摘要：本文先介紹了使用傳統(tǒng)項目管理技術(shù)管理軟件開發(fā)項目的方法，然后介紹了使用敏捷項目管理的初步實踐，通過兩者比較，提出了使用敏捷項目管理進(jìn)行軟件開發(fā)的方法。
關(guān)鍵詞:敏捷開發(fā)、極限編程、XP、項目管理
一、使用傳統(tǒng)項目管理技術(shù)管理軟件開發(fā)項目的方法
按照《人月神話》的說法，軟件開發(fā)是個焦油坑，書店里關(guān)于軟件開發(fā)管理的書籍林良滿目，各個軟件開發(fā)組織也在嘗試和應(yīng)用不同的軟件開發(fā)管理辦法，希望尋找到“軟件開發(fā)的銀彈”。
在軟件開發(fā)管理中，引入項目管理的辦法，已經(jīng)得到廣大軟件開發(fā)管理人員的一致認(rèn)同，但對于具體實施何種項目管理辦法，各個軟件開發(fā)組織都有不同的答案，更多的迷茫，因為引入的項目管理辦法不能從根本上解決軟件開發(fā)項目面臨的進(jìn)度拖后、費用超支等問題，軟件開發(fā)的銀彈到底在哪里？
以下是筆者對國內(nèi)軟件開發(fā)組織不同項目管理成熟度的歸納和總結(jié)，大概可以分如下幾類;1)小作坊、混沌形的，這樣的組織還處在接單求生存的階段，管理者還根本沒有項目的意識，以滿足客戶需求、定制開發(fā)和回款為第一要務(wù)；2）嘗試按照項目管理的思路與方法管理軟件開發(fā)項目，但發(fā)現(xiàn)推行困難，不得要領(lǐng)，目前很多中小型的軟件開發(fā)組織都處于這個階段；3）大型的軟件企業(yè)，已經(jīng)通過CMM|ISO認(rèn)證、有足夠的資源做保障，實行規(guī)范的項目管理做法，如一些軟件外包工廠。
本文主要講述處于第二個層次的軟件開發(fā)組織的項目管理問題。軟件開發(fā)項目管理涉及非常多的內(nèi)容，從軟件開發(fā)本身的業(yè)務(wù)出發(fā)，有需求管理、變更控制、配置管理、測試管理、系統(tǒng)分析與設(shè)計等；從項目管理的知識領(lǐng)域角度，有范圍管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理等內(nèi)容。
按照傳統(tǒng)的經(jīng)典項目管理方法，通過一定的項目管理模板與IT工具，總結(jié)多個項目的經(jīng)驗，筆者總結(jié)有如下經(jīng)典步驟來完成項目管理的計劃編制與進(jìn)度控制過程：
計劃編制的經(jīng)典步驟：
①建立企業(yè)和項目資源庫：這個是進(jìn)行項目管理的基礎(chǔ)工作。
②設(shè)置項目日歷、資源日歷。
③設(shè)置項目的主要里程碑點。
④在WBS（工作包）下列出工作清單（Task，Activity）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和作業(yè)是進(jìn)行項目范圍管理的途徑。
⑤對每個Task估計工期。
⑥連接每個Task間的邏輯關(guān)系（SS，F(xiàn)S，F(xiàn)S，F(xiàn)F，延時）。
⑦加載完成每個Task所需要的資源和資源數(shù)量。
⑧進(jìn)度計算后，看開完工里程碑是否符合合同或業(yè)主要求，看資源負(fù)荷是否過大。
⑨看進(jìn)度計劃是否需要調(diào)整。
⑩調(diào)整的方法為：壓縮關(guān)鍵路徑上Task的工期，多投入資源以縮短工期，分解較長工期的作業(yè)。
⑾看調(diào)整后的進(jìn)度計劃是否合適。合適的話，則把第一份計劃，保存為目標(biāo)計劃（Baseline）。
⑿張榜發(fā)布第一版本計劃，通知項目干系人。
進(jìn)度控制的經(jīng)典步驟：
①確定進(jìn)度報告的周期，以周計還是以月計。
②下發(fā)第一個報告周期內(nèi)所有成員的Task清單（例如內(nèi)容、質(zhì)量要求、時間要求）。
③第一個報告周期結(jié)束時，各個成員反饋自己負(fù)責(zé)的Task實際進(jìn)展（例如實際開始時間、實際結(jié)束時間、完成百分比、尚需工期、本期的資源消耗數(shù)量、工作結(jié)果的提交）
