3 低標工程項目
一般來說成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，低標工程項目更應如此。
惠格姆認為，建立管理經(jīng)濟學模型就是要尋找、發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)在那些被認為對管理決策具有重要意義的經(jīng)濟變量之間存在的有用關(guān)系。為適應于低標工程項目，首先需要為計劃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)這三個相對獨立的系統(tǒng)建立共同的信息交換語言，使它們之間有一個可以交換數(shù)據(jù)資源的信息平臺；然后相關(guān)部門可根據(jù)施工合同和計劃進度作出成本預測，作為項目施工過程中的成本控制目標；財務(wù)系統(tǒng)中的成本責任中心的會計師對日常成本開支進行歸集、控制，與目標成本作對比，分析差異存在的原因，尋找解決的途徑，并提交項目經(jīng)理決策。
3．1 信息交流渠道在相關(guān)系統(tǒng)中的建立
一般可利用工作分解將項目劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些項目單元的費用、進度和質(zhì)量，達到控制整個項目的目的。這些項目單元完全是為了施工和管理、分析、控制的需要而人為設(shè)置的階段點，然后對每階段點使各部門達到同步，這樣，項目的成本管理就有了一個共同的信息交換平臺，為項目的成本信息建立一個共同的控制點。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)系統(tǒng)中的成本責任中心也要按照工作分解點的設(shè)置建立與之相對應的成本核算架構(gòu)，并將每一階段點需要歸集的費用按照會計術(shù)語分類(例如：人工費，材料費，機械費，施工間接管理費等)，同時將這些術(shù)語實現(xiàn)與預算部門的共通，這樣，既便于費用的分析考核，又建立了系統(tǒng)之間的信息交流渠道。
3.2 成本預測在確定成本目標中的運用
目標成本的制定是由經(jīng)營部根據(jù)施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃作出的科學預測，它是進行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。
(1)在施工階段對各施工項目單元作出成本控制目標
根據(jù)當前階段(一般以一個月為單位，為管理的需要，也可細分到旬、周、天計)要完成的進度測算工程量，套用招標文件中的投標單價和目標成本所要求的比例制定出這一階段成本的控制目標。例如：某項目的挖土方，測算工程量：約為20萬方土，投標單價：40元／m3，目標管理費成本3．075％，稅費3．41％，則目標成本為200 000×40×(1-3．075％-3．41％)=748．12萬元。
(2)將項目單元的目標成本再按會計系統(tǒng)內(nèi)成本的構(gòu)成要素，測算出人、材、機、現(xiàn)場管理費
a、分析項目單元采用的人工費單價，制定該項目單元的目標成本人工費。
b、材料費一般占項目施工建安費的比重極大，應作為重點分別對主材、周轉(zhuǎn)材料、構(gòu)件費等進行逐項分析，分析招標文件和施工設(shè)計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，制定目標成本材料費。
c、機械使用費：分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機械設(shè)備，機械設(shè)備的保養(yǎng)維護費用，機械設(shè)備的利用程度，測算機械使用的臺班數(shù)，制定目標成本機械費。
d、施工間接費、稅費、等：結(jié)合財務(wù)預算，本著節(jié)儉的原則，實行總額控制。
(3)運籌學模型在成本管理上的探索。
目標成本的制定除上述內(nèi)容外，還要考慮施工組織設(shè)計，技術(shù)方案的革新、變更，機構(gòu)設(shè)施的調(diào)遣、安全措施、質(zhì)量、合同、財務(wù)風險等因素的影響。結(jié)合運籌學知識，可對此進行一些數(shù)學模型上的探索。
從簡單的地說，我們可把控制成本最小化看作一目標函數(shù)，如：MIN axl+bx2(假設(shè)變量個數(shù)為2，事實上可以是N個)．那么在過程中就會有幾種成本約束。
4 索賠方法在低標T程中的運用
對于低標工程項目，在做好上述工作后，還可要通過索賠方法獲得合法的補貼使項目保本微利。關(guān)于索賠，在FIDIC條款圓中提得較多。索賠是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護自己合法利益的權(quán)利。作為施工方，在實際經(jīng)營中，應做好以下幾點：
(1)我們必須注意到索賠是雙向的，不僅施工單位可以向業(yè)主索賠，業(yè)主同樣也可以向施工單位索賠。所以，我們在提交索賠事項時一定要先整體考慮，該索賠是否會引起反索賠，或者對可能引起的反索賠做一利弊分析。
(2)索賠僅針對實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害。經(jīng)濟損失包括人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權(quán)利損害是指雖然沒有經(jīng)濟上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害。所以我們提出索賠應從工期作為切入點，繼而轉(zhuǎn)向費用補償。
