一、內容提要
（一）組織設計概述
1．組織設計的主要概念
（1）組織設計的基本內容
（2）組織結構設計
2．組織設計的程序
（1）確定組織設計的基本方針和原則
（2）進行職能分析和職能設計
（3）設計組織結構的框架
（4）聯系方式的設計
（5）管理規(guī)范的設計
（6）人員配備和培訓體系的設計
（7）各類運行制度的設計
（8）反饋和修正
（二）組織設計的類型
1．行政層級式組織形式
（1）行政層級模式的決定因素
（2）行政層級形式的適用范圍
2．按職能劃分的組織形式
（1）職能制的主要特點
（2）職能制的優(yōu)點
（3）職能制的缺點
（4）職能制的適用范圍
3．矩陣組織形式
（1）矩陣組織形式的特點
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點
（3）矩陣組織形式的缺點
（4）矩陣組織形式的適用范圍
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
2．組織文化的影響因素
3．組織文化的類型
4．組織文化與組織設計
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
3．現代的組織發(fā)展方法
二、重點難點
（一）組織設計的基本內容
（二）組織結構設計的定義、內容和要求
（三）組織結構設計的主要參數
（四）行政等級式組織形式的決定因素和適用范圍
（五）職能制組織的形式主要特點、優(yōu)缺點及適用范圍
（六）矩陣式組織形式的特點、優(yōu)缺點及適用范圍
（七）組織文化的定義
（八）組織發(fā)展的含義、團隊的概念
（九）傳統(tǒng)的組織發(fā)展的結構技術與四種人文技術
三、內容講解
（一）組織設計概述
1．組織設計的主要概念
（1）組織設計的基本內容
組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩個方面：
①企業(yè)的組織結構設計
通常，組織結構設計可以分為兩種情況：一是對新建企業(yè)的組織結構設計，它是依據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計；二是對現有企業(yè)的組織結構設計，它是根據企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。
②保證企業(yè)組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計
這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備和培訓體系等方面的設計。
組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的，只對組織結構的設計進行研究。但大量的實踐表明，企業(yè)要取得成功，單有一個好的組織結構，而沒有適合的支持該組織結構的運行制度和方法是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現代的組織設計理論是動態(tài)的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。
（2）組織結構設計
①組織結構的定義
企業(yè)的組織結構是指為實現企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面含義：
A．組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協作關系。
B．設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段。
C．組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。
因此，組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有：
A．職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系；
B．層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構；
C．部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；
D．職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。
組織結構包含三個要素：
A．復雜性：這是指任務分工的層次、細致程度；
B．規(guī)范性：指使用規(guī)則和標準的處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
C．集權度：指決策權的集中程度。這三個要素可以構成三個描述性維度，把它們結合起來，便可以說明一個組織的結構面貌。
②組織結構設計的主要參數
組織結構設計的參數包括特征因素和權變因素這兩個類別。
A．組織結構的特征因素
描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數，稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。
第一，管理層次和管理幅度
管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。如果以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次就是指從組織高一層管理組織到低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。
管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領導的下級人員的數量。例如，總經理直接領導多少名部門經理，某部門經理直接領導多少名業(yè)務主管，等等。上級直接領導的下級人員數量多，稱之為管理幅度大或跨度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領導的下級人員都承擔著某個部門或某方面業(yè)務的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業(yè)務活動量的多少。
管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數量關系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
第二，專業(yè)化程度
組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度。具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。企業(yè)的職能科室的多少反映了其專業(yè)化程度的高低。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。
第三，地區(qū)分布
地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復雜程度也就越高。
第四，分工形式
即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產品制（按產品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。
第五，關鍵職能
關鍵職能指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能，如質量管理、生產制造、產品銷售、技術開發(fā)等。
第六，集權程度
在集權程度高的組織結構中，企業(yè)的經營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層，則其組織結構集權程度較低，或分權程度較高。表明集權程度的具體標志有：生產計劃的品種、質量、數量的決策權；產品銷售權；外協決定權；人員招收和任免權；固定資產購置和日常開支的財務決策權；物資采購權等。
第七，規(guī)范化
規(guī)范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業(yè)中，不僅生產作業(yè)可以實現規(guī)范化，管理業(yè)務，尤其是日常的事務性工作，一般都具有標準的程序和方法，也可以實現規(guī)范化。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內容規(guī)定得很詳細，對于相同的工作職務，不論人員更換與否都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。
第八，制度化程度
企業(yè)中采用書面文件的數量可以反映其制度化的程度。企業(yè)中的各種規(guī)章制度，以及用以傳遞信息的各種書面文件，如計劃、指示、通知、備忘錄等，都是用正式的書面文件形式來組織的行為和活動。在制度化程度高的企業(yè)中，各項制度用正式的經過批準的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項工作和活動沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。
第九，職業(yè)化的程度
職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果企業(yè)中的多數員工需要較高的文化程度，或需要經過較長時間的培訓才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。
第十，人員結構
人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產工人同輔助生產工人的比率等指標來表示。
B．組織結構的權變因素
除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結構形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結構的權變因素。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，其外部環(huán)境和條件都會有所不同，企業(yè)應該根據各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構，這就是組織設計的權變觀點。
影響組織設計的主要權變因素有以下六個方面：
第一，企業(yè)環(huán)境
企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點、原材料供應情況、人力資源條件、市場特點、政府的政策法令和經濟形勢等因素。在進行組織結構設計時，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復雜性。企業(yè)的環(huán)境越復雜、多變，則組織設計就越應該強調其適應性，采取多種的組織對策來消除外部環(huán)境對企業(yè)的不利影響，例如增加組織結構的柔性。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構。企業(yè)組織結構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結構。例如，企業(yè)經營領域寬或窄，實行單一經營戰(zhàn)略還是多種經營戰(zhàn)略，對組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權程度高低的設計都會產生很大的影響。
第三，企業(yè)技術
這里所說的技術是包括設備、生產工藝、職工技術知識和技能在內的廣義的技術概念。其中，職工的知識和技能，不僅包含生產技術方面，還包括管理業(yè)務的知識和技能。技術對組織結構也有重要的影響。企業(yè)的生產技術特點（如，傳統(tǒng)生產企業(yè)與高科技企業(yè)），以及企業(yè)內部不同部門的技術特點（如，技術開發(fā)部門與行政管理部門）都將對組織結構產生影響。