④匯總各個成員的進(jìn)度報告，產(chǎn)生實際進(jìn)度計劃。
⑤把實際進(jìn)度計劃與目標(biāo)計劃（Baseline）做對比，監(jiān)控主要的里程碑點是否還符合業(yè)主或合同的要求，周例會上針對每個員工的任務(wù)完成情況作對比。
⑥如果不符合，則調(diào)整計劃，并存儲為新的目標(biāo)計劃。
⑦下發(fā)下一報告周期項目成員工作內(nèi)容清單（Task）。
⑧……循環(huán)往復(fù)，直到項目結(jié)束。
計劃編制的其他技巧：
①團(tuán)隊成員依據(jù)責(zé)任分工，協(xié)同完成計劃編制工作。
②編制多層計劃（適用于大型的項目，項目群管理）。
③編制滾動計劃（適用于工期很長的項目）。
上述方法對于任何傳統(tǒng)項目或IT實施服務(wù)項目，都是適用的，而且可以達(dá)到很好的項目，也是實施項目管理的必由之路。筆者對于本事業(yè)部所有的IT服務(wù)項目，都是使用這個方法進(jìn)行管理，達(dá)到了項目進(jìn)度控制的目的。
但對于軟件開發(fā)活動，由于其與傳統(tǒng)項目如工程建設(shè)項目的顯著區(qū)別，在應(yīng)用上述方法與步驟時，往往達(dá)不到理想的效果，很多軟件開發(fā)組織在推行這套管理思路與方法的時候，也遇到了很多困難。主要表現(xiàn)在：
1）傳統(tǒng)項目的時間估算可能存在歷史或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而軟件開發(fā)的活動工期估算卻是因人而異；
2）軟件開發(fā)包含大量創(chuàng)新性活動，而這些創(chuàng)新性活動很難確定合適的工期；
3）經(jīng)典的計劃編制方法中，強(qiáng)調(diào)作業(yè)間的依賴性（邏輯關(guān)系），以作業(yè)間邏輯關(guān)系來推算和安排項目進(jìn)度，而在實際的軟件開發(fā)活動中，意義不大；
4）新型的軟件開發(fā)方法，如迭代開發(fā)，很難就單個作業(yè)（功能點）反饋進(jìn)度，因為某個功能開發(fā)在周期內(nèi)是反復(fù)進(jìn)行的，進(jìn)度反饋可操作性差。
5）我們需要反思這樣一個問題：“項目管理如何為一個項目增加價值”，因為很多開發(fā)人員把項目管理活動如工時填報、進(jìn)度反饋做為額外的負(fù)擔(dān)，認(rèn)為項目管理師日常行政管理活動，不為項目增加價值；
反思傳統(tǒng)項目管理技術(shù)在軟件開發(fā)活動中的應(yīng)用，我們發(fā)現(xiàn)：這樣的做法過于強(qiáng)調(diào)計劃管理和控制的自動調(diào)節(jié)模式，而對項目管理應(yīng)該做的重點—實施—不夠重視。
針對軟件開發(fā)活動，傳統(tǒng)計劃存在一定的問題：如計劃的動機(jī)通常來自于項目之外，即制定計劃的目的可能是為了滿足管理的要求，而不是基于需要完成的工作；制定計劃的動機(jī)往往與控制欲望有關(guān)，而不是與實際工作的實施需要有關(guān)；制定計劃的人不參與實際工作，項目經(jīng)理為了控制目的而制定的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的計劃與開發(fā)人員的實際工作幾乎沒有任何聯(lián)系；站在項目管理的角度，計劃和控制成為了焦點，而具體做事被看作是最不重要的，項目任務(wù)的合法化優(yōu)先于產(chǎn)生的結(jié)果。
上述問題導(dǎo)致項目管理活動與軟件開發(fā)的具體活動存在脫節(jié)和兩層皮的問題，客觀上導(dǎo)致了管理費的增加，而看不到項目管理對于項目的真實價值。
二、使用敏捷項目管理的初步實踐
