一、內(nèi)容提要
（一）組織設(shè)計(jì)概述
1．組織設(shè)計(jì)的主要概念
（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2．組織設(shè)計(jì)的程序
（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則
（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)
（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)
（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)
（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)
（8）反饋和修正
（二）組織設(shè)計(jì)的類型
1．行政層級(jí)式組織形式
（1）行政層級(jí)模式的決定因素
（2）行政層級(jí)形式的適用范圍
2．按職能劃分的組織形式
（1）職能制的主要特點(diǎn)
（2）職能制的優(yōu)點(diǎn)
（3）職能制的缺點(diǎn)
（4）職能制的適用范圍
3．矩陣組織形式
（1）矩陣組織形式的特點(diǎn)
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)
（3）矩陣組織形式的缺點(diǎn)
（4）矩陣組織形式的適用范圍
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
2．組織文化的影響因素
3．組織文化的類型
4．組織文化與組織設(shè)計(jì)
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
3．現(xiàn)代的組織發(fā)展方法
二、重點(diǎn)難點(diǎn)
（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義、內(nèi)容和要求
（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
（四）行政等級(jí)式組織形式的決定因素和適用范圍
（五）職能制組織的形式主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍
（六）矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍
（七）組織文化的定義
（八）組織發(fā)展的含義、團(tuán)隊(duì)的概念
（九）傳統(tǒng)的組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)技術(shù)與四種人文技術(shù)
三、內(nèi)容講解
（一）組織設(shè)計(jì)概述
1．組織設(shè)計(jì)的主要概念
（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：
①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況：一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。
②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)
這類設(shè)計(jì)包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備和培訓(xùn)體系等方面的設(shè)計(jì)。
組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。但大量的實(shí)踐表明，企業(yè)要取得成功，單有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)，而沒有適合的支持該組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行制度和方法是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
①組織結(jié)構(gòu)的定義
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面含義：
A．組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。
B．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。
C．組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。
因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：
A．職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系；
B．層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)；
C．部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；
D．職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：
A．復(fù)雜性：這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；
B．規(guī)范性：指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
C．集權(quán)度：指決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素可以構(gòu)成三個(gè)描述性維度，把它們結(jié)合起來，便可以說明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。
②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。
A．組織結(jié)構(gòu)的特征因素
描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)，稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個(gè)企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個(gè)方面。
第一，管理層次和管理幅度
管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。如果以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，管理層次就是指從組織高一層管理組織到低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。
管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。例如，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名部門經(jīng)理，某部門經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名業(yè)務(wù)主管，等等。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量多，稱之為管理幅度大或跨度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員都承擔(dān)著某個(gè)部門或某方面業(yè)務(wù)的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。
管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí)，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
第二，專業(yè)化程度
組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。企業(yè)的職能科室的多少反映了其專業(yè)化程度的高低。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。
第三，地區(qū)分布
地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高。
第四，分工形式
即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。
第五，關(guān)鍵職能
關(guān)鍵職能指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、技術(shù)開發(fā)等。
第六，集權(quán)程度
在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層，則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。表明集權(quán)程度的具體標(biāo)志有：生產(chǎn)計(jì)劃的品種、質(zhì)量、數(shù)量的決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；人員招收和任免權(quán)；固定資產(chǎn)購置和日常開支的財(cái)務(wù)決策權(quán)；物資采購權(quán)等。
第七，規(guī)范化
規(guī)范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業(yè)中，不僅生產(chǎn)作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，管理業(yè)務(wù)，尤其是日常的事務(wù)性工作，一般都具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。在一個(gè)高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì)，對于相同的工作職務(wù)，不論人員更換與否都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個(gè)部門或單位以相同的方式進(jìn)行。
第八，制度化程度
企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。企業(yè)中的各種規(guī)章制度，以及用以傳遞信息的各種書面文件，如計(jì)劃、指示、通知、備忘錄等，都是用正式的書面文件形式來組織的行為和活動(dòng)。在制度化程度高的企業(yè)中，各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項(xiàng)工作和活動(dòng)沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。
第九，職業(yè)化的程度
職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度，或需要經(jīng)過較長時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。
第十，人員結(jié)構(gòu)
人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術(shù)人員比率、中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來表示。
B．組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素
除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，其外部環(huán)境和條件都會(huì)有所不同，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。
影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有以下六個(gè)方面：
第一，企業(yè)環(huán)境
企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)情況、人力資源條件、市場特點(diǎn)、政府的政策法令和經(jīng)濟(jì)形勢等因素。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個(gè)方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復(fù)雜性。企業(yè)的環(huán)境越復(fù)雜、多變，則組織設(shè)計(jì)就越應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其適應(yīng)性，采取多種的組織對策來消除外部環(huán)境對企業(yè)的不利影響，例如增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捇蛘瑢?shí)行單一經(jīng)營戰(zhàn)略還是多種經(jīng)營戰(zhàn)略，對組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權(quán)程度高低的設(shè)計(jì)都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。
第三，企業(yè)技術(shù)
這里所說的技術(shù)是包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝、職工技術(shù)知識(shí)和技能在內(nèi)的廣義的技術(shù)概念。其中，職工的知識(shí)和技能，不僅包含生產(chǎn)技術(shù)方面，還包括管理業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)也有重要的影響。企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)（如，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)與高科技企業(yè)），以及企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)（如，技術(shù)開發(fā)部門與行政管理部門）都將對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
第四，人員素質(zhì)
企業(yè)人員的素質(zhì)，包括員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為風(fēng)格、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)，以及年齡結(jié)構(gòu)都會(huì)制約組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮到近期招聘到合格人員的現(xiàn)實(shí)性和現(xiàn)有職工培訓(xùn)提高的可能性。