第四，人員素質
企業(yè)人員的素質，包括員工的價值觀、工作態(tài)度、行為風格、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗，以及年齡結構都會制約組織結構的設計。在進行組織設計時，還要考慮到近期招聘到合格人員的現實性和現有職工培訓提高的可能性。
第五，企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模是影響組織結構設計的一個基本因素。它對前面所列出的十個結構特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結構等因素。
第六，企業(yè)生命周期
企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細階段（成熟期）。企業(yè)處于成長發(fā)展過程中的哪一階段或時期也影響著組織結構的設計。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問題，因而組織設計的主要任務也不同。
2．組織設計的程序
組織設計可能出現三種情況：一是新建企業(yè)需要進行組織結構設計；二是當企業(yè)原有組織結構出現較大問題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，需要進行對原有組織結構的重新評價和設計；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對組織結構進行局部的調整。這三種情況下的組織設計程序大體相同，其中對新建企業(yè)的組織設計程序為完整。它一般按如下八個步驟進行：
（1）確定組織設計的基本方針和原則
進行組織設計的第一步是根據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，以及企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，確定進行組織設計的基本思路，規(guī)定一些設計的主要原則和主要參數，以作為進行組織設計的基本依據。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制，等等。
（2）進行職能分析和職能設計
組織設計的第二步需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對企業(yè)需要設置的各種職能進行設計，并確定其關鍵職能。具體地說，職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理，決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉，它是組織設計過程中的首要工作。
（3）設計組織結構的框架
設計組織結構的框架，即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標所需具備的各個崗位和職務，然后根據一定的原則，將某些崗位和職務組合成多個相對獨立的管理部門（科室），再根據部門的多少和設計的幅度要求，劃分出各個管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據企業(yè)的各項基本職能和集權程度來確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個管理層次應設置的部門；后將每一部門應承擔的工作分解為各個管理崗位和職務。由于崗位(職務)、部門、管理層次這三者是相互聯系和制約的，所以在實際設計過程中，往往將上面的兩種方法相結合，相互修正，經多次反復才終將設計框架確定下來。
（4）聯系方式的設計
聯系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經營管理活動分解成各個組成部分，而聯系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個組織結構協調一致、有效運作的關鍵。
（5）管理規(guī)范的設計
在確定了組織結構的框架和聯系方式之后，還要進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化，它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。
（6）人員配備和培訓體系的設計
組織設計的另一個重要問題就在于如何配備和培訓人員。要保證組織結構運行，離不開組織結構實施和運行的主體--“人”。一般來說，在組織設計中先不必考慮企業(yè)現有人員的具體情況，而應在確保組織結構運行的前提下，對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時，要按設計要求的數量和質量來配備各類人員。
（7）各類運行制度的設計
確保組織結構的正常運行還需要有一套適宜的運行制度。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度，如工資和獎酬制度，以及人員補充和培訓制度，等等。
（8）反饋和修正
組織設計是一個動態(tài)的過程，在組織結構運行過程中，很可能會發(fā)現以上設計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結構運行狀況的反饋，及時發(fā)現和修正原有設計中的不足，使之不斷完善，適應新的情況。
（二）組織設計的類型
組織設計的類型多種多樣，但常用的有以下三種類型。
1．行政層級式組織形式
相對來說，行政層級式組織形式較為復雜。二十世紀初，德國學者馬克斯•韋伯首先使用“行政層級模式”一詞作為一項科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。
（1）行政層級模式的決定因素
①權力等級
實際上，各種組織中都存在權力等級。權力等級是組織預先定好的決策的結構范圍，是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在權力等級中，上一級單位或個人安排或批準下一級單位或個人的目標和預算。
例如，如果一個廣告部門有關廣告計劃的所有實際決策都得由上級管理*批準，我們可以斷定這個組織在有關廣告職能方面的權力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經理可以制定哪些決策，不可以制定哪些決策，那就說明這個組織在廣告職能方面存在容許有相當多的自主權的權力等級。在行政層級模式的組織中，權力集中程度較高，對權力等級較為側重。
②分工
分工是指對于要進行的工作，由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會提高工作的專業(yè)化水平，但同時過度分工可能導致個人對工作厭煩、漠不關心，造成生產率下降。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細。
③規(guī)章
規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護作用，又會形成約束；既起協調作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主判斷權。
對于組織的規(guī)章還要注意三點：
第一，有些規(guī)章在制定當初是有益的，但隨時間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經常修訂以適應不斷變化的情況。
第二，規(guī)章是幫助組織實現其目標的一種手段。當一項規(guī)章不是幫助，而是妨礙實現目標時，就應堅決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機構的重要弊端之-。
第三，當規(guī)章運行過程中出現問題時，我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問題時，可能并不意味著不應該制定有關職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強調資歷作為解雇根據的決定導致了問題的出現。
④程序規(guī)范
程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當的程序規(guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。
不同組織或同一組織的不同部門，由于任務和問題領域的不同，對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關的安全要求。而對于廣告設計和策劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。
⑤非個人因素
非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性。當然，那些與預定的具體標準有關的個人屬性是應當加以考慮的。例如，錄用時體格檢查是否合格就是評定中應當考慮的個人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據。各種組織，尤其是政府部門，應當以同等態(tài)度對待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風。
⑥技術能力
技術能力是指個人技術、個人成績的等級，用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素，這對組織十分重要。
（2）行政層級形式的適用范圍
行政層級組織形式在復雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。復雜／靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問題的性質和可供選擇的方法。這一點可以保證高度集權、強調等級的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。同時，復雜／靜態(tài)環(huán)境又是復雜的，需要制定許多詳細的規(guī)章和程序，規(guī)定應怎樣解決一些重復出現的問題，這可以部分地對付這種復雜性。然而，在簡單／靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強調行政層級組織形式，因為這種環(huán)境性質簡單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。
需要高度強調行政層級組織形式的條件除具備復雜／靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件：
①絕大部分工作任務為常規(guī)工作，難度不大，又較少變化；
②員工及管理群體的價值觀與態(tài)度和行政層級組織形式的“要求”相適應；
③生產技術比較明確。
2．按職能劃分的組織形式
按職能劃分的組織形式，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結構”。
在職能制結構中，從企業(yè)高層直到低層，承擔相同職能的管理業(yè)務和管理人員被組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，將所有與銷售有關的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場銷售的副經理領導全部銷售工作。
（1）職能制的主要特點
①職能分工
職能制組織中，各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。例如，銷售部門為各個生產部門推銷產品，工程技術部則為它們解決各種技術問題，等等。