在當(dāng)前的市場條件下，為商業(yè)競爭的需要，開發(fā)團(tuán)隊必須有以更快的速度開發(fā)和交付質(zhì)量更好、更具客戶價值和創(chuàng)新性的產(chǎn)品。軟件開發(fā)的方式須由預(yù)見性（以計劃為推動力）向適應(yīng)性（對不確定性的探索）轉(zhuǎn)變，以滿足客戶對創(chuàng)新的不斷需求。與此相適應(yīng)，項目管理也需要強(qiáng)調(diào)速度、機(jī)動性和質(zhì)量，一種區(qū)別于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化、改良或創(chuàng)新的項目方法，敏捷項目管理就誕生了。
敏捷項目管理的核心是敏捷軟件開發(fā)，與傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式相比，敏捷軟件開發(fā)突出如下四點：1）個體和交互勝過過程與工具；2）可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔；3）客戶合作勝過合同談判；4）響應(yīng)變化勝過遵循計劃。
敏捷項目管理是側(cè)重于實施的模式，而不是側(cè)重于計劃和控制的模式。在敏捷項目管理中，項目經(jīng)理的首要任務(wù)是促進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)想的構(gòu)思，并指導(dǎo)團(tuán)隊去實現(xiàn)該構(gòu)想，而不是制定計劃和進(jìn)度表、控制進(jìn)度，保證“計劃”得以實行。當(dāng)然敏捷項目管理不是反對計劃的模式。計劃(和控制)是敏捷項目管理的組成部分，只不過它不是重點。
在做好做實需求管理、變更管理、測試管理、配置管理、分析與設(shè)計管理等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，筆者在自己的團(tuán)隊中推行“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”的敏捷項目管理方法。試圖在對傳統(tǒng)項目管理方法反思的基礎(chǔ)上，提高項目管理活動對于項目成功的真正價值。
“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”三句話來自IBM的RUP軟件開發(fā)過程，是一種重量級的軟件開發(fā)過程指南。需要有明確的責(zé)任分工和大量的過程文檔，顯然不適合中小型開發(fā)團(tuán)隊。但卻道出了成功進(jìn)行軟件系統(tǒng)開發(fā)的核心要素：缺乏良好的構(gòu)架，軟件可維護(hù)性差，質(zhì)量不行；必須是用例（需求）驅(qū)動；迭代開發(fā)又稱增量開發(fā)，指構(gòu)建軟件的方式，整個生命周期依次由幾個迭代組成，每個迭代是自包含的迷你項目，他們由活動組成，例如，需求分析、設(shè)計、編程和測試。每次迭代之后將產(chǎn)生一個迭代版本，這是一個部分完成的系統(tǒng)，但它是穩(wěn)定的、完整的和被測試過的。
在流派上，敏捷包括Scrum、極限編程、統(tǒng)一過程（RUP）、Evo等方法。結(jié)合團(tuán)隊實際情況，綜合各種方法，進(jìn)行了如下一些嘗試性實踐：
1）轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的溝通方式：過程文件盡可能減少，能不形成office文件的，盡量不需要。對于需要多人協(xié)作溝通的，盡量使用軟件系統(tǒng)，如需求使用TRICHORD，數(shù)據(jù)庫設(shè)計使用PowerDesigner,Bug及變更使用Bugfree,配置管理使用SVN,測試使用TestDirector，項目管理系統(tǒng)使用PowerOn(主要管理實施文件、項目成本、人工時)。給每個團(tuán)隊都配備白板等溝通工具。同時項目團(tuán)隊還有自己的門戶網(wǎng)站。項目成員對這些工具軟件的充分應(yīng)用，都是為了提高溝通的效率，減少溝通過程中的信息丟失，同時都是些必要的溝通，項目成員之間基于軟件系統(tǒng)的溝通過程，也就是業(yè)務(wù)的處理過程。