第五，企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本因素。它對前面所列出的十個(gè)結(jié)構(gòu)特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結(jié)構(gòu)等因素。
第六，企業(yè)生命周期
企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細(xì)階段（成熟期）。企業(yè)處于成長發(fā)展過程中的哪一階段或時(shí)期也影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問題，因而組織設(shè)計(jì)的主要任務(wù)也不同。
2．組織設(shè)計(jì)的程序
組織設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)三種情況：一是新建企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是當(dāng)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，需要進(jìn)行對原有組織結(jié)構(gòu)的重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行局部的調(diào)整。這三種情況下的組織設(shè)計(jì)程序大體相同，其中對新建企業(yè)的組織設(shè)計(jì)程序?yàn)橥暾Ｋ话惆慈缦掳藗€(gè)步驟進(jìn)行：
（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則
進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的第一步是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計(jì)的主要原則和主要參數(shù)，以作為進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制，等等。
（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)的第二步需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對企業(yè)需要設(shè)置的各種職能進(jìn)行設(shè)計(jì)，并確定其關(guān)鍵職能。具體地說，職能設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。職能設(shè)計(jì)是否正確合理，決定了整個(gè)管理組織是否能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。
（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架
設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進(jìn)行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標(biāo)所需具備的各個(gè)崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的原則，將某些崗位和職務(wù)組合成多個(gè)相對獨(dú)立的管理部門（科室），再根據(jù)部門的多少和設(shè)計(jì)的幅度要求，劃分出各個(gè)管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)基本職能和集權(quán)程度來確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個(gè)管理層次應(yīng)設(shè)置的部門；后將每一部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解為各個(gè)管理崗位和職務(wù)。由于崗位(職務(wù))、部門、管理層次這三者是相互聯(lián)系和制約的，所以在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中，往往將上面的兩種方法相結(jié)合，相互修正，經(jīng)多次反復(fù)才終將設(shè)計(jì)框架確定下來。
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)
聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。
（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)
在確定了組織結(jié)構(gòu)的框架和聯(lián)系方式之后，還要進(jìn)一步確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達(dá)到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)的另一個(gè)重要問題就在于如何配備和培訓(xùn)人員。要保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，離不開組織結(jié)構(gòu)實(shí)施和運(yùn)行的主體--“人”。一般來說，在組織設(shè)計(jì)中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的前提下，對人員的配備進(jìn)行設(shè)計(jì)。而在人員配備設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)，要按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。
（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)
確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行還需要有一套適宜的運(yùn)行制度。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括績效評(píng)估和考核制度、激勵(lì)制度，如工資和獎(jiǎng)酬制度，以及人員補(bǔ)充和培訓(xùn)制度，等等。
（8）反饋和修正
組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)以上設(shè)計(jì)中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行狀況的反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正原有設(shè)計(jì)中的不足，使之不斷完善，適應(yīng)新的情況。
（二）組織設(shè)計(jì)的類型
組織設(shè)計(jì)的類型多種多樣，但常用的有以下三種類型。
1．行政層級(jí)式組織形式
相對來說，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。二十世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯•韋伯首先使用“行政層級(jí)模式”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。
（1）行政層級(jí)模式的決定因素
①權(quán)力等級(jí)
實(shí)際上，各種組織中都存在權(quán)力等級(jí)。權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，是與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別直接有關(guān)的參與決策的程度。在權(quán)力等級(jí)中，上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)下一級(jí)單位或個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)算。
例如，如果一個(gè)廣告部門有關(guān)廣告計(jì)劃的所有實(shí)際決策都得由上級(jí)管理*批準(zhǔn)，我們可以斷定這個(gè)組織在有關(guān)廣告職能方面的權(quán)力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經(jīng)理可以制定哪些決策，不可以制定哪些決策，那就說明這個(gè)組織在廣告職能方面存在容許有相當(dāng)多的自主權(quán)的權(quán)力等級(jí)。在行政層級(jí)模式的組織中，權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。
②分工
分工是指對于要進(jìn)行的工作，由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會(huì)提高工作的專業(yè)化水平，但同時(shí)過度分工可能導(dǎo)致個(gè)人對工作厭煩、漠不關(guān)心，造成生產(chǎn)率下降。一般來說，在行政層級(jí)模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。
③規(guī)章
規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數(shù)規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護(hù)作用，又會(huì)形成約束；既起協(xié)調(diào)作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。
對于組織的規(guī)章還要注意三點(diǎn)：
第一，有些規(guī)章在制定當(dāng)初是有益的，但隨時(shí)間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經(jīng)常修訂以適應(yīng)不斷變化的情況。
第二，規(guī)章是幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種手段。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)章不是幫助，而是妨礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)堅(jiān)決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機(jī)構(gòu)的重要弊端之-。
第三，當(dāng)規(guī)章運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題時(shí)，我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問題時(shí)，可能并不意味著不應(yīng)該制定有關(guān)職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強(qiáng)調(diào)資歷作為解雇根據(jù)的決定導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。
④程序規(guī)范
程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當(dāng)?shù)某绦蛞?guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。
不同組織或同一組織的不同部門，由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同，對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關(guān)的安全要求。而對于廣告設(shè)計(jì)和策劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。
⑤非個(gè)人因素
非個(gè)人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。當(dāng)然，那些與預(yù)定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性是應(yīng)當(dāng)加以考慮的。例如，錄用時(shí)體格檢查是否合格就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。各種組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)以同等態(tài)度對待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風(fēng)。
⑥技術(shù)能力
技術(shù)能力是指個(gè)人技術(shù)、個(gè)人成績的等級(jí)，用來作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個(gè)人因素，這對組織十分重要。
（2）行政層級(jí)形式的適用范圍
行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。這一點(diǎn)可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。同時(shí)，復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境又是復(fù)雜的，需要制定許多詳細(xì)的規(guī)章和程序，規(guī)定應(yīng)怎樣解決一些重復(fù)出現(xiàn)的問題，這可以部分地對付這種復(fù)雜性。然而，在簡單／靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式，因?yàn)檫@種環(huán)境性質(zhì)簡單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。
需要高度強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式的條件除具備復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件：
①絕大部分工作任務(wù)為常規(guī)工作，難度不大，又較少變化；
②員工及管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度和行政層級(jí)組織形式的“要求”相適應(yīng)；
③生產(chǎn)技術(shù)比較明確。
2．按職能劃分的組織形式
按職能劃分的組織形式，起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。