(3)索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為。對此施工單位要抱有打持久戰(zhàn)的決心，一步一個腳印，通過大量的資料在法律上形成對對方的約束力。
(4)索賠實例：筆者曾參與并主持過數(shù)個大型工程的索賠，這里簡舉對某個工程的索賠實例。該工程為一大型高檔住宅小區(qū)，由于競爭的激烈，中標價格極低。加之施工過程中恰逢業(yè)主規(guī)劃許可證辦理延誤達7個月之久，為此，施工單位蒙受了極大損失。為了挽回相應的損失，筆者主要通過以下幾方面進行索賠。
①因工期延誤造成的管理人員費用增加。按照周報上的人數(shù)，以及市場上的管理人員每月工資，此項共計一百多萬元。
②停工損失(含民工遣返損失，勞力待工損失)。民工因業(yè)主規(guī)劃許可證延誤，造成無法正常施工，為遣返這些民工，發(fā)生了十幾萬元遣返費。同時，據(jù)現(xiàn)場勞力人數(shù)，按照合同人工單價，計算出待工損失。此類費用共計二百多萬。
③臨時設(shè)施租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤造成所有臨時設(shè)施、水電費用、外協(xié)調(diào)費用增加。此類費用共計八十萬元。
④鋼支撐、井點設(shè)備租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤導致數(shù)月的停工。為此，鋼支撐、井點費用因租期延長而增加。此項費用共計二百七十萬。
⑤設(shè)備閑置損失。規(guī)劃許可證的延誤使得工期延長，各類吊裝設(shè)備、機械不得不額外支付閑置費用。此類費用共計三百五十萬。
⑥監(jiān)測時間延長損失?；娱_挖時間的延長，勢必造成位移檢測費用的增加。此類費用為十幾萬元。
⑦施工方案變更損失。由于規(guī)劃許可證的延誤造成某些施工方案變化，導致了費用增加。此類費用為六十幾萬。
⑧設(shè)備租賃市場漲價損失。因規(guī)劃許可證延誤造成簽訂的設(shè)備租賃價上漲，此類費用為二百四十萬。
該索賠憑籍上述幾方面詳盡的資料以及數(shù)十輪的談判，經(jīng)過一年多時間，最終從業(yè)主手中獲得了補償，為企業(yè)挽回了上千萬元的損失。
5 結(jié)語
盡管建筑市場競爭激烈，低標中標已成為現(xiàn)在乃至不短時間未來的一種主要趨勢。但是我們只要在正確履行合同的基礎(chǔ)上，扎實練好經(jīng)營功夫，化被動為主動，通過各種方法促使低標工程項目贏利，最終達到業(yè)主與施工單位雙贏的局面。
一般來說成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，低標工程項目更應如此。
惠格姆認為，建立管理經(jīng)濟學模型就是要尋找、發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)在那些被認為對管理決策具有重要意義的經(jīng)濟變量之間存在的有用關(guān)系。為適應于低標工程項目，首先需要為計劃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)這三個相對獨立的系統(tǒng)建立共同的信息交換語言，使它們之間有一個可以交換數(shù)據(jù)資源的信息平臺；然后相關(guān)部門可根據(jù)施工合同和計劃進度作出成本預測，作為項目施工過程中的成本控制目標；財務(wù)系統(tǒng)中的成本責任中心的會計師對日常成本開支進行歸集、控制，與目標成本作對比，分析差異存在的原因，尋找解決的途徑，并提交項目經(jīng)理決策。
3．1 信息交流渠道在相關(guān)系統(tǒng)中的建立
一般可利用工作分解將項目劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些項目單元的費用、進度和質(zhì)量，達到控制整個項目的目的。這些項目單元完全是為了施工和管理、分析、控制的需要而人為設(shè)置的階段點，然后對每階段點使各部門達到同步，這樣，項目的成本管理就有了一個共同的信息交換平臺，為項目的成本信息建立一個共同的控制點。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)系統(tǒng)中的成本責任中心也要按照工作分解點的設(shè)置建立與之相對應的成本核算架構(gòu)，并將每一階段點需要歸集的費用按照會計術(shù)語分類(例如：人工費，材料費，機械費，施工間接管理費等)，同時將這些術(shù)語實現(xiàn)與預算部門的共通，這樣，既便于費用的分析考核，又建立了系統(tǒng)之間的信息交流渠道。
3.2 成本預測在確定成本目標中的運用
目標成本的制定是由經(jīng)營部根據(jù)施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃作出的科學預測，它是進行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。
(1)在施工階段對各施工項目單元作出成本控制目標