2）采用迭代的開發(fā)方式：我們約定每次小版本的發(fā)布周期為1個月，每周進(jìn)行一次迭代，經(jīng)過4次迭代，小版本即可發(fā)布試用。每次小版本包括若干需要實現(xiàn)的Feature, 在每次迭代中，F(xiàn)eature細(xì)化為用戶Story,而對于每個Story的實現(xiàn)，則再細(xì)化為具體的任務(wù)(Task)。這樣的劃分，與WBS的劃分基本一致，不同的是，傳統(tǒng)項目管理的Task很重要的一個屬性是時間，以及作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，而迭代開發(fā)中的這種劃分，卻是為了更好的完成任務(wù)，Task使用Size度量工作量的大小，并且使用看板管理每次迭代的總體進(jìn)度。
3）變傳統(tǒng)的計劃編制與進(jìn)度控制模式為直觀的看板式管理辦法：
通過把Feature、Story、Task以看板的形式，直觀的體現(xiàn)在團(tuán)隊成員面前，團(tuán)隊成員可以更好的理解當(dāng)前任務(wù)及進(jìn)度，并且項目管理不自覺地已經(jīng)蘊含在日常活動中，項目管理這支手看不不見了，但仍舊在起作用，團(tuán)隊的知識工作者則獲得了更好地工作環(huán)境，公司獲得了更高質(zhì)量、更及時的的交付產(chǎn)品。
三、總結(jié)
通過敏捷項目管理的初步實踐，團(tuán)隊的產(chǎn)品交付有了固定的頻率，每次迭代出來的都是可以直接交付客戶使用的版本，也防止了需求蔓延導(dǎo)致項目進(jìn)度拖后挫傷成員積極性等事情的發(fā)生，極大的提高了團(tuán)隊成員的積極性和生產(chǎn)效率。PowerOn各個小版本的交付周期平均縮短1.5個月，保證了公司為應(yīng)對市場變化而提高產(chǎn)品研發(fā)效率的戰(zhàn)略要求。
敏捷項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，把項目管理的職能化“有形”為“無形”，適合知識型員工的、帶有創(chuàng)新性質(zhì)的中小型項目，為我們縮短產(chǎn)品交付周期、提高員工積極性，營造良好的團(tuán)隊文化提供了一條新的途徑。
關(guān)鍵詞:敏捷開發(fā)、極限編程、XP、項目管理
一、使用傳統(tǒng)項目管理技術(shù)管理軟件開發(fā)項目的方法
按照《人月神話》的說法，軟件開發(fā)是個焦油坑，書店里關(guān)于軟件開發(fā)管理的書籍林良滿目，各個軟件開發(fā)組織也在嘗試和應(yīng)用不同的軟件開發(fā)管理辦法，希望尋找到“軟件開發(fā)的銀彈”。
在軟件開發(fā)管理中，引入項目管理的辦法，已經(jīng)得到廣大軟件開發(fā)管理人員的一致認(rèn)同，但對于具體實施何種項目管理辦法，各個軟件開發(fā)組織都有不同的答案，更多的迷茫，因為引入的項目管理辦法不能從根本上解決軟件開發(fā)項目面臨的進(jìn)度拖后、費用超支等問題，軟件開發(fā)的銀彈到底在哪里？
以下是筆者對國內(nèi)軟件開發(fā)組織不同項目管理成熟度的歸納和總結(jié)，大概可以分如下幾類;1)小作坊、混沌形的，這樣的組織還處在接單求生存的階段，管理者還根本沒有項目的意識，以滿足客戶需求、定制開發(fā)和回款為第一要務(wù)；2）嘗試按照項目管理的思路與方法管理軟件開發(fā)項目，但發(fā)現(xiàn)推行困難，不得要領(lǐng)，目前很多中小型的軟件開發(fā)組織都處于這個階段；3）大型的軟件企業(yè)，已經(jīng)通過CMM|ISO認(rèn)證、有足夠的資源做保障，實行規(guī)范的項目管理做法，如一些軟件外包工廠。
本文主要講述處于第二個層次的軟件開發(fā)組織的項目管理問題。軟件開發(fā)項目管理涉及非常多的內(nèi)容，從軟件開發(fā)本身的業(yè)務(wù)出發(fā)，有需求管理、變更控制、配置管理、測試管理、系統(tǒng)分析與設(shè)計等；從項目管理的知識領(lǐng)域角度，有范圍管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理等內(nèi)容。