職能分工有利于實現標準化和專業(yè)化。當工作任務所要求的知識超出一個人的能力時，分工就可以顯出其優(yōu)勢。恰當的分工可以提高工作效率，節(jié)約成本。職能分工有兩種方法：
A．根據管理職能來劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經營計劃、技術開發(fā)、生產制造、產品銷售和財務等管理職能；
B．按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標在于盡可能使重復性的工作任務標準化和常規(guī)化。
②直線一參謀制
職能制組織往往實行直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：
A．直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；
B．參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。
③管理權力高度集中
由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，唯有高領導才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產經營的決策權必然集中于高領導層，主要是廠長（總經理）身上。
（2）職能制的優(yōu)點
①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。
②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。
③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權力高度集中，便于高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
（3）職能制的缺點
①狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵一種狹隘的觀點，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看做一個整體。通常，使一個部門的工作優(yōu)化（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是優(yōu)的。
②橫向協調差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護本部門的利益。所有這些都容易導致各部門主要關心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當成一個整體看待，不太關心企業(yè)的共同目標。因此，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使職能部門之間的協調比較困難。
③適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協調困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性較差。
④企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。同時，對多個職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務中，無暇深入研究和妥善解決生產經營的重大戰(zhàn)略性問題。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經驗，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標的思維方式和行為習慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負責的高層領導工作。
（4）職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅持執(zhí)行，在一個簡單／靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達到高。同時，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應付較復雜的環(huán)境。參謀部門為生產提供專門知識的建議可以使高層領導對較復雜的問題做出合理決策。
因此，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單-、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對適應性的要求較低，因而職能制的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較充分的發(fā)揮。
3．矩陣組織形式
矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。
矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品來進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。
（1）矩陣組織形式的特點
矩陣組織形式的主要特點有：
①一名員工有兩位領導。集權的職能制結構遵循的是一名員工(或一個部門)只有一個上級領導的管理原則，而矩陣結構卻突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產品，從各職能部門調集有關的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產品經理負責，參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產品經理的領導。
②組織內部有兩個層次的協調。在集權的職能制結構條件下，職能部門之間產生分歧而無法解決時，要靠上級主管人員進行協調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間，以及項目／j、組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協調和配合。只有低層次的協調無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協調。
③產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。在時間上，產品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務以后就撤銷，根據新的任務另行組織新的部門(或小組)；有時也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產經營活動按矩陣結構組織，有的也可采取其他形式組織。
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點
矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，有如下的優(yōu)點：
①有利于加強各職能部門之間的協作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯系起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時，參加項目小組的職能人員，由于承擔著共同的任務與目標，整體觀念得到加強。這些顯然能夠促進職能部門之間的協作。
②有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可根據完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協調方面的優(yōu)越性，有利于該項任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動地根據新任務，需要什么樣的人員，就調集什么樣的人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。
③有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
④有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關鍵因素往往不止一個。例如，既要求質量好、成本低，又要求產品不斷創(chuàng)新。組織結構要與這樣的要求相適應，就需要能夠保持平衡的權力結構。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產品質量、成本等因素，而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權，通過溝通與協調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現企業(yè)的整體目標。
（3）矩陣組織形式的缺點
①組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產生臨時觀念。這常常會給開展正常工作帶來困難。
②雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。因此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。這將在一定程度上抵消矩陣結構帶來的好處。
③機構相對臃腫，用人較多。
（4）矩陣組織形式的適用范圍
矩陣組織形式在復雜／動態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復雜／動態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結構也可以用以處理這類環(huán)境。復雜／動態(tài)環(huán)境是難管理的環(huán)境，在復雜／動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對付這類環(huán)境的手段之一。
除了復雜／動態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會影響人們對矩陣結構的選擇，以及矩陣結構的潛在效用：
①在解決問題時對于多種觀點和專門技術的需要程度；
②對不同職能部門和產品部門之間進行高度協調的需要程度；
③對于變化做出迅速反應的需要程度。
具體來說，矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。表3-1列出
了行政層級式、職能制和矩陣結構三種組織形式適合的組織環(huán)境。
表3-1 三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比
組織形式
環(huán)境 行政層級式 職能制 矩陣結構
簡單/靜態(tài) 低一中 高 低
復雜/靜態(tài) 高 中 低
簡單/動態(tài) 中 低中 低
復雜/動態(tài) 低 中 高
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問題：文化是平等主義的，還是等級主義的；文化是強調同事間合作還是競爭；組織內是強調一致性，還是鼓勵多樣化；等等。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。
2．組織文化的影響因素
組織文化是從高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領導風格、組織特征和管理過程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。
（1）工作群體