在職能制結(jié)構(gòu)中，從企業(yè)高層直到低層，承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)和管理人員被組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，將所有與銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場銷售的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。
（1）職能制的主要特點(diǎn)
①職能分工
職能制組織中，各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。例如，銷售部門為各個(gè)生產(chǎn)部門推銷產(chǎn)品，工程技術(shù)部則為它們解決各種技術(shù)問題，等等。
職能分工有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。當(dāng)工作任務(wù)所要求的知識(shí)超出一個(gè)人的能力時(shí)，分工就可以顯出其優(yōu)勢。恰當(dāng)?shù)姆止た梢蕴岣吖ぷ餍?，?jié)約成本。職能分工有兩種方法：
A．根據(jù)管理職能來劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經(jīng)營計(jì)劃、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和財(cái)務(wù)等管理職能；
B．按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標(biāo)在于盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化。
②直線一參謀制
職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：
A．直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；
B．參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。
③管理權(quán)力高度集中
由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長（總經(jīng)理）身上。
（2）職能制的優(yōu)點(diǎn)
①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。
②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。
③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。
（3）職能制的缺點(diǎn)
①狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看做一個(gè)整體。通常，使一個(gè)部門的工作優(yōu)化（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是優(yōu)的。
②橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護(hù)本部門的利益。所有這些都容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。因此，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。
③適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協(xié)調(diào)困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點(diǎn)與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。
④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。同時(shí)，對多個(gè)職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務(wù)中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大戰(zhàn)略性問題。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。
（4）職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅(jiān)持執(zhí)行，在一個(gè)簡單／靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達(dá)到高。同時(shí)，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應(yīng)付較復(fù)雜的環(huán)境。參謀部門為生產(chǎn)提供專門知識(shí)的建議可以使高層領(lǐng)導(dǎo)對較復(fù)雜的問題做出合理決策。
因此，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單-、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因而職能制的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較充分的發(fā)揮。
3．矩陣組織形式
矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。
矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品來進(jìn)行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。
（1）矩陣組織形式的特點(diǎn)
矩陣組織形式的主要特點(diǎn)有：
①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一名員工(或一個(gè)部門)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，而矩陣結(jié)構(gòu)卻突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。
②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)條件下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決時(shí)，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項(xiàng)目經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目／j、組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。
③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)可以是臨時(shí)的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門(或小組)；有時(shí)也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)
矩陣組織形式容許多個(gè)中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點(diǎn)。具體來說，有如下的優(yōu)點(diǎn)：
①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時(shí)，參加項(xiàng)目小組的職能人員，由于承擔(dān)著共同的任務(wù)與目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)。這些顯然能夠促進(jìn)職能部門之間的協(xié)作。
②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。
③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。
④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。例如，既要求質(zhì)量好、成本低，又要求產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)要與這樣的要求相適應(yīng)，就需要能夠保持平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產(chǎn)品質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
（3）矩陣組織形式的缺點(diǎn)
①組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。這常常會(huì)給開展正常工作帶來困難。
②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。因此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。這將在一定程度上抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來的好處。
③機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（4）矩陣組織形式的適用范圍
矩陣組織形式在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結(jié)構(gòu)也可以用以處理這類環(huán)境。復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境是難管理的環(huán)境，在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對付這類環(huán)境的手段之一。
除了復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會(huì)影響人們對矩陣結(jié)構(gòu)的選擇，以及矩陣結(jié)構(gòu)的潛在效用：
①在解決問題時(shí)對于多種觀點(diǎn)和專門技術(shù)的需要程度；
②對不同職能部門和產(chǎn)品部門之間進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的需要程度；
③對于變化做出迅速反應(yīng)的需要程度。
具體來說，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。表3-1列出
了行政層級(jí)式、職能制和矩陣結(jié)構(gòu)三種組織形式適合的組織環(huán)境。
表3-1 三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比
組織形式
環(huán)境 行政層級(jí)式 職能制 矩陣結(jié)構(gòu)
簡單/靜態(tài) 低一中 高 低
復(fù)雜/靜態(tài) 高 中 低
簡單/動(dòng)態(tài) 中 低中 低
復(fù)雜/動(dòng)態(tài) 低 中 高
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問題：文化是平等主義的，還是等級(jí)主義的；文化是強(qiáng)調(diào)同事間合作還是競爭；組織內(nèi)是強(qiáng)調(diào)一致性，還是鼓勵(lì)多樣化；等等。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。
2．組織文化的影響因素
組織文化是從高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個(gè)重要因素。
（1）工作群體
工作群體的特征會(huì)影響個(gè)體對組織文化本質(zhì)的理解。例如，對工作任務(wù)的直接影響對文化的理解。是員工對工作和組織的一種負(fù)責(zé)、內(nèi)化的態(tài)度。工作群體是否是一個(gè)高的團(tuán)體在很大程度上會(huì)影響個(gè)體對組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會(huì)影響工作群體對組織文化本質(zhì)的理解。
（2）管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對團(tuán)隊(duì)文化產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，反之亦然。如果管理者對下屬冷漠疏遠(yuǎn)，這種態(tài)度會(huì)對組織產(chǎn)生消極影響?；鶎又鞴苁莾A向于督促產(chǎn)出還是關(guān)心員工，會(huì)對團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會(huì)對團(tuán)隊(duì)有積極的影響。
（3）組織特征
組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復(fù)雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個(gè)人化。復(fù)雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會(huì)改變問題解決的一般方式。另外，大型和復(fù)雜組織還會(huì)制定出更多的制度、程序和規(guī)定來規(guī)劃行為，并且組織的集權(quán)程度等因素也會(huì)對員工的自主性和自由程度造成影響。
（4）管理過程
組織文化也會(huì)受到管理過程的影響。報(bào)酬和績效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開放和自由的溝通制度容易促成參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對團(tuán)隊(duì)工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數(shù)量。
3．組織文化的類型
艾莫瑞大學(xué)的杰弗里•桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：
（1）學(xué)院型
學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
（2）俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。
（3）棒球隊(duì)型
棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。
（4）堡壘型
棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。
4．組織文化與組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）組織的制度化
組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對于恰當(dāng)?shù)摹⒒镜?、有意義的工作行為有-個(gè)基本的理解。一個(gè)組織具有了制度化的持久性后，組織成員對可接受的行為模式將達(dá)成共識(shí)。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。
（2）組織的規(guī)范化
強(qiáng)勁的組織文化會(huì)提高員工：行為的一致性。在這個(gè)意義上，強(qiáng)勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強(qiáng)，管理人員就越用不著費(fèi)心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。
（3）組織的管理層次
組織的管理層次對組織文化也有影響。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于高層與低層之間的信息溝通，低層的工作需要層層上報(bào)，并且也不利于有貢獻(xiàn)的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。
（4）集權(quán)程度
與管理層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。
（5）招聘制度
招聘制度對文化的影響因素表現(xiàn)在：招收員工的多樣化程度；以內(nèi)部招聘還是外部招聘為主。一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。
（6）績效評(píng)估體系
績效評(píng)估體系也應(yīng)與組織文化相匹配。強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績效評(píng)估體系是無法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的設(shè)計(jì)也與組織的文化相匹配。不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難實(shí)行靠獎(jiǎng)金和榮譽(yù)來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊(yùn)涵的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：
（1）對人的尊重
認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴(yán)，應(yīng)該受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和支持的氣氛。
（3）權(quán)力平等
不強(qiáng)調(diào)等級(jí)權(quán)威和控制。
（4）正視問題
不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。
（5）鼓勵(lì)參與
鼓勵(lì)員工參與決策和改革，使他們在決策和改革中發(fā)揮主動(dòng)性。
以上述的原則為指導(dǎo)，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(D．D．Warrick)認(rèn)為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認(rèn)同該組織，更積極地參與組織的活動(dòng)；能改善工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及與其他團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢與缺點(diǎn)；能改善溝通，提高員工解決問題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)創(chuàng)新與開放的工作氛圍，提供個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)健康與負(fù)責(zé)任的工：作行為；能顯著減少消極的工作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應(yīng)變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個(gè)方面：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)
（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)
結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機(jī)構(gòu)不那么臃腫，簡化規(guī)章，擴(kuò)大員工自主性，等等。也可以對工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵(lì)方法鼓舞員工士氣，提高效率；開發(fā)人力資源，進(jìn)行各種技能培訓(xùn)，改善技術(shù)條件；更新組織文化，樹立新的典范，推行新制度和獎(jiǎng)勵(lì)方法，等等。
（2）人文技術(shù)
人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。
①敏感性訓(xùn)練
敏感性訓(xùn)練，又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團(tuán)體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。
敏感性訓(xùn)練小組的目標(biāo)是使團(tuán)體成員更明確地意識(shí)到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動(dòng)過程。它追求的具體目標(biāo)包括：提高受訓(xùn)成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個(gè)體差異、應(yīng)付人際沖突的能力。
如果個(gè)體對別人如何看待自己缺乏了解，那么通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使他們的自我知覺更為現(xiàn)實(shí)，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓(xùn)練的理想結(jié)果是：個(gè)人和組織更為一體化。
②調(diào)查反饋
調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個(gè)人，也可針對整個(gè)部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進(jìn)行討論，鼓勵(lì)發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。
調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：
A．組織成員，包括高管理層，參與編制調(diào)查計(jì)劃；
B．將調(diào)查工具發(fā)給組織單位的所有成員；
C．組織發(fā)展的顧問提出調(diào)查分析方法、分析資料、列出結(jié)果、訓(xùn)練反饋過程的參與人員；
D．信息反饋從組織的頂層開始依次逐級(jí)向下進(jìn)行；
E．反饋會(huì)議中討論和解釋資料、判斷問題領(lǐng)域、制定出行動(dòng)計(jì)劃。
③質(zhì)量圈
質(zhì)量圈是指多個(gè)員工小組自愿定期與主管會(huì)面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案由員工參與完成。在日本，曾經(jīng)有數(shù)百萬員工參加了質(zhì)量圈，結(jié)果每年節(jié)約了數(shù)十億美元。盡管有許多成功的例子，但質(zhì)量圈思想在一些組織中并沒有充分發(fā)揮作用。為了完成一項(xiàng)成功的質(zhì)量管理項(xiàng)目，企業(yè)必須設(shè)立明確的項(xiàng)目目標(biāo)，高管理層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管理的組織氣氛。此外，還必須選出一個(gè)稱職的項(xiàng)目管理者，并把項(xiàng)目目標(biāo)告知所有相關(guān)人員，而且項(xiàng)目的所有參與人都必須接受有關(guān)質(zhì)量圈的培訓(xùn)。
④團(tuán)際發(fā)展(或稱群體間關(guān)系的開發(fā))
團(tuán)際發(fā)展旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。工作團(tuán)體之間常常存在著摩擦、沖突，這會(huì)破壞組織效能，因而這也是組織發(fā)展的重要課題。盡管有不少方法可以改善團(tuán)體間關(guān)系，但常用的方法是，由沖突的兩個(gè)團(tuán)體分別討論，列出它們各自對自己的認(rèn)識(shí)，對對方的認(rèn)識(shí)和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因與性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系的方法。
3．現(xiàn)代的組織發(fā)展方法
典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法主要有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
（1）全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)90年代初在組織管理上流行的技術(shù)革新之一。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和公司文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè)人對質(zhì)量的，是一個(gè)在長期經(jīng)營中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過程。
為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要不斷進(jìn)行變革，尋找提高質(zhì)量、加快經(jīng)營速度、實(shí)行顧客定位的方法。除了技術(shù)革新之外，全面質(zhì)量管理要求組織的各層次的員工都要不斷尋求能改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)工藝的方法或技術(shù)，要求企業(yè)中的所有工序都按期望或高于期望的質(zhì)量水平運(yùn)轉(zhuǎn)。這就需要員工具有高度的和參與管理的主動(dòng)性，并要企業(yè)給予員工充分的自主權(quán)和參與決策權(quán)。
要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管理，并且不宜經(jīng)常改變。高管理層的價(jià)值觀體系中的這些變化，滲透到整個(gè)組織中一般需要5到10年。全面質(zhì)量管理不是一套規(guī)章，不能強(qiáng)加給員工。因?yàn)榻M織文化主要是一種積極強(qiáng)化行為的結(jié)果，所以改變的方法好采用教育和培訓(xùn)。除此之外，挑選員工也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責(zé)任感的員工才能符合全面質(zhì)量管理的要求。另外，全面質(zhì)量管理需要高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。
（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)
①團(tuán)隊(duì)的概念
企業(yè)的大多數(shù)員工都在一個(gè)常規(guī)的小組中工作，為同一個(gè)工作任務(wù)而努力，為確保達(dá)成共同的目標(biāo)，他們必須協(xié)調(diào)一致。這樣的一個(gè)合作小組就稱為任務(wù)團(tuán)隊(duì)。任務(wù)團(tuán)隊(duì)不同于一個(gè)臨時(shí)決策小組或矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員交往頻率更高，這樣才能便于達(dá)成協(xié)調(diào)。另外，任務(wù)團(tuán)隊(duì)不是臨時(shí)性的，它是長期存在的。有人總結(jié)了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的四個(gè)特征：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。要組成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
②團(tuán)隊(duì)建設(shè)
組織是一群人集合在一起為了共同的目標(biāo)而共同工作，它的績效取決于所有團(tuán)隊(duì)成員的努力與合作。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是很重要的。良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以加強(qiáng)團(tuán)體成員的交互作用，提高相互信任和接納的程度，提高成員士氣，提高凝聚力，增強(qiáng)成員對組織的認(rèn)同，促成團(tuán)體績效的提高。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系、以明確每個(gè)成員的角色和責(zé)任的角色分析以及團(tuán)隊(duì)工作程序分析這幾個(gè)步驟。具體的做法是：先由大家確定團(tuán)體的目標(biāo)，列出各個(gè)子目標(biāo)及其優(yōu)先順序，并在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)。接著，各個(gè)成員說明自己在目標(biāo)達(dá)成中所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個(gè)人明確自己的個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績效之間的關(guān)系，加強(qiáng)對團(tuán)體目標(biāo)的認(rèn)同。后，大家在共同的目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強(qiáng)責(zé)任感，從而提高績效。