按照傳統(tǒng)的經(jīng)典項目管理方法，通過一定的項目管理模板與IT工具，總結(jié)多個項目的經(jīng)驗，筆者總結(jié)有如下經(jīng)典步驟來完成項目管理的計劃編制與進(jìn)度控制過程：
計劃編制的經(jīng)典步驟：
①建立企業(yè)和項目資源庫：這個是進(jìn)行項目管理的基礎(chǔ)工作。
②設(shè)置項目日歷、資源日歷。
③設(shè)置項目的主要里程碑點。
④在WBS（工作包）下列出工作清單（Task，Activity）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和作業(yè)是進(jìn)行項目范圍管理的途徑。
⑤對每個Task估計工期。
⑥連接每個Task間的邏輯關(guān)系（SS，F(xiàn)S，F(xiàn)S，F(xiàn)F，延時）。
⑦加載完成每個Task所需要的資源和資源數(shù)量。
⑧進(jìn)度計算后，看開完工里程碑是否符合合同或業(yè)主要求，看資源負(fù)荷是否過大。
⑨看進(jìn)度計劃是否需要調(diào)整。
⑩調(diào)整的方法為：壓縮關(guān)鍵路徑上Task的工期，多投入資源以縮短工期，分解較長工期的作業(yè)。
⑾看調(diào)整后的進(jìn)度計劃是否合適。合適的話，則把第一份計劃，保存為目標(biāo)計劃（Baseline）。
⑿張榜發(fā)布第一版本計劃，通知項目干系人。
進(jìn)度控制的經(jīng)典步驟：
①確定進(jìn)度報告的周期，以周計還是以月計。
②下發(fā)第一個報告周期內(nèi)所有成員的Task清單（例如內(nèi)容、質(zhì)量要求、時間要求）。
③第一個報告周期結(jié)束時，各個成員反饋自己負(fù)責(zé)的Task實際進(jìn)展（例如實際開始時間、實際結(jié)束時間、完成百分比、尚需工期、本期的資源消耗數(shù)量、工作結(jié)果的提交）
④匯總各個成員的進(jìn)度報告，產(chǎn)生實際進(jìn)度計劃。
⑤把實際進(jìn)度計劃與目標(biāo)計劃（Baseline）做對比，監(jiān)控主要的里程碑點是否還符合業(yè)主或合同的要求，周例會上針對每個員工的任務(wù)完成情況作對比。
⑥如果不符合，則調(diào)整計劃，并存儲為新的目標(biāo)計劃。
⑦下發(fā)下一報告周期項目成員工作內(nèi)容清單（Task）。
⑧……循環(huán)往復(fù)，直到項目結(jié)束。
計劃編制的其他技巧：
①團(tuán)隊成員依據(jù)責(zé)任分工，協(xié)同完成計劃編制工作。
②編制多層計劃（適用于大型的項目，項目群管理）。
③編制滾動計劃（適用于工期很長的項目）。
上述方法對于任何傳統(tǒng)項目或IT實施服務(wù)項目，都是適用的，而且可以達(dá)到很好的項目，也是實施項目管理的必由之路。筆者對于本事業(yè)部所有的IT服務(wù)項目，都是使用這個方法進(jìn)行管理，達(dá)到了項目進(jìn)度控制的目的。
但對于軟件開發(fā)活動，由于其與傳統(tǒng)項目如工程建設(shè)項目的顯著區(qū)別，在應(yīng)用上述方法與步驟時，往往達(dá)不到理想的效果，很多軟件開發(fā)組織在推行這套管理思路與方法的時候，也遇到了很多困難。主要表現(xiàn)在：
1）傳統(tǒng)項目的時間估算可能存在歷史或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而軟件開發(fā)的活動工期估算卻是因人而異；
2）軟件開發(fā)包含大量創(chuàng)新性活動，而這些創(chuàng)新性活動很難確定合適的工期；
3）經(jīng)典的計劃編制方法中，強(qiáng)調(diào)作業(yè)間的依賴性（邏輯關(guān)系），以作業(yè)間邏輯關(guān)系來推算和安排項目進(jìn)度，而在實際的軟件開發(fā)活動中，意義不大；
4）新型的軟件開發(fā)方法，如迭代開發(fā)，很難就單個作業(yè)（功能點）反饋進(jìn)度，因為某個功能開發(fā)在周期內(nèi)是反復(fù)進(jìn)行的，進(jìn)度反饋可操作性差。