工作群體的特征會影響個體對組織文化本質的理解。例如，對工作任務的直接影響對文化的理解。是員工對工作和組織的一種負責、內化的態(tài)度。工作群體是否是一個高的團體在很大程度上會影響個體對組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會影響工作群體對組織文化本質的理解。
（2）管理者的領導風格
管理者的領導風格會對團隊文化產生相當大的影響，反之亦然。如果管理者對下屬冷漠疏遠，這種態(tài)度會對組織產生消極影響?；鶎又鞴苁莾A向于督促產出還是關心員工，會對團隊工作產生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會對團隊有積極的影響。
（3）組織特征
組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個人化。復雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會改變問題解決的一般方式。另外，大型和復雜組織還會制定出更多的制度、程序和規(guī)定來規(guī)劃行為，并且組織的集權程度等因素也會對員工的自主性和自由程度造成影響。
（4）管理過程
組織文化也會受到管理過程的影響。報酬和績效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開放和自由的溝通制度容易促成參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風險的態(tài)度對團隊工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數量。
3．組織文化的類型
艾莫瑞大學的杰弗里•桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：
（1）學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
（2）俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
（3）棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。
（4）堡壘型
棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等。
4．組織文化與組織設計
組織設計影響組織文化的形成。在強調等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計，具體表現在以下幾個方面：
（1）組織的制度化
組織的制度化運作，使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的工作行為有-個基本的理解。一個組織具有了制度化的持久性后，組織成員對可接受的行為模式將達成共識。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應。
（2）組織的規(guī)范化
強勁的組織文化會提高員工：行為的一致性。在這個意義上，強勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強，管理人員就越用不著費心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。
（3）組織的管理層次
組織的管理層次對組織文化也有影響。管理層次多、結構復雜的組織不利于高層與低層之間的信息溝通，低層的工作需要層層上報，并且也不利于有貢獻的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。
（4）集權程度
與管理層次類似，集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。
（5）招聘制度
招聘制度對文化的影響因素表現在：招收員工的多樣化程度；以內部招聘還是外部招聘為主。一般來說，員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。
（6）績效評估體系
績效評估體系也應與組織文化相匹配。強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊涵的觀念與針對的目標有以下幾個方面：
（1）對人的尊重
認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和支持的氣氛。
（3）權力平等
不強調等級權威和控制。
（4）正視問題
不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。
（5）鼓勵參與
鼓勵員工參與決策和改革，使他們在決策和改革中發(fā)揮主動性。
以上述的原則為指導，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(D．D．Warrick)認為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認同該組織，更積極地參與組織的活動；能改善工作團隊內部及與其他團隊之間的合作關系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢與缺點；能改善溝通，提高員工解決問題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵創(chuàng)新與開放的工作氛圍，提供個人成長的機會，獎勵健康與負責任的工：作行為；能顯著減少消極的工作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個方面：結構技術和人文技術
（1）結構技術
結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，它是影響工作內容和員工關系的技術。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機構不那么臃腫，簡化規(guī)章，擴大員工自主性，等等。也可以對工作進行再設計，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵方法鼓舞員工士氣，提高效率；開發(fā)人力資源，進行各種技能培訓，改善技術條件；更新組織文化，樹立新的典范，推行新制度和獎勵方法，等等。
（2）人文技術
人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等。
①敏感性訓練
敏感性訓練，又稱實驗室訓練、T團體訓練、交友團體訓練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結果，因為訓練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度。
敏感性訓練小組的目標是使團體成員更明確地意識到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動過程。它追求的具體目標包括：提高受訓成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個體差異、應付人際沖突的能力。
如果個體對別人如何看待自己缺乏了解，那么通過成功的敏感性訓練可以使他們的自我知覺更為現實，群體凝聚力更強，功能失調的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓練的理想結果是：個人和組織更為一體化。
②調查反饋
調查反饋是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調查的內容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協調，對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調查結束之后，要把經過統(tǒng)計處理的結果反饋給員工，讓他們進行討論，鼓勵發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。
調查反饋一般包括以下幾個步驟：
A．組織成員，包括高管理層，參與編制調查計劃；
B．將調查工具發(fā)給組織單位的所有成員；
C．組織發(fā)展的顧問提出調查分析方法、分析資料、列出結果、訓練反饋過程的參與人員；
D．信息反饋從組織的頂層開始依次逐級向下進行；
E．反饋會議中討論和解釋資料、判斷問題領域、制定出行動計劃。
③質量圈
質量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案由員工參與完成。在日本，曾經有數百萬員工參加了質量圈，結果每年節(jié)約了數十億美元。盡管有許多成功的例子，但質量圈思想在一些組織中并沒有充分發(fā)揮作用。為了完成一項成功的質量管理項目，企業(yè)必須設立明確的項目目標，高管理層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管理的組織氣氛。此外，還必須選出一個稱職的項目管理者，并把項目目標告知所有相關人員，而且項目的所有參與人都必須接受有關質量圈的培訓。
④團際發(fā)展(或稱群體間關系的開發(fā))
團際發(fā)展旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。工作團體之間常常存在著摩擦、沖突，這會破壞組織效能，因而這也是組織發(fā)展的重要課題。盡管有不少方法可以改善團體間關系，但常用的方法是，由沖突的兩個團體分別討論，列出它們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導致分歧的原因與性質，接著由雙方派出代表共同協商，找出解決問題、彌合差異、改善關系的方法。
3．現代的組織發(fā)展方法
典型的現代組織發(fā)展方法主要有全面質量管理和團隊建設。
（1）全面質量管理
全面質量管理是20世紀90年代初在組織管理上流行的技術革新之一。全面質量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和公司文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質量管理強調依靠協同工作得到組織中的每個人對質量的，是一個在長期經營中不斷改進質量的過程。
為了達到這個目標，企業(yè)需要不斷進行變革，尋找提高質量、加快經營速度、實行顧客定位的方法。除了技術革新之外，全面質量管理要求組織的各層次的員工都要不斷尋求能改進現有生產工藝的方法或技術，要求企業(yè)中的所有工序都按期望或高于期望的質量水平運轉。這就需要員工具有高度的和參與管理的主動性，并要企業(yè)給予員工充分的自主權和參與決策權。
要達到全面質量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實行全面質量管理之前，或與之同時進行。組織的文化必須支持全面質量管理，并且不宜經常改變。高管理層的價值觀體系中的這些變化，滲透到整個組織中一般需要5到10年。全面質量管理不是一套規(guī)章，不能強加給員工。因為組織文化主要是一種積極強化行為的結果，所以改變的方法好采用教育和培訓。除此之外，挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責任感的員工才能符合全面質量管理的要求。另外，全面質量管理需要高管理層的支持；全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。
（2）團隊建設
①團隊的概念
企業(yè)的大多數員工都在一個常規(guī)的小組中工作，為同一個工作任務而努力，為確保達成共同的目標，他們必須協調一致。這樣的一個合作小組就稱為任務團隊。任務團隊不同于一個臨時決策小組或矩陣組織中的項目團隊，任務團隊的成員交往頻率更高，這樣才能便于達成協調。另外，任務團隊不是臨時性的，它是長期存在的。有人總結了一個好的團隊的四個特征：規(guī)模小，能力互補，有共同的意愿、目標和工作方法，情愿共同承擔責任。要組成一個好的團隊就必須進行團隊建設。
②團隊建設
