由于信息化項目建設存在著諸多的風險，因此信息化建設項目的成功率一直比較低。造成信息化建設項目失敗的原因很多，其中最主要的原因之一就是目前尚缺乏對整個信息化建設項目進行全程監(jiān)督控制的監(jiān)理機制。因而，在信息化項目中引入監(jiān)理機制已成為業(yè)界的共識。
我們通過為某市醫(yī)療保險信息系統(tǒng)提供監(jiān)理服務而成功切入了IT監(jiān)理業(yè)務領域。這個案例中的醫(yī)保系統(tǒng)是某市的基本醫(yī)療保險系統(tǒng)，由該市負責信息化建設的主管部門牽頭（簡稱客戶方），該市勞動和社會保障局為用戶方，承建方以總包方式建設該項目，負責從方案設計、系統(tǒng)建設到后期運營維護的全過程。
由于這是一個前期已有相當基礎的信息系統(tǒng)，而且已正在運行，具體業(yè)務也正在開展。通過一段時間的工作，我們總結了以下11條經驗：
1.仔細地分析各方的處境
所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們根據從各方搜集到的信息，對客戶方、用戶方和承建方在現(xiàn)階段的處境進行了分析，認為客戶方由于前期工作中介入太深，有必要通過我們的工作來減輕客戶方在日常事務方面的工作壓力。用戶方則由于被不恰當地定位，加之缺乏具體利益和手段，從而使命感不很強烈；參與人員想法不一致，內部意見不統(tǒng)一；而且往往由于政策目標與系統(tǒng)目標不一致，人為地造成系統(tǒng)建設障礙。承建方則在系統(tǒng)建設初期沒有把用戶方作為用戶來看待，系統(tǒng)建設周期太短，系統(tǒng)建設的總體方案還沒有來得及設計，系統(tǒng)就匆匆忙忙地上線了。總承包方對開發(fā)商管理不到位，相互之間缺乏信任感，與開發(fā)商有定位和利益沖突，種種原因使得系統(tǒng)建設中的配合工作發(fā)生問題。在仔細分析了各方的處境后，我們開始對癥下藥，并繼續(xù)搜集資料來印證和修正我們的判斷，以指導我們的監(jiān)理行動。
2.明確監(jiān)理方職責
在進入監(jiān)理之前，首先應明確監(jiān)理方職責，進行明確定位。根據對各方處境的把握，我們將自己定位為客戶方的助手，輔助客戶方來對項目進行控制和管理，主要包括：發(fā)現(xiàn)并預警問題，推動問題的解決。主要職責包括：
（1）協(xié)助客戶方與承建方更詳細完整地定義業(yè)務需求；
（2）確保項目的整體解決方案具備先進性、經濟實用性、成熟性、可靠性、安全性、可管理性和可擴展性;
（3）對項目實施的各個階段進行有效的監(jiān)督和控制，確保項目各個階段及整體的質量和進度目標。
（4）在項目建設的過程中，對業(yè)務需求定義、相關IT技術及項目管理等多個方面提供有價值的建議。
3.確立監(jiān)理策略
在對內外部形勢有了基本判斷、明確了監(jiān)理方職責后，我們就監(jiān)理策略進行了探討。究竟是淺層介入還是深層介入，在項目之初就確定下來了，但兩者并不矛盾，在具體到各個階段時，可能在某個時期會淺層介入，在某個時期又要深層介入。根據這個項目的特點，我們確定了以下策略：
（1）爭取獲得客戶方的強有力支持。（2）取得各方信任，特別是用戶方信任。 ?。?）進入策略上，我們在開始階段采取低姿態(tài)，以解決實際問題為目標，以積累監(jiān)理經驗，逐步樹立監(jiān)理權威。（4）“抓大放小”。（5）主要實行過程跟蹤和里程碑控制。（6）技術和項目管理同時監(jiān)理，逐步改善項目管理。
4.建立監(jiān)理機制和監(jiān)理機構
有了明確的監(jiān)理職責定位后，根據確定的監(jiān)理策略，我們有針對性地著手建立了一套與該項目相適應的監(jiān)理機制。這套監(jiān)理機制的框架主要包括監(jiān)理計劃、機構設置、活動類型、報告和文檔規(guī)范、會議機制、變更控制、問題管理機制、質量審核和驗收、溝通機制等內容。同時，分層次建立了對等的監(jiān)理機構，從而有利于定義清楚的項目管理接口和建立規(guī)范的工作機制，以避免信息流的混亂，并定義每一層的職責和主要的活動。例如每周的監(jiān)理例會都有管理層參加，推動各方建立與監(jiān)理工作配合的機構。