（一）組織設(shè)計(jì)概述
1．組織設(shè)計(jì)的主要概念
（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2．組織設(shè)計(jì)的程序
（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則
（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)
（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)
（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)
（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)
（8）反饋和修正
（二）組織設(shè)計(jì)的類型
1．行政層級(jí)式組織形式
（1）行政層級(jí)模式的決定因素
（2）行政層級(jí)形式的適用范圍
2．按職能劃分的組織形式
（1）職能制的主要特點(diǎn)
（2）職能制的優(yōu)點(diǎn)
（3）職能制的缺點(diǎn)
（4）職能制的適用范圍
3．矩陣組織形式
（1）矩陣組織形式的特點(diǎn)
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)
（3）矩陣組織形式的缺點(diǎn)
（4）矩陣組織形式的適用范圍
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
2．組織文化的影響因素
3．組織文化的類型
4．組織文化與組織設(shè)計(jì)
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
3．現(xiàn)代的組織發(fā)展方法
二、重點(diǎn)難點(diǎn)
（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義、內(nèi)容和要求
（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
（四）行政等級(jí)式組織形式的決定因素和適用范圍
（五）職能制組織的形式主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍
（六）矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍
（七）組織文化的定義
（八）組織發(fā)展的含義、團(tuán)隊(duì)的概念
（九）傳統(tǒng)的組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)技術(shù)與四種人文技術(shù)
三、內(nèi)容講解
（一）組織設(shè)計(jì)概述
1．組織設(shè)計(jì)的主要概念
（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：
①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況：一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。
②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)
這類設(shè)計(jì)包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備和培訓(xùn)體系等方面的設(shè)計(jì)。
組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。但大量的實(shí)踐表明，企業(yè)要取得成功，單有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)，而沒有適合的支持該組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行制度和方法是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
①組織結(jié)構(gòu)的定義
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面含義：
A．組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。
B．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。
C．組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。
因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：
A．職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系；
B．層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)；
C．部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；
D．職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：
A．復(fù)雜性：這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；
B．規(guī)范性：指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
C．集權(quán)度：指決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素可以構(gòu)成三個(gè)描述性維度，把它們結(jié)合起來，便可以說明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。
②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。
A．組織結(jié)構(gòu)的特征因素
描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)，稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個(gè)企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個(gè)方面。
第一，管理層次和管理幅度
管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。如果以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，管理層次就是指從組織高一層管理組織到低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。
管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。例如，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名部門經(jīng)理，某部門經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名業(yè)務(wù)主管，等等。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量多，稱之為管理幅度大或跨度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員都承擔(dān)著某個(gè)部門或某方面業(yè)務(wù)的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。
管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí)，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
第二，專業(yè)化程度
組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。企業(yè)的職能科室的多少反映了其專業(yè)化程度的高低。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。
第三，地區(qū)分布
地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高。
第四，分工形式
即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。
第五，關(guān)鍵職能
關(guān)鍵職能指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、技術(shù)開發(fā)等。
第六，集權(quán)程度
在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層，則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。表明集權(quán)程度的具體標(biāo)志有：生產(chǎn)計(jì)劃的品種、質(zhì)量、數(shù)量的決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；人員招收和任免權(quán)；固定資產(chǎn)購置和日常開支的財(cái)務(wù)決策權(quán)；物資采購權(quán)等。
第七，規(guī)范化
規(guī)范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業(yè)中，不僅生產(chǎn)作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，管理業(yè)務(wù)，尤其是日常的事務(wù)性工作，一般都具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。在一個(gè)高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì)，對于相同的工作職務(wù)，不論人員更換與否都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個(gè)部門或單位以相同的方式進(jìn)行。
第八，制度化程度
企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。企業(yè)中的各種規(guī)章制度，以及用以傳遞信息的各種書面文件，如計(jì)劃、指示、通知、備忘錄等，都是用正式的書面文件形式來組織的行為和活動(dòng)。在制度化程度高的企業(yè)中，各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項(xiàng)工作和活動(dòng)沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。
第九，職業(yè)化的程度
職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度，或需要經(jīng)過較長時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。
第十，人員結(jié)構(gòu)
人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術(shù)人員比率、中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來表示。
B．組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素
除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，其外部環(huán)境和條件都會(huì)有所不同，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。
影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有以下六個(gè)方面：
第一，企業(yè)環(huán)境
企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)情況、人力資源條件、市場特點(diǎn)、政府的政策法令和經(jīng)濟(jì)形勢等因素。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個(gè)方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復(fù)雜性。企業(yè)的環(huán)境越復(fù)雜、多變，則組織設(shè)計(jì)就越應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其適應(yīng)性，采取多種的組織對策來消除外部環(huán)境對企業(yè)的不利影響，例如增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捇蛘瑢?shí)行單一經(jīng)營戰(zhàn)略還是多種經(jīng)營戰(zhàn)略，對組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權(quán)程度高低的設(shè)計(jì)都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。
第三，企業(yè)技術(shù)
這里所說的技術(shù)是包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝、職工技術(shù)知識(shí)和技能在內(nèi)的廣義的技術(shù)概念。其中，職工的知識(shí)和技能，不僅包含生產(chǎn)技術(shù)方面，還包括管理業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)也有重要的影響。企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)（如，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)與高科技企業(yè)），以及企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)（如，技術(shù)開發(fā)部門與行政管理部門）都將對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。
第四，人員素質(zhì)
企業(yè)人員的素質(zhì)，包括員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為風(fēng)格、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)，以及年齡結(jié)構(gòu)都會(huì)制約組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮到近期招聘到合格人員的現(xiàn)實(shí)性和現(xiàn)有職工培訓(xùn)提高的可能性。