組織是一群人集合在一起為了共同的目標而共同工作，它的績效取決于所有團隊成員的努力與合作。因此，團隊建設是很重要的。良好的團隊建設可以加強團體成員的交互作用，提高相互信任和接納的程度，提高成員士氣，提高凝聚力，增強成員對組織的認同，促成團體績效的提高。
團隊建設可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方法通常包括目標設定、發(fā)展團隊成員之間的人際關系、以明確每個成員的角色和責任的角色分析以及團隊工作程序分析這幾個步驟。具體的做法是：先由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優(yōu)先順序，并在目標及優(yōu)先順序上達成共識。接著，各個成員說明自己在目標達成中所扮演的角色，劃定各自責任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間的關系，加強對團體目標的認同。后，大家在共同的目標下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強責任感，從而提高績效。
（一）組織設計概述
1．組織設計的主要概念
（1）組織設計的基本內容
（2）組織結構設計
2．組織設計的程序
（1）確定組織設計的基本方針和原則
（2）進行職能分析和職能設計
（3）設計組織結構的框架
（4）聯系方式的設計
（5）管理規(guī)范的設計
（6）人員配備和培訓體系的設計
（7）各類運行制度的設計
（8）反饋和修正
（二）組織設計的類型
1．行政層級式組織形式
（1）行政層級模式的決定因素
（2）行政層級形式的適用范圍
2．按職能劃分的組織形式
（1）職能制的主要特點
（2）職能制的優(yōu)點
（3）職能制的缺點
（4）職能制的適用范圍
3．矩陣組織形式
（1）矩陣組織形式的特點
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點
（3）矩陣組織形式的缺點
（4）矩陣組織形式的適用范圍
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
2．組織文化的影響因素
3．組織文化的類型
4．組織文化與組織設計
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
3．現代的組織發(fā)展方法
二、重點難點
（一）組織設計的基本內容
（二）組織結構設計的定義、內容和要求
（三）組織結構設計的主要參數
（四）行政等級式組織形式的決定因素和適用范圍
（五）職能制組織的形式主要特點、優(yōu)缺點及適用范圍
（六）矩陣式組織形式的特點、優(yōu)缺點及適用范圍
（七）組織文化的定義
（八）組織發(fā)展的含義、團隊的概念
（九）傳統(tǒng)的組織發(fā)展的結構技術與四種人文技術
三、內容講解
（一）組織設計概述
1．組織設計的主要概念
（1）組織設計的基本內容
組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩個方面：
①企業(yè)的組織結構設計
通常，組織結構設計可以分為兩種情況：一是對新建企業(yè)的組織結構設計，它是依據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計；二是對現有企業(yè)的組織結構設計，它是根據企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。
②保證企業(yè)組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計
這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備和培訓體系等方面的設計。
組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的，只對組織結構的設計進行研究。但大量的實踐表明，企業(yè)要取得成功，單有一個好的組織結構，而沒有適合的支持該組織結構的運行制度和方法是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現代的組織設計理論是動態(tài)的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。
（2）組織結構設計
①組織結構的定義
企業(yè)的組織結構是指為實現企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面含義：
A．組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協作關系。
B．設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段。
C．組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。
因此，組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有：
A．職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系；
B．層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構；
C．部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；
D．職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。
組織結構包含三個要素：
A．復雜性：這是指任務分工的層次、細致程度；
B．規(guī)范性：指使用規(guī)則和標準的處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
C．集權度：指決策權的集中程度。這三個要素可以構成三個描述性維度，把它們結合起來，便可以說明一個組織的結構面貌。
②組織結構設計的主要參數
組織結構設計的參數包括特征因素和權變因素這兩個類別。
A．組織結構的特征因素
描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數，稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。
第一，管理層次和管理幅度
管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。如果以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次就是指從組織高一層管理組織到低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。
管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領導的下級人員的數量。例如，總經理直接領導多少名部門經理，某部門經理直接領導多少名業(yè)務主管，等等。上級直接領導的下級人員數量多，稱之為管理幅度大或跨度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領導的下級人員都承擔著某個部門或某方面業(yè)務的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業(yè)務活動量的多少。
管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數量關系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
第二，專業(yè)化程度
組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度。具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。企業(yè)的職能科室的多少反映了其專業(yè)化程度的高低。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。
第三，地區(qū)分布
地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復雜程度也就越高。
第四，分工形式
即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產品制（按產品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。
第五，關鍵職能
關鍵職能指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能，如質量管理、生產制造、產品銷售、技術開發(fā)等。
第六，集權程度
在集權程度高的組織結構中，企業(yè)的經營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層，則其組織結構集權程度較低，或分權程度較高。表明集權程度的具體標志有：生產計劃的品種、質量、數量的決策權；產品銷售權；外協決定權；人員招收和任免權；固定資產購置和日常開支的財務決策權；物資采購權等。
第七，規(guī)范化
規(guī)范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業(yè)中，不僅生產作業(yè)可以實現規(guī)范化，管理業(yè)務，尤其是日常的事務性工作，一般都具有標準的程序和方法，也可以實現規(guī)范化。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內容規(guī)定得很詳細，對于相同的工作職務，不論人員更換與否都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。
第八，制度化程度
企業(yè)中采用書面文件的數量可以反映其制度化的程度。企業(yè)中的各種規(guī)章制度，以及用以傳遞信息的各種書面文件，如計劃、指示、通知、備忘錄等，都是用正式的書面文件形式來組織的行為和活動。在制度化程度高的企業(yè)中，各項制度用正式的經過批準的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項工作和活動沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。
第九，職業(yè)化的程度
職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果企業(yè)中的多數員工需要較高的文化程度，或需要經過較長時間的培訓才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。
第十，人員結構
人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產工人同輔助生產工人的比率等指標來表示。
B．組織結構的權變因素
除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結構形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結構的權變因素。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，其外部環(huán)境和條件都會有所不同，企業(yè)應該根據各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構，這就是組織設計的權變觀點。
影響組織設計的主要權變因素有以下六個方面：
第一，企業(yè)環(huán)境
