務說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進行培訓。然后由各階主管負責撰寫各部門、各職務的《職務說明書》。而人力資源部門在整個的項目推行實施過程中進行協(xié)調(diào)指導，并對各部門撰寫的《職務說明書》進行審核，從而有效地在公司內(nèi)部推行實施了“工作分析”項目，為以后的績效考核體系的建立、薪資管理調(diào)整、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎。
在項目方案的實施過程中，項目小組應就項目的具體實施情況及效果反應隨時與項目實施部門負責人保持溝通聯(lián)系，針對項目實施中出現(xiàn)的問題及時磋商尋求解決辦法。項目小組還應重視項目實施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進行整理分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)實際情況適當調(diào)整項目實施方案，推動項目有計劃、有步驟地實施。
項目方案推行實施后，項目小組應就項目的推行實施情況進行總結，撰寫“項目實施報告”，定期向公司上級主管領導匯報，讓公司上級主管領導隨時掌握項目的實施情況，這一點十分重要。在國內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的主管領導往往并不僅僅只是注重工作結果，而同時對達成結果的工作過程亦是十分關注。他們并不希望在錯誤結果出來以后再去追究何人該對此負責，而是在項目實施的過程中就及時的追蹤、指導，始終保持項目的推行實施按既定的軌道正常開展，確保項目實施所能給企業(yè)帶來的利益大化。同時，這也是在項目推行實施過程中能夠始終獲得主管領導主持的有效保證。
與此同時，對項目的實施效果應進行定期的考核，建立項目推廣考核機制。通過項目考核來確定項目的實施是否促進了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)項目實施的終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應的管理流程，提升管理水平，促進企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此，就必須有針對性的對項目的實施效果進行考核評估，這也是確保項目的推行實施不偏離既定軌道的有效方法。考核的形式可以是多種多樣，考核對象并非僅限于個人，也可是部門單位的整體考核，這要根據(jù)每個企業(yè)項目的推行實施情況不一而定。當然，項目考核指標的制定應從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進發(fā)展才是終目標。
項目實施結束后，項目小組應該就項目的實施狀況提交一份較為完整的項目報告，檢討哪些目標達成，哪些目標未達成，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾，項目成員付出了昂貴代價獲得的經(jīng)驗教訓無法有效的分享，下次項目開始時，一切又從頭來過，勢必會造成資源的極大浪費。
由此可以看出，項目在企業(yè)的推行實施是一個系統(tǒng)工程，并非獨立于企業(yè)整體發(fā)展之外的。因此，無論是從項目的提出還是到后的推實施，項目負責人都應持慎重態(tài)度，一但項目在企業(yè)內(nèi)部開展，就要盡量確保其成功的實施。若是項目的推廣經(jīng)常以失敗告終，終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。
在各方對項目方案的推行實施達成共識后，接下來便是要著手就項目方案對相關人員進行培訓，盡量使所有的項目參與人對項目操作有更深層次的了解。如果項目實施推廣范圍相對來說較小的情況下，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓的方式即可；而如果是一個較大的全局性項目推廣的話，通常就要采用層級培訓方式來進行。即由項目小組先對項目實施部門負責人進行培訓，使其掌握項目實施的有關知識和技術難題，再由其回到各自部門對其下屬項目參與人員展開培訓，實行層級負責制，終達到項目參與人員都能夠通過不同方式接受到項目培訓。而作為項目的設計制定者即項目小組在具體的項目實施過程中所扮演的角色，也應該相應的轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇д?、協(xié)調(diào)者，而非事事管、事事抓。
真心公司人力資源部在公司內(nèi)部推行“工作分析”項目方案時，所采用的正是層級培訓方式。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強，其它部門負責人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學習與教育，對“工作分析”并非十分了解。而在此項目方案的推行過程中，他們又都是該項目的實際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進行“工作分析”項目培訓工作，讓他們了解“工作分析”的有關專業(yè)知識，并指導他們?nèi)绾问褂谩墩{(diào)查問卷》及《職務說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進行培訓。然后由各階主管負責撰寫各部門、各職務的《職務說明書》。而人力資源部門在整個的項目推行實施過程中進行協(xié)調(diào)指導，并對各部門撰寫的《職務說明書》進行審核，從而有效地在公司內(nèi)部推行實施了“工作分析”項目，為以后的績效考核體系的建立、薪資管理調(diào)整、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎。
在項目方案的實施過程中，項目小組應就項目的具體實施情況及效果反應隨時與項目實施部門負責人保持溝通聯(lián)系，針對項目實施中出現(xiàn)的問題及時磋商尋求解決辦法。項目小組還應重視項目實施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進行整理分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)實際情況適當調(diào)整項目實施方案，推動項目有計劃、有步驟地實施。
項目方案推行實施后，項目小組應就項目的推行實施情況進行總結，撰寫“項目實施報告”，定期向公司上級主管領導匯報，讓公司上級主管領導隨時掌握項目的實施情況，這一點十分重要。在國內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的主管領導往往并不僅僅只是注重工作結果，而同時對達成結果的工作過程亦是十分關注。他們并不希望在錯誤結果出來以后再去追究何人該對此負責，而是在項目實施的過程中就及時的追蹤、指導，始終保持項目的推行實施按既定的軌道正常開展，確保項目實施所能給企業(yè)帶來的利益大化。同時，這也是在項目推行實施過程中能夠始終獲得主管領導主持的有效保證。
與此同時，對項目的實施效果應進行定期的考核，建立項目推廣考核機制。通過項目考核來確定項目的實施是否促進了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)項目實施的終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應的管理流程，提升管理水平，促進企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此，就必須有針對性的對項目的實施效果進行考核評估，這也是確保項目的推行實施不偏離既定軌道的有效方法。考核的形式可以是多種多樣，考核對象并非僅限于個人，也可是部門單位的整體考核，這要根據(jù)每個企業(yè)項目的推行實施情況不一而定。當然，項目考核指標的制定應從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進發(fā)展才是終目標。
項目實施結束后，項目小組應該就項目的實施狀況提交一份較為完整的項目報告，檢討哪些目標達成，哪些目標未達成，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾，項目成員付出了昂貴代價獲得的經(jīng)驗教訓無法有效的分享，下次項目開始時，一切又從頭來過，勢必會造成資源的極大浪費。
由此可以看出，項目在企業(yè)的推行實施是一個系統(tǒng)工程，并非獨立于企業(yè)整體發(fā)展之外的。因此，無論是從項目的提出還是到后的推實施，項目負責人都應持慎重態(tài)度，一但項目在企業(yè)內(nèi)部開展，就要盡量確保其成功的實施。若是項目的推廣經(jīng)常以失敗告終，終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。