第五，企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本因素。它對前面所列出的十個(gè)結(jié)構(gòu)特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結(jié)構(gòu)等因素。
第六，企業(yè)生命周期
企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細(xì)階段（成熟期）。企業(yè)處于成長發(fā)展過程中的哪一階段或時(shí)期也影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問題，因而組織設(shè)計(jì)的主要任務(wù)也不同。
2．組織設(shè)計(jì)的程序
組織設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)三種情況：一是新建企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是當(dāng)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，需要進(jìn)行對原有組織結(jié)構(gòu)的重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行局部的調(diào)整。這三種情況下的組織設(shè)計(jì)程序大體相同，其中對新建企業(yè)的組織設(shè)計(jì)程序?yàn)橥暾Ｋ话惆慈缦掳藗€(gè)步驟進(jìn)行：
（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則
進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的第一步是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計(jì)的主要原則和主要參數(shù)，以作為進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制，等等。
（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)的第二步需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對企業(yè)需要設(shè)置的各種職能進(jìn)行設(shè)計(jì)，并確定其關(guān)鍵職能。具體地說，職能設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。職能設(shè)計(jì)是否正確合理，決定了整個(gè)管理組織是否能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。
（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架
設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進(jìn)行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標(biāo)所需具備的各個(gè)崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的原則，將某些崗位和職務(wù)組合成多個(gè)相對獨(dú)立的管理部門（科室），再根據(jù)部門的多少和設(shè)計(jì)的幅度要求，劃分出各個(gè)管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)基本職能和集權(quán)程度來確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個(gè)管理層次應(yīng)設(shè)置的部門；后將每一部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解為各個(gè)管理崗位和職務(wù)。由于崗位(職務(wù))、部門、管理層次這三者是相互聯(lián)系和制約的，所以在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中，往往將上面的兩種方法相結(jié)合，相互修正，經(jīng)多次反復(fù)才終將設(shè)計(jì)框架確定下來。
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)
聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。
（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)
在確定了組織結(jié)構(gòu)的框架和聯(lián)系方式之后，還要進(jìn)一步確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達(dá)到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)的另一個(gè)重要問題就在于如何配備和培訓(xùn)人員。要保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，離不開組織結(jié)構(gòu)實(shí)施和運(yùn)行的主體--“人”。一般來說，在組織設(shè)計(jì)中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的前提下，對人員的配備進(jìn)行設(shè)計(jì)。而在人員配備設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)，要按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。
（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)
確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行還需要有一套適宜的運(yùn)行制度。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括績效評(píng)估和考核制度、激勵(lì)制度，如工資和獎(jiǎng)酬制度，以及人員補(bǔ)充和培訓(xùn)制度，等等。
（8）反饋和修正
組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)以上設(shè)計(jì)中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行狀況的反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正原有設(shè)計(jì)中的不足，使之不斷完善，適應(yīng)新的情況。
（二）組織設(shè)計(jì)的類型
組織設(shè)計(jì)的類型多種多樣，但常用的有以下三種類型。
1．行政層級(jí)式組織形式
相對來說，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。二十世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯•韋伯首先使用“行政層級(jí)模式”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。
（1）行政層級(jí)模式的決定因素
①權(quán)力等級(jí)
實(shí)際上，各種組織中都存在權(quán)力等級(jí)。權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，是與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別直接有關(guān)的參與決策的程度。在權(quán)力等級(jí)中，上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)下一級(jí)單位或個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)算。
例如，如果一個(gè)廣告部門有關(guān)廣告計(jì)劃的所有實(shí)際決策都得由上級(jí)管理*批準(zhǔn)，我們可以斷定這個(gè)組織在有關(guān)廣告職能方面的權(quán)力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經(jīng)理可以制定哪些決策，不可以制定哪些決策，那就說明這個(gè)組織在廣告職能方面存在容許有相當(dāng)多的自主權(quán)的權(quán)力等級(jí)。在行政層級(jí)模式的組織中，權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。
②分工
分工是指對于要進(jìn)行的工作，由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會(huì)提高工作的專業(yè)化水平，但同時(shí)過度分工可能導(dǎo)致個(gè)人對工作厭煩、漠不關(guān)心，造成生產(chǎn)率下降。一般來說，在行政層級(jí)模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。
③規(guī)章
規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數(shù)規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護(hù)作用，又會(huì)形成約束；既起協(xié)調(diào)作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。
對于組織的規(guī)章還要注意三點(diǎn)：
第一，有些規(guī)章在制定當(dāng)初是有益的，但隨時(shí)間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經(jīng)常修訂以適應(yīng)不斷變化的情況。
第二，規(guī)章是幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種手段。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)章不是幫助，而是妨礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)堅(jiān)決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機(jī)構(gòu)的重要弊端之-。
第三，當(dāng)規(guī)章運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題時(shí)，我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問題時(shí)，可能并不意味著不應(yīng)該制定有關(guān)職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強(qiáng)調(diào)資歷作為解雇根據(jù)的決定導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。
④程序規(guī)范
程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當(dāng)?shù)某绦蛞?guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。
不同組織或同一組織的不同部門，由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同，對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關(guān)的安全要求。而對于廣告設(shè)計(jì)和策劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。
⑤非個(gè)人因素
非個(gè)人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。當(dāng)然，那些與預(yù)定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性是應(yīng)當(dāng)加以考慮的。例如，錄用時(shí)體格檢查是否合格就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。各種組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)以同等態(tài)度對待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風(fēng)。
⑥技術(shù)能力
技術(shù)能力是指個(gè)人技術(shù)、個(gè)人成績的等級(jí)，用來作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個(gè)人因素，這對組織十分重要。
（2）行政層級(jí)形式的適用范圍
行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。這一點(diǎn)可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。同時(shí)，復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境又是復(fù)雜的，需要制定許多詳細(xì)的規(guī)章和程序，規(guī)定應(yīng)怎樣解決一些重復(fù)出現(xiàn)的問題，這可以部分地對付這種復(fù)雜性。然而，在簡單／靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式，因?yàn)檫@種環(huán)境性質(zhì)簡單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。
需要高度強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式的條件除具備復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件：
①絕大部分工作任務(wù)為常規(guī)工作，難度不大，又較少變化；
②員工及管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度和行政層級(jí)組織形式的“要求”相適應(yīng)；
③生產(chǎn)技術(shù)比較明確。
2．按職能劃分的組織形式
按職能劃分的組織形式，起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。
