一個項目的訂單下來后，接下來的工作就是要考慮怎樣來完成這個項目。
技術(shù)架構(gòu)
技術(shù)架構(gòu)決定開發(fā)線路。這個技術(shù)架構(gòu)是成熟的還是不成熟的，對于項目進(jìn)度的影響非常大。對于不成熟的技術(shù)架構(gòu)，要兩條腿走路，一個是謀求外部資源的支持，通過引進(jìn)強(qiáng)力外援來將不成熟的技術(shù)架構(gòu)變成成熟的技術(shù)架構(gòu)，這是一條比較簡潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強(qiáng)援呢？另一個是內(nèi)部的技術(shù)摸索，這個路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結(jié)合。
項目的規(guī)模
需求決定項目的規(guī)模。在項目開始的時候，需求分析還沒有做，項目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據(jù)技術(shù)架構(gòu)結(jié)合起來考慮?？紤]項目規(guī)模的目的是衡量項目的工作量，從而為下一步工作做準(zhǔn)備。
項目人選
選擇誰作項目經(jīng)理，有哪些資源可以投入到項目中。項目經(jīng)理確定后項目就可以正式啟動了。
以項目為核心的公司或者部門往往會遇到一個人力資源的問題，有時候項目多，有時候項目少，不容易保持正好。項目多的時候，人員就非常緊張，項目少的時候人就閑著，這兩種情況都對公司帶來麻煩。在項目多的時候，會想到兩種辦法，一個是公司招進(jìn)大量的開發(fā)人員來充實到各個項目中，另一個是公司有多少項目能力就接多少項目，多余的項目不接。在項目少的時候，也有兩種做法，一個是裁員，一個是養(yǎng)著。在項目多的時候，一般也是市場比較好的時候，公司都是具有逐利的本性，自然不能放過這個發(fā)展的大好時機(jī)，所以一般會選擇擴(kuò)張的路子，先把項目接下來，再招進(jìn)開發(fā)人員進(jìn)行開發(fā)。但這樣會帶來一些問題，一個是如果招進(jìn)的人員太多，在一個項目中新手太多會影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)而會影響到公司的聲譽(yù)和與客戶的關(guān)系；其次，一個新進(jìn)來的開發(fā)人員要想很快融入的公司的開發(fā)體系是需要一個過程的，這個過程也是需要成本的；再次，在項目多的時候招進(jìn)的人越多，在項目少的時候閑置的人員也越多，閑置人員過多會對公司造成很大壓力。但是如果能接的單子不接卻有可能錯失大好的發(fā)展機(jī)會，這也是不可取的。在項目少、人員閑置多的情況下，如果將這些人員裁減掉，這固然可以降低公司的成本開支，但是公司在這些人身上的投入也付之東流，而且公司還要額外發(fā)放遣散費，還要平息這些人可能帶來的麻煩。另外，如果一旦市場轉(zhuǎn)暖，項目又多起來的時候，公司又得重新找人，這樣造成的成本也很大。應(yīng)該說頻繁的人員裁減是不足取的。但是公司也不能白養(yǎng)著這么多人，否則公司會被拖垮的。
產(chǎn)能
公司實力的增長是其產(chǎn)能的增長，產(chǎn)能包括市場能力和項目開發(fā)能力。但就項目開發(fā)能力而言，開發(fā)人員的多少只是開發(fā)能力一個指標(biāo)，但這個計算不是很準(zhǔn)確，核心的指標(biāo)應(yīng)該是公司在單位時間內(nèi)所能開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的項目是多少，同時能支持多少個這樣的項目正常進(jìn)行。項目規(guī)模有大有小，對生產(chǎn)能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項目的規(guī)模折算成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項目。比如我們定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項目為10人月（人月是一個平均值，是指平均一個人一個月所能完成的項目實體內(nèi)容的數(shù)量），一個20人月的項目就可以折算為2個標(biāo)準(zhǔn)項目。在軟件企業(yè)里，可以將增加開發(fā)人員的數(shù)量作為擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個人月不等于老手的一個人月。在一個項目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項目中而不會影響到項目的質(zhì)量和進(jìn)度。這比例一定要把握好，超過這個比例就可能出問題。由于老手的數(shù)量有限，可投入到擴(kuò)張項目的資源就有限，所以自身的擴(kuò)張一定是有限制的。換一種思路，培訓(xùn)是否可以改善新人的技術(shù)水平？應(yīng)該說這是可以的，但是有限的，沒有經(jīng)過項目的磨練總要差很多?？傊?，公司擴(kuò)張是必要的，但不能盲目擴(kuò)張，招進(jìn)新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。