根據(jù)當前階段(一般以一個月為單位，為管理的需要，也可細分到旬、周、天計)要完成的進度測算工程量，套用招標文件中的投標單價和目標成本所要求的比例制定出這一階段成本的控制目標。例如：某項目的挖土方，測算工程量：約為20萬方土，投標單價：40元／m3，目標管理費成本3．075％，稅費3．41％，則目標成本為200 000×40×(1-3．075％-3．41％)=748．12萬元。
(2)將項目單元的目標成本再按會計系統(tǒng)內(nèi)成本的構(gòu)成要素，測算出人、材、機、現(xiàn)場管理費
a、分析項目單元采用的人工費單價，制定該項目單元的目標成本人工費。
b、材料費一般占項目施工建安費的比重極大，應作為重點分別對主材、周轉(zhuǎn)材料、構(gòu)件費等進行逐項分析，分析招標文件和施工設(shè)計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，制定目標成本材料費。
c、機械使用費：分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機械設(shè)備，機械設(shè)備的保養(yǎng)維護費用，機械設(shè)備的利用程度，測算機械使用的臺班數(shù)，制定目標成本機械費。
d、施工間接費、稅費、等：結(jié)合財務(wù)預算，本著節(jié)儉的原則，實行總額控制。
(3)運籌學模型在成本管理上的探索。
目標成本的制定除上述內(nèi)容外，還要考慮施工組織設(shè)計，技術(shù)方案的革新、變更，機構(gòu)設(shè)施的調(diào)遣、安全措施、質(zhì)量、合同、財務(wù)風險等因素的影響。結(jié)合運籌學知識，可對此進行一些數(shù)學模型上的探索。
從簡單的地說，我們可把控制成本最小化看作一目標函數(shù)，如：MIN axl+bx2(假設(shè)變量個數(shù)為2，事實上可以是N個)．那么在過程中就會有幾種成本約束。
4 索賠方法在低標T程中的運用
對于低標工程項目，在做好上述工作后，還可要通過索賠方法獲得合法的補貼使項目保本微利。關(guān)于索賠，在FIDIC條款圓中提得較多。索賠是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護自己合法利益的權(quán)利。作為施工方，在實際經(jīng)營中，應做好以下幾點：
(1)我們必須注意到索賠是雙向的，不僅施工單位可以向業(yè)主索賠，業(yè)主同樣也可以向施工單位索賠。所以，我們在提交索賠事項時一定要先整體考慮，該索賠是否會引起反索賠，或者對可能引起的反索賠做一利弊分析。
(2)索賠僅針對實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害。經(jīng)濟損失包括人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權(quán)利損害是指雖然沒有經(jīng)濟上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害。所以我們提出索賠應從工期作為切入點，繼而轉(zhuǎn)向費用補償。
(3)索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為。對此施工單位要抱有打持久戰(zhàn)的決心，一步一個腳印，通過大量的資料在法律上形成對對方的約束力。
(4)索賠實例：筆者曾參與并主持過數(shù)個大型工程的索賠，這里簡舉對某個工程的索賠實例。該工程為一大型高檔住宅小區(qū)，由于競爭的激烈，中標價格極低。加之施工過程中恰逢業(yè)主規(guī)劃許可證辦理延誤達7個月之久，為此，施工單位蒙受了極大損失。為了挽回相應的損失，筆者主要通過以下幾方面進行索賠。
①因工期延誤造成的管理人員費用增加。按照周報上的人數(shù)，以及市場上的管理人員每月工資，此項共計一百多萬元。
②停工損失(含民工遣返損失，勞力待工損失)。民工因業(yè)主規(guī)劃許可證延誤，造成無法正常施工，為遣返這些民工，發(fā)生了十幾萬元遣返費。同時，據(jù)現(xiàn)場勞力人數(shù)，按照合同人工單價，計算出待工損失。此類費用共計二百多萬。
③臨時設(shè)施租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤造成所有臨時設(shè)施、水電費用、外協(xié)調(diào)費用增加。此類費用共計八十萬元。
④鋼支撐、井點設(shè)備租賃損失。規(guī)劃許可證的延誤導致數(shù)月的停工。為此，鋼支撐、井點費用因租期延長而增加。此項費用共計二百七十萬。
⑤設(shè)備閑置損失。規(guī)劃許可證的延誤使得工期延長，各類吊裝設(shè)備、機械不得不額外支付閑置費用。此類費用共計三百五十萬。
⑥監(jiān)測時間延長損失?；娱_挖時間的延長，勢必造成位移檢測費用的增加。此類費用為十幾萬元。
⑦施工方案變更損失。由于規(guī)劃許可證的延誤造成某些施工方案變化，導致了費用增加。此類費用為六十幾萬。
⑧設(shè)備租賃市場漲價損失。因規(guī)劃許可證延誤造成簽訂的設(shè)備租賃價上漲，此類費用為二百四十萬。
該索賠憑籍上述幾方面詳盡的資料以及數(shù)十輪的談判，經(jīng)過一年多時間，最終從業(yè)主手中獲得了補償，為企業(yè)挽回了上千萬元的損失。
5 結(jié)語
盡管建筑市場競爭激烈，低標中標已成為現(xiàn)在乃至不短時間未來的一種主要趨勢。但是我們只要在正確履行合同的基礎(chǔ)上，扎實練好經(jīng)營功夫，化被動為主動，通過各種方法促使低標工程項目贏利，最終達到業(yè)主與施工單位雙贏的局面。