在職能制結(jié)構(gòu)中，從企業(yè)高層直到低層，承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)和管理人員被組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，將所有與銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場銷售的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。
（1）職能制的主要特點(diǎn)
①職能分工
職能制組織中，各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。例如，銷售部門為各個(gè)生產(chǎn)部門推銷產(chǎn)品，工程技術(shù)部則為它們解決各種技術(shù)問題，等等。
職能分工有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。當(dāng)工作任務(wù)所要求的知識(shí)超出一個(gè)人的能力時(shí)，分工就可以顯出其優(yōu)勢。恰當(dāng)?shù)姆止た梢蕴岣吖ぷ餍?，?jié)約成本。職能分工有兩種方法：
A．根據(jù)管理職能來劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經(jīng)營計(jì)劃、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和財(cái)務(wù)等管理職能；
B．按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標(biāo)在于盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化。
②直線一參謀制
職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：
A．直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；
B．參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。
③管理權(quán)力高度集中
由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長（總經(jīng)理）身上。
（2）職能制的優(yōu)點(diǎn)
①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。
②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。
③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。
（3）職能制的缺點(diǎn)
①狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看做一個(gè)整體。通常，使一個(gè)部門的工作優(yōu)化（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是優(yōu)的。
②橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護(hù)本部門的利益。所有這些都容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。因此，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。
③適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協(xié)調(diào)困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點(diǎn)與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。
④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。同時(shí)，對多個(gè)職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務(wù)中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大戰(zhàn)略性問題。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。
（4）職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅(jiān)持執(zhí)行，在一個(gè)簡單／靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達(dá)到高。同時(shí)，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應(yīng)付較復(fù)雜的環(huán)境。參謀部門為生產(chǎn)提供專門知識(shí)的建議可以使高層領(lǐng)導(dǎo)對較復(fù)雜的問題做出合理決策。
因此，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單-、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因而職能制的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較充分的發(fā)揮。
3．矩陣組織形式
矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。
矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品來進(jìn)行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。
（1）矩陣組織形式的特點(diǎn)
矩陣組織形式的主要特點(diǎn)有：
①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一名員工(或一個(gè)部門)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，而矩陣結(jié)構(gòu)卻突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。
②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)條件下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決時(shí)，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項(xiàng)目經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目／j、組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。
③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)可以是臨時(shí)的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門(或小組)；有時(shí)也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)
矩陣組織形式容許多個(gè)中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點(diǎn)。具體來說，有如下的優(yōu)點(diǎn)：
①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時(shí)，參加項(xiàng)目小組的職能人員，由于承擔(dān)著共同的任務(wù)與目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)。這些顯然能夠促進(jìn)職能部門之間的協(xié)作。
②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。
③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。
④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。例如，既要求質(zhì)量好、成本低，又要求產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)要與這樣的要求相適應(yīng)，就需要能夠保持平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產(chǎn)品質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
（3）矩陣組織形式的缺點(diǎn)
①組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。這常常會(huì)給開展正常工作帶來困難。
②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。因此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。這將在一定程度上抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來的好處。
③機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（4）矩陣組織形式的適用范圍
矩陣組織形式在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結(jié)構(gòu)也可以用以處理這類環(huán)境。復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境是難管理的環(huán)境，在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對付這類環(huán)境的手段之一。
除了復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會(huì)影響人們對矩陣結(jié)構(gòu)的選擇，以及矩陣結(jié)構(gòu)的潛在效用：
①在解決問題時(shí)對于多種觀點(diǎn)和專門技術(shù)的需要程度；
②對不同職能部門和產(chǎn)品部門之間進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的需要程度；
③對于變化做出迅速反應(yīng)的需要程度。
具體來說，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。表3-1列出
了行政層級(jí)式、職能制和矩陣結(jié)構(gòu)三種組織形式適合的組織環(huán)境。
表3-1 三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比
組織形式
環(huán)境 行政層級(jí)式 職能制 矩陣結(jié)構(gòu)
簡單/靜態(tài) 低一中 高 低
復(fù)雜/靜態(tài) 高 中 低
簡單/動(dòng)態(tài) 中 低中 低
復(fù)雜/動(dòng)態(tài) 低 中 高
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問題：文化是平等主義的，還是等級(jí)主義的；文化是強(qiáng)調(diào)同事間合作還是競爭；組織內(nèi)是強(qiáng)調(diào)一致性，還是鼓勵(lì)多樣化；等等。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。
2．組織文化的影響因素
組織文化是從高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個(gè)重要因素。
（1）工作群體
工作群體的特征會(huì)影響個(gè)體對組織文化本質(zhì)的理解。例如，對工作任務(wù)的直接影響對文化的理解。是員工對工作和組織的一種負(fù)責(zé)、內(nèi)化的態(tài)度。工作群體是否是一個(gè)高的團(tuán)體在很大程度上會(huì)影響個(gè)體對組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會(huì)影響工作群體對組織文化本質(zhì)的理解。
（2）管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對團(tuán)隊(duì)文化產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，反之亦然。如果管理者對下屬冷漠疏遠(yuǎn)，這種態(tài)度會(huì)對組織產(chǎn)生消極影響?；鶎又鞴苁莾A向于督促產(chǎn)出還是關(guān)心員工，會(huì)對團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會(huì)對團(tuán)隊(duì)有積極的影響。
（3）組織特征
組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復(fù)雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個(gè)人化。復(fù)雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會(huì)改變問題解決的一般方式。另外，大型和復(fù)雜組織還會(huì)制定出更多的制度、程序和規(guī)定來規(guī)劃行為，并且組織的集權(quán)程度等因素也會(huì)對員工的自主性和自由程度造成影響。
（4）管理過程
組織文化也會(huì)受到管理過程的影響。報(bào)酬和績效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開放和自由的溝通制度容易促成參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對團(tuán)隊(duì)工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數(shù)量。
3．組織文化的類型
艾莫瑞大學(xué)的杰弗里•桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：
（1）學(xué)院型
學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
（2）俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。
（3）棒球隊(duì)型
棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。
（4）堡壘型
棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。
4．組織文化與組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）組織的制度化
組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對于恰當(dāng)?shù)摹⒒镜?、有意義的工作行為有-個(gè)基本的理解。一個(gè)組織具有了制度化的持久性后，組織成員對可接受的行為模式將達(dá)成共識(shí)。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。
（2）組織的規(guī)范化
強(qiáng)勁的組織文化會(huì)提高員工：行為的一致性。在這個(gè)意義上，強(qiáng)勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強(qiáng)，管理人員就越用不著費(fèi)心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。
（3）組織的管理層次
組織的管理層次對組織文化也有影響。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于高層與低層之間的信息溝通，低層的工作需要層層上報(bào)，并且也不利于有貢獻(xiàn)的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。
（4）集權(quán)程度
與管理層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。
（5）招聘制度
招聘制度對文化的影響因素表現(xiàn)在：招收員工的多樣化程度；以內(nèi)部招聘還是外部招聘為主。一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。
（6）績效評(píng)估體系
績效評(píng)估體系也應(yīng)與組織文化相匹配。強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績效評(píng)估體系是無法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的設(shè)計(jì)也與組織的文化相匹配。不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難實(shí)行靠獎(jiǎng)金和榮譽(yù)來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊(yùn)涵的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：
（1）對人的尊重
認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴(yán)，應(yīng)該受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和支持的氣氛。
（3）權(quán)力平等
不強(qiáng)調(diào)等級(jí)權(quán)威和控制。
（4）正視問題
不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。
（5）鼓勵(lì)參與
鼓勵(lì)員工參與決策和改革，使他們在決策和改革中發(fā)揮主動(dòng)性。
以上述的原則為指導(dǎo)，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(D．D．Warrick)認(rèn)為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認(rèn)同該組織，更積極地參與組織的活動(dòng)；能改善工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及與其他團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢與缺點(diǎn)；能改善溝通，提高員工解決問題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)創(chuàng)新與開放的工作氛圍，提供個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)健康與負(fù)責(zé)任的工：作行為；能顯著減少消極的工作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應(yīng)變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個(gè)方面：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)
（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)
結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機(jī)構(gòu)不那么臃腫，簡化規(guī)章，擴(kuò)大員工自主性，等等。也可以對工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵(lì)方法鼓舞員工士氣，提高效率；開發(fā)人力資源，進(jìn)行各種技能培訓(xùn)，改善技術(shù)條件；更新組織文化，樹立新的典范，推行新制度和獎(jiǎng)勵(lì)方法，等等。
（2）人文技術(shù)
人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。
①敏感性訓(xùn)練
敏感性訓(xùn)練，又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團(tuán)體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。
敏感性訓(xùn)練小組的目標(biāo)是使團(tuán)體成員更明確地意識(shí)到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動(dòng)過程。它追求的具體目標(biāo)包括：提高受訓(xùn)成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個(gè)體差異、應(yīng)付人際沖突的能力。
如果個(gè)體對別人如何看待自己缺乏了解，那么通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使他們的自我知覺更為現(xiàn)實(shí)，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓(xùn)練的理想結(jié)果是：個(gè)人和組織更為一體化。
②調(diào)查反饋
調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個(gè)人，也可針對整個(gè)部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進(jìn)行討論，鼓勵(lì)發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。
調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：
A．組織成員，包括高管理層，參與編制調(diào)查計(jì)劃；
B．將調(diào)查工具發(fā)給組織單位的所有成員；
C．組織發(fā)展的顧問提出調(diào)查分析方法、分析資料、列出結(jié)果、訓(xùn)練反饋過程的參與人員；
D．信息反饋從組織的頂層開始依次逐級(jí)向下進(jìn)行；
E．反饋會(huì)議中討論和解釋資料、判斷問題領(lǐng)域、制定出行動(dòng)計(jì)劃。
③質(zhì)量圈
質(zhì)量圈是指多個(gè)員工小組自愿定期與主管會(huì)面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案由員工參與完成。在日本，曾經(jīng)有數(shù)百萬員工參加了質(zhì)量圈，結(jié)果每年節(jié)約了數(shù)十億美元。盡管有許多成功的例子，但質(zhì)量圈思想在一些組織中并沒有充分發(fā)揮作用。為了完成一項(xiàng)成功的質(zhì)量管理項(xiàng)目，企業(yè)必須設(shè)立明確的項(xiàng)目目標(biāo)，高管理層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管理的組織氣氛。此外，還必須選出一個(gè)稱職的項(xiàng)目管理者，并把項(xiàng)目目標(biāo)告知所有相關(guān)人員，而且項(xiàng)目的所有參與人都必須接受有關(guān)質(zhì)量圈的培訓(xùn)。
④團(tuán)際發(fā)展(或稱群體間關(guān)系的開發(fā))
團(tuán)際發(fā)展旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。工作團(tuán)體之間常常存在著摩擦、沖突，這會(huì)破壞組織效能，因而這也是組織發(fā)展的重要課題。盡管有不少方法可以改善團(tuán)體間關(guān)系，但常用的方法是，由沖突的兩個(gè)團(tuán)體分別討論，列出它們各自對自己的認(rèn)識(shí)，對對方的認(rèn)識(shí)和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因與性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系的方法。
3．現(xiàn)代的組織發(fā)展方法
典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法主要有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
（1）全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)90年代初在組織管理上流行的技術(shù)革新之一。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和公司文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè)人對質(zhì)量的，是一個(gè)在長期經(jīng)營中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過程。
為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要不斷進(jìn)行變革，尋找提高質(zhì)量、加快經(jīng)營速度、實(shí)行顧客定位的方法。除了技術(shù)革新之外，全面質(zhì)量管理要求組織的各層次的員工都要不斷尋求能改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)工藝的方法或技術(shù)，要求企業(yè)中的所有工序都按期望或高于期望的質(zhì)量水平運(yùn)轉(zhuǎn)。這就需要員工具有高度的和參與管理的主動(dòng)性，并要企業(yè)給予員工充分的自主權(quán)和參與決策權(quán)。
要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管理，并且不宜經(jīng)常改變。高管理層的價(jià)值觀體系中的這些變化，滲透到整個(gè)組織中一般需要5到10年。全面質(zhì)量管理不是一套規(guī)章，不能強(qiáng)加給員工。因?yàn)榻M織文化主要是一種積極強(qiáng)化行為的結(jié)果，所以改變的方法好采用教育和培訓(xùn)。除此之外，挑選員工也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責(zé)任感的員工才能符合全面質(zhì)量管理的要求。另外，全面質(zhì)量管理需要高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。
（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)
①團(tuán)隊(duì)的概念
企業(yè)的大多數(shù)員工都在一個(gè)常規(guī)的小組中工作，為同一個(gè)工作任務(wù)而努力，為確保達(dá)成共同的目標(biāo)，他們必須協(xié)調(diào)一致。這樣的一個(gè)合作小組就稱為任務(wù)團(tuán)隊(duì)。任務(wù)團(tuán)隊(duì)不同于一個(gè)臨時(shí)決策小組或矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員交往頻率更高，這樣才能便于達(dá)成協(xié)調(diào)。另外，任務(wù)團(tuán)隊(duì)不是臨時(shí)性的，它是長期存在的。有人總結(jié)了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的四個(gè)特征：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。要組成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
②團(tuán)隊(duì)建設(shè)
組織是一群人集合在一起為了共同的目標(biāo)而共同工作，它的績效取決于所有團(tuán)隊(duì)成員的努力與合作。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是很重要的。良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以加強(qiáng)團(tuán)體成員的交互作用，提高相互信任和接納的程度，提高成員士氣，提高凝聚力，增強(qiáng)成員對組織的認(rèn)同，促成團(tuán)體績效的提高。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系、以明確每個(gè)成員的角色和責(zé)任的角色分析以及團(tuán)隊(duì)工作程序分析這幾個(gè)步驟。具體的做法是：先由大家確定團(tuán)體的目標(biāo)，列出各個(gè)子目標(biāo)及其優(yōu)先順序，并在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)。接著，各個(gè)成員說明自己在目標(biāo)達(dá)成中所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個(gè)人明確自己的個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績效之間的關(guān)系，加強(qiáng)對團(tuán)體目標(biāo)的認(rèn)同。后，大家在共同的目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強(qiáng)責(zé)任感，從而提高績效。