實(shí)施供應(yīng)鏈一體化管理，固然可以給制造業(yè)和商業(yè)帶來效益，但在實(shí)際操作中，并不是所有企業(yè)都能成功。一些生產(chǎn)廠家和商業(yè)公司在把業(yè)務(wù)外包之后，很快就遇到了意外的麻煩，不但沒有享受到供應(yīng)鏈一體化管理所帶來的任何好處，而且使整個企業(yè)陷入困境。
供應(yīng)鏈管理不同于滅火
早在2000年，美國邁阿密物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心就發(fā)現(xiàn)，包括美國在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈渠道中存在的問題，比人們想象的要嚴(yán)重得多。該中心一針見血地指出，在美國已經(jīng)實(shí)施的供應(yīng)鏈管理案例中，有的非常先進(jìn)，從原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費(fèi)者，可以實(shí)行全程供應(yīng)鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營人，盡管也在高喊“供應(yīng)鏈一體化管理”，但實(shí)際仍停留在設(shè)想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運(yùn)公司的老一套，倉儲、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸及航空貨運(yùn)等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應(yīng)鏈一體化管理的機(jī)制。
不久前，美國物流專家邁克爾·波特（Michael Porter）指出，盡管供應(yīng)鏈管理的發(fā)展很不均衡，但是經(jīng)過20多年的變革完善，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間的咬合正日益緊密，企業(yè)之間的協(xié)作也逐步成熟。這些企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一體化管理和各個環(huán)節(jié)之間的密切配合，找到了為企業(yè)提供物流服務(wù)的途徑。與此形成鮮明對照的是，那些沒有把氣力用于強(qiáng)化管理工作的企業(yè)，正在遇到前所未有的困難。
缺乏得力的領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈一體化管理的觀念就很難貫徹，這是目前企業(yè)中普遍存在的問題。以下的場景很常見：當(dāng)你走進(jìn)一家物流公司業(yè)務(wù)部門的辦公室，會看到里面的員工好像消防隊(duì)員一樣，為了按時出貨而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。大家考慮的都是不惜一切代價，把貨物按時運(yùn)到目的地，交到貨主手中，海運(yùn)、陸運(yùn)甚至空運(yùn)都行，但似乎沒有一個人有多余的時間和額外精力，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的角度去認(rèn)真思考一下供應(yīng)鏈管理的革新。結(jié)果不難預(yù)料，問題會不斷重復(fù)出現(xiàn)，供應(yīng)鏈上的失誤和事故形成惡性循環(huán)。雖然幾乎每天都在處理相同的問題，但問題的根源永遠(yuǎn)不會從根本上被鏟除。
由于員工素質(zhì)不高，培養(yǎng)工作沒有到位，本來就處于混亂中的供應(yīng)鏈還會雪上加霜，比如出現(xiàn)貨運(yùn)延誤、貨物被盜、貨物變質(zhì)和貨物接送誤差等事故。此外，缺乏經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神的物流操作人員，往往無法及時識別和準(zhǔn)確處理供應(yīng)鏈上遇到的各種問題，因此供應(yīng)鏈的成本自然難以控制，來自客戶的投訴也很難得到及時的答復(fù)和準(zhǔn)確的處理。
出路在于強(qiáng)化管理
邁克爾·波特認(rèn)為，如果管理跟不上，供應(yīng)鏈就不是一棵令人喜悅的“搖錢樹”，而是一個足以把企業(yè)財力和精力耗光的“無底洞”。供應(yīng)鏈的出路是強(qiáng)化管理，用消防隊(duì)救火的辦法來管理供應(yīng)鏈顯然是行不通的，必須從戰(zhàn)略高度理順和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。
首先，要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)，他（或她）必須重視供應(yīng)鏈管理工作，把供應(yīng)鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。
第二，從供應(yīng)鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發(fā)環(huán)節(jié)做起，通過在這些薄弱環(huán)節(jié)投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉(zhuǎn)局面。這項(xiàng)工作的重心，應(yīng)集中在不斷提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的性能和進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理成本上。認(rèn)真收集和分析每周或者每月的營業(yè)收入、客戶反饋、經(jīng)營數(shù)據(jù)等信息，尤其要關(guān)注不斷重復(fù)出現(xiàn)的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運(yùn)晚點(diǎn)、貨物丟失、貨運(yùn)誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務(wù)態(tài)度惡劣等等，再把分門別類的問題進(jìn)行排隊(duì)摸底，列出危害程度和經(jīng)濟(jì)損失的具體數(shù)據(jù)，最后找出問題和事故產(chǎn)生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對于管理者來說，最重要的是從這些數(shù)據(jù)中找出問題，而不是用來吹牛的業(yè)績。