我們通過為某市醫(yī)療保險信息系統(tǒng)提供監(jiān)理服務而成功切入了IT監(jiān)理業(yè)務領域。這個案例中的醫(yī)保系統(tǒng)是某市的基本醫(yī)療保險系統(tǒng)，由該市負責信息化建設的主管部門牽頭（簡稱客戶方），該市勞動和社會保障局為用戶方，承建方以總包方式建設該項目，負責從方案設計、系統(tǒng)建設到后期運營維護的全過程。
由于這是一個前期已有相當基礎的信息系統(tǒng)，而且已正在運行，具體業(yè)務也正在開展。通過一段時間的工作，我們總結了以下11條經驗：
1.仔細地分析各方的處境
所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們根據從各方搜集到的信息，對客戶方、用戶方和承建方在現(xiàn)階段的處境進行了分析，認為客戶方由于前期工作中介入太深，有必要通過我們的工作來減輕客戶方在日常事務方面的工作壓力。用戶方則由于被不恰當地定位，加之缺乏具體利益和手段，從而使命感不很強烈；參與人員想法不一致，內部意見不統(tǒng)一；而且往往由于政策目標與系統(tǒng)目標不一致，人為地造成系統(tǒng)建設障礙。承建方則在系統(tǒng)建設初期沒有把用戶方作為用戶來看待，系統(tǒng)建設周期太短，系統(tǒng)建設的總體方案還沒有來得及設計，系統(tǒng)就匆匆忙忙地上線了。總承包方對開發(fā)商管理不到位，相互之間缺乏信任感，與開發(fā)商有定位和利益沖突，種種原因使得系統(tǒng)建設中的配合工作發(fā)生問題。在仔細分析了各方的處境后，我們開始對癥下藥，并繼續(xù)搜集資料來印證和修正我們的判斷，以指導我們的監(jiān)理行動。
2.明確監(jiān)理方職責
在進入監(jiān)理之前，首先應明確監(jiān)理方職責，進行明確定位。根據對各方處境的把握，我們將自己定位為客戶方的助手，輔助客戶方來對項目進行控制和管理，主要包括：發(fā)現(xiàn)并預警問題，推動問題的解決。主要職責包括：
（1）協(xié)助客戶方與承建方更詳細完整地定義業(yè)務需求；
（2）確保項目的整體解決方案具備先進性、經濟實用性、成熟性、可靠性、安全性、可管理性和可擴展性;
（3）對項目實施的各個階段進行有效的監(jiān)督和控制，確保項目各個階段及整體的質量和進度目標。
（4）在項目建設的過程中，對業(yè)務需求定義、相關IT技術及項目管理等多個方面提供有價值的建議。
3.確立監(jiān)理策略
在對內外部形勢有了基本判斷、明確了監(jiān)理方職責后，我們就監(jiān)理策略進行了探討。究竟是淺層介入還是深層介入，在項目之初就確定下來了，但兩者并不矛盾，在具體到各個階段時，可能在某個時期會淺層介入，在某個時期又要深層介入。根據這個項目的特點，我們確定了以下策略：
（1）爭取獲得客戶方的強有力支持。（2）取得各方信任，特別是用戶方信任。 ?。?）進入策略上，我們在開始階段采取低姿態(tài)，以解決實際問題為目標，以積累監(jiān)理經驗，逐步樹立監(jiān)理權威。（4）“抓大放小”。（5）主要實行過程跟蹤和里程碑控制。（6）技術和項目管理同時監(jiān)理，逐步改善項目管理。
4.建立監(jiān)理機制和監(jiān)理機構
有了明確的監(jiān)理職責定位后，根據確定的監(jiān)理策略，我們有針對性地著手建立了一套與該項目相適應的監(jiān)理機制。這套監(jiān)理機制的框架主要包括監(jiān)理計劃、機構設置、活動類型、報告和文檔規(guī)范、會議機制、變更控制、問題管理機制、質量審核和驗收、溝通機制等內容。同時，分層次建立了對等的監(jiān)理機構，從而有利于定義清楚的項目管理接口和建立規(guī)范的工作機制，以避免信息流的混亂，并定義每一層的職責和主要的活動。例如每周的監(jiān)理例會都有管理層參加，推動各方建立與監(jiān)理工作配合的機構。