技術(shù)架構(gòu)
技術(shù)架構(gòu)決定開發(fā)線路。這個技術(shù)架構(gòu)是成熟的還是不成熟的，對于項目進(jìn)度的影響非常大。對于不成熟的技術(shù)架構(gòu)，要兩條腿走路，一個是謀求外部資源的支持，通過引進(jìn)強(qiáng)力外援來將不成熟的技術(shù)架構(gòu)變成成熟的技術(shù)架構(gòu)，這是一條比較簡潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強(qiáng)援呢？另一個是內(nèi)部的技術(shù)摸索，這個路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結(jié)合。
項目的規(guī)模
需求決定項目的規(guī)模。在項目開始的時候，需求分析還沒有做，項目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據(jù)技術(shù)架構(gòu)結(jié)合起來考慮?？紤]項目規(guī)模的目的是衡量項目的工作量，從而為下一步工作做準(zhǔn)備。
項目人選
選擇誰作項目經(jīng)理，有哪些資源可以投入到項目中。項目經(jīng)理確定后項目就可以正式啟動了。
以項目為核心的公司或者部門往往會遇到一個人力資源的問題，有時候項目多，有時候項目少，不容易保持正好。項目多的時候，人員就非常緊張，項目少的時候人就閑著，這兩種情況都對公司帶來麻煩。在項目多的時候，會想到兩種辦法，一個是公司招進(jìn)大量的開發(fā)人員來充實到各個項目中，另一個是公司有多少項目能力就接多少項目，多余的項目不接。在項目少的時候，也有兩種做法，一個是裁員，一個是養(yǎng)著。在項目多的時候，一般也是市場比較好的時候，公司都是具有逐利的本性，自然不能放過這個發(fā)展的大好時機(jī)，所以一般會選擇擴(kuò)張的路子，先把項目接下來，再招進(jìn)開發(fā)人員進(jìn)行開發(fā)。但這樣會帶來一些問題，一個是如果招進(jìn)的人員太多，在一個項目中新手太多會影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)而會影響到公司的聲譽(yù)和與客戶的關(guān)系；其次，一個新進(jìn)來的開發(fā)人員要想很快融入的公司的開發(fā)體系是需要一個過程的，這個過程也是需要成本的；再次，在項目多的時候招進(jìn)的人越多，在項目少的時候閑置的人員也越多，閑置人員過多會對公司造成很大壓力。但是如果能接的單子不接卻有可能錯失大好的發(fā)展機(jī)會，這也是不可取的。在項目少、人員閑置多的情況下，如果將這些人員裁減掉，這固然可以降低公司的成本開支，但是公司在這些人身上的投入也付之東流，而且公司還要額外發(fā)放遣散費，還要平息這些人可能帶來的麻煩。另外，如果一旦市場轉(zhuǎn)暖，項目又多起來的時候，公司又得重新找人，這樣造成的成本也很大。應(yīng)該說頻繁的人員裁減是不足取的。但是公司也不能白養(yǎng)著這么多人，否則公司會被拖垮的。
產(chǎn)能
公司實力的增長是其產(chǎn)能的增長，產(chǎn)能包括市場能力和項目開發(fā)能力。但就項目開發(fā)能力而言，開發(fā)人員的多少只是開發(fā)能力一個指標(biāo)，但這個計算不是很準(zhǔn)確，核心的指標(biāo)應(yīng)該是公司在單位時間內(nèi)所能開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的項目是多少，同時能支持多少個這樣的項目正常進(jìn)行。項目規(guī)模有大有小，對生產(chǎn)能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項目的規(guī)模折算成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項目。比如我們定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項目為10人月（人月是一個平均值，是指平均一個人一個月所能完成的項目實體內(nèi)容的數(shù)量），一個20人月的項目就可以折算為2個標(biāo)準(zhǔn)項目。在軟件企業(yè)里，可以將增加開發(fā)人員的數(shù)量作為擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個人月不等于老手的一個人月。在一個項目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項目中而不會影響到項目的質(zhì)量和進(jìn)度。這比例一定要把握好，超過這個比例就可能出問題。由于老手的數(shù)量有限，可投入到擴(kuò)張項目的資源就有限，所以自身的擴(kuò)張一定是有限制的。換一種思路，培訓(xùn)是否可以改善新人的技術(shù)水平？應(yīng)該說這是可以的，但是有限的，沒有經(jīng)過項目的磨練總要差很多?？傊?，公司擴(kuò)張是必要的，但不能盲目擴(kuò)張，招進(jìn)新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。