前言
企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水運(yùn)建設(shè)不夠景氣，水運(yùn)市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應(yīng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費(fèi)用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理就顯得尤其重要。
1 工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程來源：www.examda.com
1.1投標(biāo)階段成本管理
在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計(jì)取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用（購標(biāo)書、差旅費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用等）；預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后保修服務(wù)費(fèi)（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費(fèi)和保修期滿后的預(yù)留保修費(fèi)清算、銀行撤消戶等的差旅費(fèi)）等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價。
1.2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理 來源：www.examda.com
工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。
工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項(xiàng)目的預(yù)算成本。首先，將計(jì)取的間接費(fèi)用、計(jì)劃利潤、定額編制測定費(fèi)等項(xiàng)目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)中的臨時設(shè)施費(fèi)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。
預(yù)算成本是項(xiàng)目經(jīng)理部成本的限額，不得突破。來源：www.examda.com
項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
1.3施工過程中工程成本管理來源：www.examda.com
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實(shí)行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本；再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代；人工費(fèi)控制：對各臺班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富裕人員，根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度，編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌觯扇§`活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計(jì)劃隨時招聘或解聘。施工機(jī)械費(fèi)控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時糾正。
1.4工程結(jié)算階段工程成本管理
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。
一般來說，工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場簽證費(fèi)用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制 來源：www.examda.com
2.1分清管理層次，明確考核指標(biāo)
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對工程項(xiàng)目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊(duì)對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交*問題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤化，主要從兩個方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎(chǔ)上分解責(zé)任成本。項(xiàng)目部通過全面分析、預(yù)測成本中心可能發(fā)生的實(shí)際成本后，在既保證項(xiàng)目部有收益，又使責(zé)任成本承包中心有錢賺的前提下，與責(zé)任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。承包合同價格就是工程中標(biāo)價扣除利潤、工程管理費(fèi)等費(fèi)用后的價格。這樣，項(xiàng)目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場施工中解放出來，進(jìn)行更加專業(yè)的項(xiàng)目管理，而且，也將部分經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了承包隊(duì)伍。另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)有所不同，在對其責(zé)任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對于有內(nèi)部承包的責(zé)任成本單元，項(xiàng)目部對其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進(jìn)度及計(jì)量情況，撥付資金。對于協(xié)力隊(duì)伍承包的成本中心，項(xiàng)目部不僅要對其進(jìn)行資金上的控制，而且通過一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責(zé)任成本承包中心的財(cái)務(wù)狀況了解其開支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運(yùn)行。其次是合理控制其債務(wù)規(guī)模，使其債務(wù)規(guī)模與其工程進(jìn)度相匹配，規(guī)避項(xiàng)目部承擔(dān)不應(yīng)有的經(jīng)營風(fēng)險。對一些缺乏誠信的承包隊(duì)伍，就采取直接與材料供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購料賒欠過多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計(jì)承包隊(duì)伍工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照其形象進(jìn)度撥款。在項(xiàng)目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時，項(xiàng)目部也加強(qiáng)了對各成本中心的過程監(jiān)控。項(xiàng)目部通過編制施工計(jì)劃、檢查計(jì)劃實(shí)施、定期通報(bào)進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定詳細(xì)的獎罰標(biāo)準(zhǔn)等措施，實(shí)現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書、工程量清單、竣工資料和成本中心請款報(bào)告，都必須有管理工程師簽字才有效。
分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)過分干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。
企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水運(yùn)建設(shè)不夠景氣，水運(yùn)市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應(yīng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費(fèi)用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理就顯得尤其重要。
1 工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程來源：www.examda.com
1.1投標(biāo)階段成本管理
在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計(jì)取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用（購標(biāo)書、差旅費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用等）；預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后保修服務(wù)費(fèi)（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費(fèi)和保修期滿后的預(yù)留保修費(fèi)清算、銀行撤消戶等的差旅費(fèi)）等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價。
1.2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理 來源：www.examda.com
工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。
工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項(xiàng)目的預(yù)算成本。首先，將計(jì)取的間接費(fèi)用、計(jì)劃利潤、定額編制測定費(fèi)等項(xiàng)目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)中的臨時設(shè)施費(fèi)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。
預(yù)算成本是項(xiàng)目經(jīng)理部成本的限額，不得突破。來源：www.examda.com
項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
1.3施工過程中工程成本管理來源：www.examda.com
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實(shí)行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本；再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代；人工費(fèi)控制：對各臺班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富裕人員，根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度，編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌觯扇§`活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計(jì)劃隨時招聘或解聘。施工機(jī)械費(fèi)控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時糾正。
1.4工程結(jié)算階段工程成本管理
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。
一般來說，工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場簽證費(fèi)用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制 來源：www.examda.com
2.1分清管理層次，明確考核指標(biāo)
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對工程項(xiàng)目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊(duì)對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交*問題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤化，主要從兩個方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎(chǔ)上分解責(zé)任成本。項(xiàng)目部通過全面分析、預(yù)測成本中心可能發(fā)生的實(shí)際成本后，在既保證項(xiàng)目部有收益，又使責(zé)任成本承包中心有錢賺的前提下，與責(zé)任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。承包合同價格就是工程中標(biāo)價扣除利潤、工程管理費(fèi)等費(fèi)用后的價格。這樣，項(xiàng)目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場施工中解放出來，進(jìn)行更加專業(yè)的項(xiàng)目管理，而且，也將部分經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了承包隊(duì)伍。另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)有所不同，在對其責(zé)任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對于有內(nèi)部承包的責(zé)任成本單元，項(xiàng)目部對其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進(jìn)度及計(jì)量情況，撥付資金。對于協(xié)力隊(duì)伍承包的成本中心，項(xiàng)目部不僅要對其進(jìn)行資金上的控制，而且通過一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責(zé)任成本承包中心的財(cái)務(wù)狀況了解其開支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運(yùn)行。其次是合理控制其債務(wù)規(guī)模，使其債務(wù)規(guī)模與其工程進(jìn)度相匹配，規(guī)避項(xiàng)目部承擔(dān)不應(yīng)有的經(jīng)營風(fēng)險。對一些缺乏誠信的承包隊(duì)伍，就采取直接與材料供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購料賒欠過多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計(jì)承包隊(duì)伍工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照其形象進(jìn)度撥款。在項(xiàng)目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時，項(xiàng)目部也加強(qiáng)了對各成本中心的過程監(jiān)控。項(xiàng)目部通過編制施工計(jì)劃、檢查計(jì)劃實(shí)施、定期通報(bào)進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定詳細(xì)的獎罰標(biāo)準(zhǔn)等措施，實(shí)現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書、工程量清單、竣工資料和成本中心請款報(bào)告，都必須有管理工程師簽字才有效。
分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)過分干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。