第三，把供應(yīng)鏈管理失敗案例中最重要的20條表現(xiàn)列出來，在規(guī)定時間內(nèi)，組織精兵良將進(jìn)行分析，并找出預(yù)防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發(fā)生地段和點(diǎn)位進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，畫出問題產(chǎn)生的路線圖，找到問題的起源和引發(fā)事故的各種原因。與總結(jié)失敗教訓(xùn)對應(yīng)的是，對供應(yīng)鏈管理的成功案例進(jìn)行數(shù)字化分析，從中找出提高經(jīng)濟(jì)效益和客戶滿意度的途徑。
第四，不斷更新電子信息技術(shù)，趕上供應(yīng)鏈發(fā)展的步伐。英國希勒布蘭特物流集團(tuán)（Hillebrand Group）主席克利斯托夫指出，由于信息技術(shù)的支持，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈變革速度更快，物流服務(wù)的范圍更廣，其中進(jìn)步最明顯的當(dāng)屬供應(yīng)鏈管理和超越遠(yuǎn)洋運(yùn)輸范疇的相關(guān)物流活動。
第五，通過電子信息技術(shù)的支持，把供應(yīng)鏈結(jié)成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網(wǎng)絡(luò)。
以酒類飲料運(yùn)輸起家的英國希勒布蘭特物流集團(tuán)（Hillebrand Group），在15年以前就把供應(yīng)鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區(qū)拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網(wǎng)絡(luò)鋪向北美大陸，隨后又把酒類飲料供應(yīng)鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。盡管如此，克利斯托夫仍認(rèn)為該公司在強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理質(zhì)量方面，還有深入發(fā)展和向周邊地區(qū)擴(kuò)張的空間。
供應(yīng)鏈管理不同于滅火
早在2000年，美國邁阿密物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心就發(fā)現(xiàn)，包括美國在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈渠道中存在的問題，比人們想象的要嚴(yán)重得多。該中心一針見血地指出，在美國已經(jīng)實(shí)施的供應(yīng)鏈管理案例中，有的非常先進(jìn)，從原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費(fèi)者，可以實(shí)行全程供應(yīng)鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營人，盡管也在高喊“供應(yīng)鏈一體化管理”，但實(shí)際仍停留在設(shè)想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運(yùn)公司的老一套，倉儲、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸及航空貨運(yùn)等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應(yīng)鏈一體化管理的機(jī)制。
不久前，美國物流專家邁克爾·波特（Michael Porter）指出，盡管供應(yīng)鏈管理的發(fā)展很不均衡，但是經(jīng)過20多年的變革完善，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間的咬合正日益緊密，企業(yè)之間的協(xié)作也逐步成熟。這些企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一體化管理和各個環(huán)節(jié)之間的密切配合，找到了為企業(yè)提供物流服務(wù)的途徑。與此形成鮮明對照的是，那些沒有把氣力用于強(qiáng)化管理工作的企業(yè)，正在遇到前所未有的困難。
缺乏得力的領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈一體化管理的觀念就很難貫徹，這是目前企業(yè)中普遍存在的問題。以下的場景很常見：當(dāng)你走進(jìn)一家物流公司業(yè)務(wù)部門的辦公室，會看到里面的員工好像消防隊(duì)員一樣，為了按時出貨而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。大家考慮的都是不惜一切代價，把貨物按時運(yùn)到目的地，交到貨主手中，海運(yùn)、陸運(yùn)甚至空運(yùn)都行，但似乎沒有一個人有多余的時間和額外精力，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的角度去認(rèn)真思考一下供應(yīng)鏈管理的革新。結(jié)果不難預(yù)料，問題會不斷重復(fù)出現(xiàn)，供應(yīng)鏈上的失誤和事故形成惡性循環(huán)。雖然幾乎每天都在處理相同的問題，但問題的根源永遠(yuǎn)不會從根本上被鏟除。