企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點、原材料供應情況、人力資源條件、市場特點、政府的政策法令和經濟形勢等因素。在進行組織結構設計時，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復雜性。企業(yè)的環(huán)境越復雜、多變，則組織設計就越應該強調其適應性，采取多種的組織對策來消除外部環(huán)境對企業(yè)的不利影響，例如增加組織結構的柔性。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構。企業(yè)組織結構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結構。例如，企業(yè)經營領域寬或窄，實行單一經營戰(zhàn)略還是多種經營戰(zhàn)略，對組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權程度高低的設計都會產生很大的影響。
第三，企業(yè)技術
這里所說的技術是包括設備、生產工藝、職工技術知識和技能在內的廣義的技術概念。其中，職工的知識和技能，不僅包含生產技術方面，還包括管理業(yè)務的知識和技能。技術對組織結構也有重要的影響。企業(yè)的生產技術特點（如，傳統(tǒng)生產企業(yè)與高科技企業(yè)），以及企業(yè)內部不同部門的技術特點（如，技術開發(fā)部門與行政管理部門）都將對組織結構產生影響。
第四，人員素質
企業(yè)人員的素質，包括員工的價值觀、工作態(tài)度、行為風格、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗，以及年齡結構都會制約組織結構的設計。在進行組織設計時，還要考慮到近期招聘到合格人員的現實性和現有職工培訓提高的可能性。
第五，企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模是影響組織結構設計的一個基本因素。它對前面所列出的十個結構特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結構等因素。
第六，企業(yè)生命周期
企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細階段（成熟期）。企業(yè)處于成長發(fā)展過程中的哪一階段或時期也影響著組織結構的設計。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問題，因而組織設計的主要任務也不同。
2．組織設計的程序
組織設計可能出現三種情況：一是新建企業(yè)需要進行組織結構設計；二是當企業(yè)原有組織結構出現較大問題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，需要進行對原有組織結構的重新評價和設計；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對組織結構進行局部的調整。這三種情況下的組織設計程序大體相同，其中對新建企業(yè)的組織設計程序為完整。它一般按如下八個步驟進行：
（1）確定組織設計的基本方針和原則
進行組織設計的第一步是根據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，以及企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，確定進行組織設計的基本思路，規(guī)定一些設計的主要原則和主要參數，以作為進行組織設計的基本依據。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制，等等。
（2）進行職能分析和職能設計
組織設計的第二步需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對企業(yè)需要設置的各種職能進行設計，并確定其關鍵職能。具體地說，職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理，決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉，它是組織設計過程中的首要工作。
（3）設計組織結構的框架
設計組織結構的框架，即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標所需具備的各個崗位和職務，然后根據一定的原則，將某些崗位和職務組合成多個相對獨立的管理部門（科室），再根據部門的多少和設計的幅度要求，劃分出各個管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據企業(yè)的各項基本職能和集權程度來確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個管理層次應設置的部門；后將每一部門應承擔的工作分解為各個管理崗位和職務。由于崗位(職務)、部門、管理層次這三者是相互聯系和制約的，所以在實際設計過程中，往往將上面的兩種方法相結合，相互修正，經多次反復才終將設計框架確定下來。
（4）聯系方式的設計
聯系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經營管理活動分解成各個組成部分，而聯系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個組織結構協調一致、有效運作的關鍵。
（5）管理規(guī)范的設計
在確定了組織結構的框架和聯系方式之后，還要進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化，它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。
（6）人員配備和培訓體系的設計
組織設計的另一個重要問題就在于如何配備和培訓人員。要保證組織結構運行，離不開組織結構實施和運行的主體--“人”。一般來說，在組織設計中先不必考慮企業(yè)現有人員的具體情況，而應在確保組織結構運行的前提下，對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時，要按設計要求的數量和質量來配備各類人員。
（7）各類運行制度的設計
確保組織結構的正常運行還需要有一套適宜的運行制度。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度，如工資和獎酬制度，以及人員補充和培訓制度，等等。
（8）反饋和修正
組織設計是一個動態(tài)的過程，在組織結構運行過程中，很可能會發(fā)現以上設計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結構運行狀況的反饋，及時發(fā)現和修正原有設計中的不足，使之不斷完善，適應新的情況。
（二）組織設計的類型
組織設計的類型多種多樣，但常用的有以下三種類型。
1．行政層級式組織形式
相對來說，行政層級式組織形式較為復雜。二十世紀初，德國學者馬克斯•韋伯首先使用“行政層級模式”一詞作為一項科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。
（1）行政層級模式的決定因素
①權力等級
實際上，各種組織中都存在權力等級。權力等級是組織預先定好的決策的結構范圍，是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在權力等級中，上一級單位或個人安排或批準下一級單位或個人的目標和預算。
例如，如果一個廣告部門有關廣告計劃的所有實際決策都得由上級管理*批準，我們可以斷定這個組織在有關廣告職能方面的權力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經理可以制定哪些決策，不可以制定哪些決策，那就說明這個組織在廣告職能方面存在容許有相當多的自主權的權力等級。在行政層級模式的組織中，權力集中程度較高，對權力等級較為側重。
②分工
分工是指對于要進行的工作，由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會提高工作的專業(yè)化水平，但同時過度分工可能導致個人對工作厭煩、漠不關心，造成生產率下降。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細。
③規(guī)章
規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護作用，又會形成約束；既起協調作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主判斷權。
對于組織的規(guī)章還要注意三點：
第一，有些規(guī)章在制定當初是有益的，但隨時間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經常修訂以適應不斷變化的情況。
第二，規(guī)章是幫助組織實現其目標的一種手段。當一項規(guī)章不是幫助，而是妨礙實現目標時，就應堅決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機構的重要弊端之-。
第三，當規(guī)章運行過程中出現問題時，我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問題時，可能并不意味著不應該制定有關職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強調資歷作為解雇根據的決定導致了問題的出現。
④程序規(guī)范
程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當的程序規(guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。
不同組織或同一組織的不同部門，由于任務和問題領域的不同，對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關的安全要求。而對于廣告設計和策劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。
⑤非個人因素
非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性。當然，那些與預定的具體標準有關的個人屬性是應當加以考慮的。例如，錄用時體格檢查是否合格就是評定中應當考慮的個人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據。各種組織，尤其是政府部門，應當以同等態(tài)度對待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風。
⑥技術能力
技術能力是指個人技術、個人成績的等級，用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素，這對組織十分重要。
（2）行政層級形式的適用范圍
行政層級組織形式在復雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。復雜／靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問題的性質和可供選擇的方法。這一點可以保證高度集權、強調等級的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。同時，復雜／靜態(tài)環(huán)境又是復雜的，需要制定許多詳細的規(guī)章和程序，規(guī)定應怎樣解決一些重復出現的問題，這可以部分地對付這種復雜性。然而，在簡單／靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強調行政層級組織形式，因為這種環(huán)境性質簡單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。
需要高度強調行政層級組織形式的條件除具備復雜／靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件：
