一、成本管理的主體由專職人員向全員成本管理發(fā)展
我國建筑企業(yè)中，成本管理是專設(shè)的成本管理機構(gòu)及成本管理人員的職責(zé)。但實際上他們只是企業(yè)日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，只靠他們的努力，難以實施成本控制。因為企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程的物化勞動與活勞動的耗費。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果。成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)的決策階層決定和影響著企業(yè)成本形成的基礎(chǔ)條件，企業(yè)的供應(yīng)、銷售部門人員的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本和產(chǎn)品銷售費用水平，企業(yè)財務(wù)部門的融資方式影響著資金的使用成本。也就是說企業(yè)成本的發(fā)生與各階層、各部門、各員工的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對其職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。因此成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機構(gòu)人員視為控制的主體，井將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到人的主觀能動性和創(chuàng)造性對成本降低的重要性以及企業(yè)成本降低潛力的無止境，在運用常見的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，應(yīng)努力引入一種講求人性的自我激勵、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的內(nèi)在約束與激勵機制，充分發(fā)揮每一職工的創(chuàng)造性和積極性，使成本控制與成本節(jié)約成為每一職工的自愿行動。
二、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向產(chǎn)品壽命周期領(lǐng)域發(fā)展
由于受計劃經(jīng)濟觀念的影響，建筑企業(yè)在成本管理時往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)品成本的控制，而其他環(huán)節(jié)的成本控制還沒有引起管理人員的高度重視。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)總費用中的比重呈下降趨勢，而產(chǎn)品相關(guān)的開發(fā)設(shè)計、供應(yīng)、銷售以及售后服務(wù)等活動引起的成本不斷上升。與這些成本相關(guān)的是產(chǎn)品壽命周期成本（包括產(chǎn)品設(shè)計階段、生產(chǎn)階段以及廢置階段的成本）。壽命周期成本是在產(chǎn)品的整個壽命內(nèi)估計和積累成本的過程，它特別適用于有較大設(shè)計和開發(fā)成本以及較大廢置成本的建筑產(chǎn)品。在當(dāng)前對于某些企業(yè)，其研究開發(fā)費用巨大，如果在成本管理中對研究開發(fā)費用不重視，勢必造成成本先天性的提高。產(chǎn)品壽命周期成本管理的目的就是：
（l）有助于培養(yǎng)成本意識來確定是否在生產(chǎn)階段所獲得的利潤能彌補開發(fā)和廢置階段的成本。
（2）有助于擴大對成本的理解，促使企業(yè)采取行動來降低或避免不必要的成本。
（3）產(chǎn)品壽命周期成本有助于在產(chǎn)品設(shè)計階段確定設(shè)計和廢置成本以便于在此階段控制和管理成本。一般來說，產(chǎn)品壽命周期成本的管理能夠提供對產(chǎn)品成本的全面計量，有助于決策者理解生產(chǎn)產(chǎn)品的成本并確認(rèn)能夠有效降低成本的途徑。
三、由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理發(fā)展
當(dāng)前我國施工企業(yè)進(jìn)行成本管理時僅考慮企業(yè)自身的情況，視野狹窄，沒有考慮其競爭企業(yè)的成本管理情況。這樣勢必導(dǎo)致企業(yè)閉門造車，成本管理脫離市場情況，最終使企業(yè)在競爭中處于不利地位。
戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）彌補了傳統(tǒng)成本管理的不足，它是在考慮企業(yè)竟?fàn)幍匚坏耐瑫r進(jìn)行成本管理，其突出特點是：在進(jìn)行成本管理的同時關(guān)注企業(yè)在市場中的地位，并借助成本管理使企業(yè)更有效地適應(yīng)其持續(xù)變化的外部環(huán)境。
四、由傳統(tǒng)的反饋性控制向前饋性控制發(fā)展
反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，對企業(yè)日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的方法，進(jìn)行嚴(yán)格的計量、監(jiān)督和指導(dǎo)，務(wù)使各種具體的和全部的生產(chǎn)耗費不超過原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時分析差異原因，井及時采取有效措施鞏固成績，糾正缺點，以保證實現(xiàn)或超過原定的目標(biāo)。反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能找出原因，對以后的成本進(jìn)行監(jiān)控，而不能對己經(jīng)發(fā)生的超支成本采取補救措施。
前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是施工前，通過對成本與功能的分析研究，開展價值工程活動，選擇方案，制定目標(biāo)成本。價值工程創(chuàng)始于20世紀(jì)四十年代初期，到六十年代就在全世界受到普遍的重視和推廣，究其原因，主要是由于它的應(yīng)用范圍比較廣泛，既可用于微觀經(jīng)濟，也可用于宏觀經(jīng)濟。
眾所周知，我國加入WTO以來，我國的經(jīng)濟面貌發(fā)生了重大的變化，同樣建筑業(yè)也毫不例外，而成本管理作為一個很重要的環(huán)節(jié)也需要我們不斷的加以改進(jìn)和完善，也已經(jīng)有很多的專家在這方面不懈的努力并取得了優(yōu)秀的成果，相信我們在這個領(lǐng)域價會有更大的進(jìn)步