由于員工素質(zhì)不高，培養(yǎng)工作沒有到位，本來就處于混亂中的供應(yīng)鏈還會雪上加霜，比如出現(xiàn)貨運(yùn)延誤、貨物被盜、貨物變質(zhì)和貨物接送誤差等事故。此外，缺乏經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神的物流操作人員，往往無法及時識別和準(zhǔn)確處理供應(yīng)鏈上遇到的各種問題，因此供應(yīng)鏈的成本自然難以控制，來自客戶的投訴也很難得到及時的答復(fù)和準(zhǔn)確的處理。
出路在于強(qiáng)化管理
邁克爾·波特認(rèn)為，如果管理跟不上，供應(yīng)鏈就不是一棵令人喜悅的“搖錢樹”，而是一個足以把企業(yè)財力和精力耗光的“無底洞”。供應(yīng)鏈的出路是強(qiáng)化管理，用消防隊(duì)救火的辦法來管理供應(yīng)鏈顯然是行不通的，必須從戰(zhàn)略高度理順和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。
首先，要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)，他（或她）必須重視供應(yīng)鏈管理工作，把供應(yīng)鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。
第二，從供應(yīng)鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發(fā)環(huán)節(jié)做起，通過在這些薄弱環(huán)節(jié)投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉(zhuǎn)局面。這項(xiàng)工作的重心，應(yīng)集中在不斷提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的性能和進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理成本上。認(rèn)真收集和分析每周或者每月的營業(yè)收入、客戶反饋、經(jīng)營數(shù)據(jù)等信息，尤其要關(guān)注不斷重復(fù)出現(xiàn)的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運(yùn)晚點(diǎn)、貨物丟失、貨運(yùn)誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務(wù)態(tài)度惡劣等等，再把分門別類的問題進(jìn)行排隊(duì)摸底，列出危害程度和經(jīng)濟(jì)損失的具體數(shù)據(jù)，最后找出問題和事故產(chǎn)生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對于管理者來說，最重要的是從這些數(shù)據(jù)中找出問題，而不是用來吹牛的業(yè)績。
第三，把供應(yīng)鏈管理失敗案例中最重要的20條表現(xiàn)列出來，在規(guī)定時間內(nèi)，組織精兵良將進(jìn)行分析，并找出預(yù)防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發(fā)生地段和點(diǎn)位進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，畫出問題產(chǎn)生的路線圖，找到問題的起源和引發(fā)事故的各種原因。與總結(jié)失敗教訓(xùn)對應(yīng)的是，對供應(yīng)鏈管理的成功案例進(jìn)行數(shù)字化分析，從中找出提高經(jīng)濟(jì)效益和客戶滿意度的途徑。
第四，不斷更新電子信息技術(shù)，趕上供應(yīng)鏈發(fā)展的步伐。英國希勒布蘭特物流集團(tuán)（Hillebrand Group）主席克利斯托夫指出，由于信息技術(shù)的支持，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈變革速度更快，物流服務(wù)的范圍更廣，其中進(jìn)步最明顯的當(dāng)屬供應(yīng)鏈管理和超越遠(yuǎn)洋運(yùn)輸范疇的相關(guān)物流活動。
第五，通過電子信息技術(shù)的支持，把供應(yīng)鏈結(jié)成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網(wǎng)絡(luò)。
以酒類飲料運(yùn)輸起家的英國希勒布蘭特物流集團(tuán)（Hillebrand Group），在15年以前就把供應(yīng)鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區(qū)拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網(wǎng)絡(luò)鋪向北美大陸，隨后又把酒類飲料供應(yīng)鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。盡管如此，克利斯托夫仍認(rèn)為該公司在強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理質(zhì)量方面，還有深入發(fā)展和向周邊地區(qū)擴(kuò)張的空間。