①絕大部分工作任務為常規(guī)工作，難度不大，又較少變化；
②員工及管理群體的價值觀與態(tài)度和行政層級組織形式的“要求”相適應；
③生產技術比較明確。
2．按職能劃分的組織形式
按職能劃分的組織形式，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結構”。
在職能制結構中，從企業(yè)高層直到低層，承擔相同職能的管理業(yè)務和管理人員被組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，將所有與銷售有關的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場銷售的副經理領導全部銷售工作。
（1）職能制的主要特點
①職能分工
職能制組織中，各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。例如，銷售部門為各個生產部門推銷產品，工程技術部則為它們解決各種技術問題，等等。
職能分工有利于實現標準化和專業(yè)化。當工作任務所要求的知識超出一個人的能力時，分工就可以顯出其優(yōu)勢。恰當的分工可以提高工作效率，節(jié)約成本。職能分工有兩種方法：
A．根據管理職能來劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經營計劃、技術開發(fā)、生產制造、產品銷售和財務等管理職能；
B．按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標在于盡可能使重復性的工作任務標準化和常規(guī)化。
②直線一參謀制
職能制組織往往實行直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：
A．直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；
B．參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。
③管理權力高度集中
由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，唯有高領導才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產經營的決策權必然集中于高領導層，主要是廠長（總經理）身上。
（2）職能制的優(yōu)點
①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。
②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。
③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權力高度集中，便于高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
（3）職能制的缺點
①狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵一種狹隘的觀點，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看做一個整體。通常，使一個部門的工作優(yōu)化（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是優(yōu)的。
②橫向協調差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護本部門的利益。所有這些都容易導致各部門主要關心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當成一個整體看待，不太關心企業(yè)的共同目標。因此，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使職能部門之間的協調比較困難。
③適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協調困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性較差。
④企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。同時，對多個職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務中，無暇深入研究和妥善解決生產經營的重大戰(zhàn)略性問題。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經驗，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標的思維方式和行為習慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負責的高層領導工作。
（4）職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅持執(zhí)行，在一個簡單／靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達到高。同時，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應付較復雜的環(huán)境。參謀部門為生產提供專門知識的建議可以使高層領導對較復雜的問題做出合理決策。
因此，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單-、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對適應性的要求較低，因而職能制的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較充分的發(fā)揮。
3．矩陣組織形式
矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。
矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品來進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。
（1）矩陣組織形式的特點
矩陣組織形式的主要特點有：
①一名員工有兩位領導。集權的職能制結構遵循的是一名員工(或一個部門)只有一個上級領導的管理原則，而矩陣結構卻突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產品，從各職能部門調集有關的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產品經理負責，參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產品經理的領導。
②組織內部有兩個層次的協調。在集權的職能制結構條件下，職能部門之間產生分歧而無法解決時，要靠上級主管人員進行協調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間，以及項目／j、組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協調和配合。只有低層次的協調無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協調。
③產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。在時間上，產品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務以后就撤銷，根據新的任務另行組織新的部門(或小組)；有時也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產經營活動按矩陣結構組織，有的也可采取其他形式組織。
（2）矩陣組織形式的優(yōu)點
矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，有如下的優(yōu)點：
①有利于加強各職能部門之間的協作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯系起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時，參加項目小組的職能人員，由于承擔著共同的任務與目標，整體觀念得到加強。這些顯然能夠促進職能部門之間的協作。
②有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可根據完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協調方面的優(yōu)越性，有利于該項任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動地根據新任務，需要什么樣的人員，就調集什么樣的人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。
③有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
④有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關鍵因素往往不止一個。例如，既要求質量好、成本低，又要求產品不斷創(chuàng)新。組織結構要與這樣的要求相適應，就需要能夠保持平衡的權力結構。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產品質量、成本等因素，而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權，通過溝通與協調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現企業(yè)的整體目標。
（3）矩陣組織形式的缺點
①組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產生臨時觀念。這常常會給開展正常工作帶來困難。
②雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。因此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。這將在一定程度上抵消矩陣結構帶來的好處。
③機構相對臃腫，用人較多。
（4）矩陣組織形式的適用范圍
矩陣組織形式在復雜／動態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復雜／動態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結構也可以用以處理這類環(huán)境。復雜／動態(tài)環(huán)境是難管理的環(huán)境，在復雜／動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對付這類環(huán)境的手段之一。
除了復雜／動態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會影響人們對矩陣結構的選擇，以及矩陣結構的潛在效用：
①在解決問題時對于多種觀點和專門技術的需要程度；
②對不同職能部門和產品部門之間進行高度協調的需要程度；
③對于變化做出迅速反應的需要程度。
具體來說，矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。表3-1列出
了行政層級式、職能制和矩陣結構三種組織形式適合的組織環(huán)境。
表3-1 三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比
組織形式