我國建筑企業(yè)中，成本管理是專設(shè)的成本管理機構(gòu)及成本管理人員的職責(zé)。但實際上他們只是企業(yè)日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，只靠他們的努力，難以實施成本控制。因為企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程的物化勞動與活勞動的耗費。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果。成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)的決策階層決定和影響著企業(yè)成本形成的基礎(chǔ)條件，企業(yè)的供應(yīng)、銷售部門人員的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本和產(chǎn)品銷售費用水平，企業(yè)財務(wù)部門的融資方式影響著資金的使用成本。也就是說企業(yè)成本的發(fā)生與各階層、各部門、各員工的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對其職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。因此成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機構(gòu)人員視為控制的主體，井將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到人的主觀能動性和創(chuàng)造性對成本降低的重要性以及企業(yè)成本降低潛力的無止境，在運用常見的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，應(yīng)努力引入一種講求人性的自我激勵、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的內(nèi)在約束與激勵機制，充分發(fā)揮每一職工的創(chuàng)造性和積極性，使成本控制與成本節(jié)約成為每一職工的自愿行動。
二、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向產(chǎn)品壽命周期領(lǐng)域發(fā)展
由于受計劃經(jīng)濟觀念的影響，建筑企業(yè)在成本管理時往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)品成本的控制，而其他環(huán)節(jié)的成本控制還沒有引起管理人員的高度重視。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)總費用中的比重呈下降趨勢，而產(chǎn)品相關(guān)的開發(fā)設(shè)計、供應(yīng)、銷售以及售后服務(wù)等活動引起的成本不斷上升。與這些成本相關(guān)的是產(chǎn)品壽命周期成本（包括產(chǎn)品設(shè)計階段、生產(chǎn)階段以及廢置階段的成本）。壽命周期成本是在產(chǎn)品的整個壽命內(nèi)估計和積累成本的過程，它特別適用于有較大設(shè)計和開發(fā)成本以及較大廢置成本的建筑產(chǎn)品。在當(dāng)前對于某些企業(yè)，其研究開發(fā)費用巨大，如果在成本管理中對研究開發(fā)費用不重視，勢必造成成本先天性的提高。產(chǎn)品壽命周期成本管理的目的就是：
（l）有助于培養(yǎng)成本意識來確定是否在生產(chǎn)階段所獲得的利潤能彌補開發(fā)和廢置階段的成本。
（2）有助于擴大對成本的理解，促使企業(yè)采取行動來降低或避免不必要的成本。
（3）產(chǎn)品壽命周期成本有助于在產(chǎn)品設(shè)計階段確定設(shè)計和廢置成本以便于在此階段控制和管理成本。一般來說，產(chǎn)品壽命周期成本的管理能夠提供對產(chǎn)品成本的全面計量，有助于決策者理解生產(chǎn)產(chǎn)品的成本并確認(rèn)能夠有效降低成本的途徑。
三、由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理發(fā)展
當(dāng)前我國施工企業(yè)進(jìn)行成本管理時僅考慮企業(yè)自身的情況，視野狹窄，沒有考慮其競爭企業(yè)的成本管理情況。這樣勢必導(dǎo)致企業(yè)閉門造車，成本管理脫離市場情況，最終使企業(yè)在競爭中處于不利地位。
戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）彌補了傳統(tǒng)成本管理的不足，它是在考慮企業(yè)竟?fàn)幍匚坏耐瑫r進(jìn)行成本管理，其突出特點是：在進(jìn)行成本管理的同時關(guān)注企業(yè)在市場中的地位，并借助成本管理使企業(yè)更有效地適應(yīng)其持續(xù)變化的外部環(huán)境。
四、由傳統(tǒng)的反饋性控制向前饋性控制發(fā)展
反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，對企業(yè)日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的方法，進(jìn)行嚴(yán)格的計量、監(jiān)督和指導(dǎo)，務(wù)使各種具體的和全部的生產(chǎn)耗費不超過原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時分析差異原因，井及時采取有效措施鞏固成績，糾正缺點，以保證實現(xiàn)或超過原定的目標(biāo)。反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能找出原因，對以后的成本進(jìn)行監(jiān)控，而不能對己經(jīng)發(fā)生的超支成本采取補救措施。
前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是施工前，通過對成本與功能的分析研究，開展價值工程活動，選擇方案，制定目標(biāo)成本。價值工程創(chuàng)始于20世紀(jì)四十年代初期，到六十年代就在全世界受到普遍的重視和推廣，究其原因，主要是由于它的應(yīng)用范圍比較廣泛，既可用于微觀經(jīng)濟，也可用于宏觀經(jīng)濟。
眾所周知，我國加入WTO以來，我國的經(jīng)濟面貌發(fā)生了重大的變化，同樣建筑業(yè)也毫不例外，而成本管理作為一個很重要的環(huán)節(jié)也需要我們不斷的加以改進(jìn)和完善，也已經(jīng)有很多的專家在這方面不懈的努力并取得了優(yōu)秀的成果，相信我們在這個領(lǐng)域價會有更大的進(jìn)步