朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。
一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。
結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。
請教專家，遇到這種情況該怎么辦？是從部門溝通上改善好，還是從流程規(guī)范上改善好？
解答：
本案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。
一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析
從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：
1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)撠熑?，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。
2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠熑?，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應該有責任；二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任，自己不干自己份內(nèi)應該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。
3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。
一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。
結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。
請教專家，遇到這種情況該怎么辦？是從部門溝通上改善好，還是從流程規(guī)范上改善好？
解答：
本案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。
一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析
從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：
1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)撠熑?，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。
2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠熑?，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應該有責任；二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任，自己不干自己份內(nèi)應該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。
3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。