5）我們需要反思這樣一個問題：“項目管理如何為一個項目增加價值”，因為很多開發(fā)人員把項目管理活動如工時填報、進(jìn)度反饋做為額外的負(fù)擔(dān)，認(rèn)為項目管理師日常行政管理活動，不為項目增加價值；
反思傳統(tǒng)項目管理技術(shù)在軟件開發(fā)活動中的應(yīng)用，我們發(fā)現(xiàn)：這樣的做法過于強(qiáng)調(diào)計劃管理和控制的自動調(diào)節(jié)模式，而對項目管理應(yīng)該做的重點—實施—不夠重視。
針對軟件開發(fā)活動，傳統(tǒng)計劃存在一定的問題：如計劃的動機(jī)通常來自于項目之外，即制定計劃的目的可能是為了滿足管理的要求，而不是基于需要完成的工作；制定計劃的動機(jī)往往與控制欲望有關(guān)，而不是與實際工作的實施需要有關(guān)；制定計劃的人不參與實際工作，項目經(jīng)理為了控制目的而制定的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的計劃與開發(fā)人員的實際工作幾乎沒有任何聯(lián)系；站在項目管理的角度，計劃和控制成為了焦點，而具體做事被看作是最不重要的，項目任務(wù)的合法化優(yōu)先于產(chǎn)生的結(jié)果。
上述問題導(dǎo)致項目管理活動與軟件開發(fā)的具體活動存在脫節(jié)和兩層皮的問題，客觀上導(dǎo)致了管理費的增加，而看不到項目管理對于項目的真實價值。
二、使用敏捷項目管理的初步實踐
在當(dāng)前的市場條件下，為商業(yè)競爭的需要，開發(fā)團(tuán)隊必須有以更快的速度開發(fā)和交付質(zhì)量更好、更具客戶價值和創(chuàng)新性的產(chǎn)品。軟件開發(fā)的方式須由預(yù)見性（以計劃為推動力）向適應(yīng)性（對不確定性的探索）轉(zhuǎn)變，以滿足客戶對創(chuàng)新的不斷需求。與此相適應(yīng)，項目管理也需要強(qiáng)調(diào)速度、機(jī)動性和質(zhì)量，一種區(qū)別于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化、改良或創(chuàng)新的項目方法，敏捷項目管理就誕生了。
敏捷項目管理的核心是敏捷軟件開發(fā)，與傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式相比，敏捷軟件開發(fā)突出如下四點：1）個體和交互勝過過程與工具；2）可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔；3）客戶合作勝過合同談判；4）響應(yīng)變化勝過遵循計劃。
敏捷項目管理是側(cè)重于實施的模式，而不是側(cè)重于計劃和控制的模式。在敏捷項目管理中，項目經(jīng)理的首要任務(wù)是促進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)想的構(gòu)思，并指導(dǎo)團(tuán)隊去實現(xiàn)該構(gòu)想，而不是制定計劃和進(jìn)度表、控制進(jìn)度，保證“計劃”得以實行。當(dāng)然敏捷項目管理不是反對計劃的模式。計劃(和控制)是敏捷項目管理的組成部分，只不過它不是重點。
在做好做實需求管理、變更管理、測試管理、配置管理、分析與設(shè)計管理等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，筆者在自己的團(tuán)隊中推行“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”的敏捷項目管理方法。試圖在對傳統(tǒng)項目管理方法反思的基礎(chǔ)上，提高項目管理活動對于項目成功的真正價值。
