我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對于信息化負責人來說，做出停止一個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，cio們都會盡一切可能將項目進行下去：第一種情況，正在實施的系統(tǒng)供應商倒閉，產品沒有了后續(xù)支持和服務；第二種，選擇的產品發(fā)現(xiàn)嚴重的缺陷或瑕疵；后，公司發(fā)生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。
我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當時他在該公司技術部門負責研發(fā)工作。由于產品結構和銷售模式比較特殊，ERP 系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經理決定開發(fā)一套訂單計劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)集成。
系統(tǒng)原型出來的時候， IT 經理組織了由業(yè)務部門參加的項目介紹會。從項目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統(tǒng)的設計思路中有一個很重要的假設：80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由于在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業(yè)務現(xiàn)狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關心?！苯Y果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統(tǒng)的使用，導致100多萬元的開發(fā)費用付之東流。后來筆者有幸接觸該軟件的一些文檔。僅就軟件本身而言，設計非常優(yōu)秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟件開發(fā)商借鑒。
從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經注定了。當然，終用戶的不配合也是項目失敗的一個重要原因。
因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續(xù)進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。當然，要想在項目實施前做出一個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對供應商和產品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。
五要素判斷項目成敗
怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照筆者的經驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
■ 項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對IT項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又沒有看到期望的結果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目終的結果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。
■ 項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
■ 高層的支持程度、中層的配合程度、終用戶的參與程度。
IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務流程和崗位的調整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。
一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務部門利益的調整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
任何一個IT 項目的成功，首先必須是終用戶的成功應用。沒有終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。
■ 項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
■ 是否選擇了合適的產品和合作伙伴。每一種IT產品都有它的特定的應用范圍，因此選擇的產品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份企業(yè)ERP 實施失敗原因在于沒有選擇合適的產品。
合作伙伴的選擇同樣關系著項目能否順利開展。筆者覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長期的經營理念和生存能力？
CIO 如何保證項目成功
要保證一個項目的順利進行，并達到預期的效果，我覺得可以通過以下幾個方面來達到：
■ 制定切實的目標，不要輕易改動目標。
企業(yè)信息化建設的目標需要與企業(yè)的基礎管理水平相適應。可以試想，一個管理基礎薄弱，基礎數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。
另外，隨著項目的深入開展，相關人員對項目認識的提高，管理層和用戶可能會提出比項目預定目標更高的期望和更多的需求。這個時候項目負責人一定要保持清醒，不要輕易修改項目的目標。大家都會期望項目能夠得到一個完美的結果，但是頻繁的修改項目目標會大大影響項目的進度和增大項目的風險。
■ 積極爭取“一把手”的支持。
很多大型IT 項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
■ 大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。
IT 項目成功與否，人是關鍵。IT 項目建設的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質真正提高了，認識真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運轉。這其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。通過又的各種不同類型、不同層次的培訓，大家統(tǒng)一了認識，熟悉了系統(tǒng)。這樣才能為系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎。因此絕對不要吝嗇培訓，培訓的投資回報率很高。
■ 加強對項目關鍵點的審核和項目關鍵環(huán)節(jié)的控制。
在項目的每個關鍵點，設立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目的質量和項目的進度。
■ 加強規(guī)章制度的建設。
IT 項目終的成功應用，實際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關應用和管理的規(guī)章制度建設，才能保證項目完成后信息的準確性、及時性、安全性。
■ 建立項目的風險管理機制。
在項目計劃階段，如果項目負責人能夠對項目中可能存在的風險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現(xiàn)的風險。
總之，盡管IT 項目建設存在這樣那樣的風險，但是筆者認為，只要大家齊心協(xié)力，明確目標，統(tǒng)一認識，項目的成功率就會提高。
我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當時他在該公司技術部門負責研發(fā)工作。由于產品結構和銷售模式比較特殊，ERP 系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經理決定開發(fā)一套訂單計劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)集成。
系統(tǒng)原型出來的時候， IT 經理組織了由業(yè)務部門參加的項目介紹會。從項目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統(tǒng)的設計思路中有一個很重要的假設：80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由于在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業(yè)務現(xiàn)狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經理很傲慢地回答道：“你們的任務是學習如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關心?！苯Y果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統(tǒng)的使用，導致100多萬元的開發(fā)費用付之東流。后來筆者有幸接觸該軟件的一些文檔。僅就軟件本身而言，設計非常優(yōu)秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟件開發(fā)商借鑒。
從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經注定了。當然，終用戶的不配合也是項目失敗的一個重要原因。
因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續(xù)進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。當然，要想在項目實施前做出一個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對供應商和產品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。
五要素判斷項目成敗
怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照筆者的經驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
■ 項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對IT項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又沒有看到期望的結果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目終的結果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。
■ 項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
■ 高層的支持程度、中層的配合程度、終用戶的參與程度。
IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務流程和崗位的調整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。
一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務部門利益的調整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
任何一個IT 項目的成功，首先必須是終用戶的成功應用。沒有終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。
■ 項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。
■ 是否選擇了合適的產品和合作伙伴。每一種IT產品都有它的特定的應用范圍，因此選擇的產品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份企業(yè)ERP 實施失敗原因在于沒有選擇合適的產品。
合作伙伴的選擇同樣關系著項目能否順利開展。筆者覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長期的經營理念和生存能力？
CIO 如何保證項目成功
要保證一個項目的順利進行，并達到預期的效果，我覺得可以通過以下幾個方面來達到：
■ 制定切實的目標，不要輕易改動目標。
企業(yè)信息化建設的目標需要與企業(yè)的基礎管理水平相適應。可以試想，一個管理基礎薄弱，基礎數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。
另外，隨著項目的深入開展，相關人員對項目認識的提高，管理層和用戶可能會提出比項目預定目標更高的期望和更多的需求。這個時候項目負責人一定要保持清醒，不要輕易修改項目的目標。大家都會期望項目能夠得到一個完美的結果，但是頻繁的修改項目目標會大大影響項目的進度和增大項目的風險。
■ 積極爭取“一把手”的支持。
很多大型IT 項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
■ 大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。
IT 項目成功與否，人是關鍵。IT 項目建設的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質真正提高了，認識真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運轉。這其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。通過又的各種不同類型、不同層次的培訓，大家統(tǒng)一了認識，熟悉了系統(tǒng)。這樣才能為系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎。因此絕對不要吝嗇培訓，培訓的投資回報率很高。
■ 加強對項目關鍵點的審核和項目關鍵環(huán)節(jié)的控制。
在項目的每個關鍵點，設立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目的質量和項目的進度。
■ 加強規(guī)章制度的建設。
IT 項目終的成功應用，實際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關應用和管理的規(guī)章制度建設，才能保證項目完成后信息的準確性、及時性、安全性。
■ 建立項目的風險管理機制。
在項目計劃階段，如果項目負責人能夠對項目中可能存在的風險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現(xiàn)的風險。
總之，盡管IT 項目建設存在這樣那樣的風險，但是筆者認為，只要大家齊心協(xié)力，明確目標，統(tǒng)一認識，項目的成功率就會提高。