“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”三句話來自IBM的RUP軟件開發(fā)過程，是一種重量級的軟件開發(fā)過程指南。需要有明確的責(zé)任分工和大量的過程文檔，顯然不適合中小型開發(fā)團(tuán)隊。但卻道出了成功進(jìn)行軟件系統(tǒng)開發(fā)的核心要素：缺乏良好的構(gòu)架，軟件可維護(hù)性差，質(zhì)量不行；必須是用例（需求）驅(qū)動；迭代開發(fā)又稱增量開發(fā)，指構(gòu)建軟件的方式，整個生命周期依次由幾個迭代組成，每個迭代是自包含的迷你項目，他們由活動組成，例如，需求分析、設(shè)計、編程和測試。每次迭代之后將產(chǎn)生一個迭代版本，這是一個部分完成的系統(tǒng)，但它是穩(wěn)定的、完整的和被測試過的。
在流派上，敏捷包括Scrum、極限編程、統(tǒng)一過程（RUP）、Evo等方法。結(jié)合團(tuán)隊實際情況，綜合各種方法，進(jìn)行了如下一些嘗試性實踐：
1）轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的溝通方式：過程文件盡可能減少，能不形成office文件的，盡量不需要。對于需要多人協(xié)作溝通的，盡量使用軟件系統(tǒng)，如需求使用TRICHORD，數(shù)據(jù)庫設(shè)計使用PowerDesigner,Bug及變更使用Bugfree,配置管理使用SVN,測試使用TestDirector，項目管理系統(tǒng)使用PowerOn(主要管理實施文件、項目成本、人工時)。給每個團(tuán)隊都配備白板等溝通工具。同時項目團(tuán)隊還有自己的門戶網(wǎng)站。項目成員對這些工具軟件的充分應(yīng)用，都是為了提高溝通的效率，減少溝通過程中的信息丟失，同時都是些必要的溝通，項目成員之間基于軟件系統(tǒng)的溝通過程，也就是業(yè)務(wù)的處理過程。
2）采用迭代的開發(fā)方式：我們約定每次小版本的發(fā)布周期為1個月，每周進(jìn)行一次迭代，經(jīng)過4次迭代，小版本即可發(fā)布試用。每次小版本包括若干需要實現(xiàn)的Feature, 在每次迭代中，F(xiàn)eature細(xì)化為用戶Story,而對于每個Story的實現(xiàn)，則再細(xì)化為具體的任務(wù)(Task)。這樣的劃分，與WBS的劃分基本一致，不同的是，傳統(tǒng)項目管理的Task很重要的一個屬性是時間，以及作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，而迭代開發(fā)中的這種劃分，卻是為了更好的完成任務(wù)，Task使用Size度量工作量的大小，并且使用看板管理每次迭代的總體進(jìn)度。
3）變傳統(tǒng)的計劃編制與進(jìn)度控制模式為直觀的看板式管理辦法：
通過把Feature、Story、Task以看板的形式，直觀的體現(xiàn)在團(tuán)隊成員面前，團(tuán)隊成員可以更好的理解當(dāng)前任務(wù)及進(jìn)度，并且項目管理不自覺地已經(jīng)蘊含在日常活動中，項目管理這支手看不不見了，但仍舊在起作用，團(tuán)隊的知識工作者則獲得了更好地工作環(huán)境，公司獲得了更高質(zhì)量、更及時的的交付產(chǎn)品。
三、總結(jié)
通過敏捷項目管理的初步實踐，團(tuán)隊的產(chǎn)品交付有了固定的頻率，每次迭代出來的都是可以直接交付客戶使用的版本，也防止了需求蔓延導(dǎo)致項目進(jìn)度拖后挫傷成員積極性等事情的發(fā)生，極大的提高了團(tuán)隊成員的積極性和生產(chǎn)效率。PowerOn各個小版本的交付周期平均縮短1.5個月，保證了公司為應(yīng)對市場變化而提高產(chǎn)品研發(fā)效率的戰(zhàn)略要求。
敏捷項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，把項目管理的職能化“有形”為“無形”，適合知識型員工的、帶有創(chuàng)新性質(zhì)的中小型項目，為我們縮短產(chǎn)品交付周期、提高員工積極性，營造良好的團(tuán)隊文化提供了一條新的途徑。