環(huán)境 行政層級式 職能制 矩陣結構
簡單/靜態(tài) 低一中 高 低
復雜/靜態(tài) 高 中 低
簡單/動態(tài) 中 低中 低
復雜/動態(tài) 低 中 高
（三）組織文化概念
1．組織文化的定義
組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問題：文化是平等主義的，還是等級主義的；文化是強調同事間合作還是競爭；組織內是強調一致性，還是鼓勵多樣化；等等。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。
2．組織文化的影響因素
組織文化是從高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領導風格、組織特征和管理過程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。
（1）工作群體
工作群體的特征會影響個體對組織文化本質的理解。例如，對工作任務的直接影響對文化的理解。是員工對工作和組織的一種負責、內化的態(tài)度。工作群體是否是一個高的團體在很大程度上會影響個體對組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會影響工作群體對組織文化本質的理解。
（2）管理者的領導風格
管理者的領導風格會對團隊文化產生相當大的影響，反之亦然。如果管理者對下屬冷漠疏遠，這種態(tài)度會對組織產生消極影響?；鶎又鞴苁莾A向于督促產出還是關心員工，會對團隊工作產生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會對團隊有積極的影響。
（3）組織特征
組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個人化。復雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會改變問題解決的一般方式。另外，大型和復雜組織還會制定出更多的制度、程序和規(guī)定來規(guī)劃行為，并且組織的集權程度等因素也會對員工的自主性和自由程度造成影響。
（4）管理過程
組織文化也會受到管理過程的影響。報酬和績效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開放和自由的溝通制度容易促成參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風險的態(tài)度對團隊工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數量。
3．組織文化的類型
艾莫瑞大學的杰弗里•桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：
（1）學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
（2）俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
（3）棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。
（4）堡壘型
棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等。
4．組織文化與組織設計
組織設計影響組織文化的形成。在強調等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計，具體表現在以下幾個方面：
（1）組織的制度化
組織的制度化運作，使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的工作行為有-個基本的理解。一個組織具有了制度化的持久性后，組織成員對可接受的行為模式將達成共識。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應。
（2）組織的規(guī)范化
強勁的組織文化會提高員工：行為的一致性。在這個意義上，強勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強，管理人員就越用不著費心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。
（3）組織的管理層次
組織的管理層次對組織文化也有影響。管理層次多、結構復雜的組織不利于高層與低層之間的信息溝通，低層的工作需要層層上報，并且也不利于有貢獻的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。
（4）集權程度
與管理層次類似，集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。
（5）招聘制度
招聘制度對文化的影響因素表現在：招收員工的多樣化程度；以內部招聘還是外部招聘為主。一般來說，員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。
（6）績效評估體系
績效評估體系也應與組織文化相匹配。強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
（四）組織發(fā)展
1．組織發(fā)展的含義
組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊涵的觀念與針對的目標有以下幾個方面：
（1）對人的尊重
認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和支持的氣氛。
（3）權力平等
不強調等級權威和控制。
（4）正視問題
不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。
（5）鼓勵參與
鼓勵員工參與決策和改革，使他們在決策和改革中發(fā)揮主動性。
以上述的原則為指導，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(D．D．Warrick)認為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認同該組織，更積極地參與組織的活動；能改善工作團隊內部及與其他團隊之間的合作關系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢與缺點；能改善溝通，提高員工解決問題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵創(chuàng)新與開放的工作氛圍，提供個人成長的機會，獎勵健康與負責任的工：作行為；能顯著減少消極的工作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。
2．傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法
傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個方面：結構技術和人文技術
（1）結構技術
結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，它是影響工作內容和員工關系的技術。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機構不那么臃腫，簡化規(guī)章，擴大員工自主性，等等。也可以對工作進行再設計，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵方法鼓舞員工士氣，提高效率；開發(fā)人力資源，進行各種技能培訓，改善技術條件；更新組織文化，樹立新的典范，推行新制度和獎勵方法，等等。
（2）人文技術
人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等。
①敏感性訓練
敏感性訓練，又稱實驗室訓練、T團體訓練、交友團體訓練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結果，因為訓練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度。
敏感性訓練小組的目標是使團體成員更明確地意識到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動過程。它追求的具體目標包括：提高受訓成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個體差異、應付人際沖突的能力。
如果個體對別人如何看待自己缺乏了解，那么通過成功的敏感性訓練可以使他們的自我知覺更為現實，群體凝聚力更強，功能失調的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓練的理想結果是：個人和組織更為一體化。
②調查反饋
調查反饋是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調查的內容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協調，對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調查結束之后，要把經過統(tǒng)計處理的結果反饋給員工，讓他們進行討論，鼓勵發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。
調查反饋一般包括以下幾個步驟：
A．組織成員，包括高管理層，參與編制調查計劃；
B．將調查工具發(fā)給組織單位的所有成員；
C．組織發(fā)展的顧問提出調查分析方法、分析資料、列出結果、訓練反饋過程的參與人員；
D．信息反饋從組織的頂層開始依次逐級向下進行；
E．反饋會議中討論和解釋資料、判斷問題領域、制定出行動計劃。
③質量圈
質量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案由員工參與完成。在日本，曾經有數百萬員工參加了質量圈，結果每年節(jié)約了數十億美元。盡管有許多成功的例子，但質量圈思想在一些組織中并沒有充分發(fā)揮作用。為了完成一項成功的質量管理項目，企業(yè)必須設立明確的項目目標，高管理層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管理的組織氣氛。此外，還必須選出一個稱職的項目管理者，并把項目目標告知所有相關人員，而且項目的所有參與人都必須接受有關質量圈的培訓。
④團際發(fā)展(或稱群體間關系的開發(fā))
團際發(fā)展旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。工作團體之間常常存在著摩擦、沖突，這會破壞組織效能，因而這也是組織發(fā)展的重要課題。盡管有不少方法可以改善團體間關系，但常用的方法是，由沖突的兩個團體分別討論，列出它們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導致分歧的原因與性質，接著由雙方派出代表共同協商，找出解決問題、彌合差異、改善關系的方法。
3．現代的組織發(fā)展方法
典型的現代組織發(fā)展方法主要有全面質量管理和團隊建設。
（1）全面質量管理
全面質量管理是20世紀90年代初在組織管理上流行的技術革新之一。全面質量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和公司文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質量管理強調依靠協同工作得到組織中的每個人對質量的，是一個在長期經營中不斷改進質量的過程。
為了達到這個目標，企業(yè)需要不斷進行變革，尋找提高質量、加快經營速度、實行顧客定位的方法。除了技術革新之外，全面質量管理要求組織的各層次的員工都要不斷尋求能改進現有生產工藝的方法或技術，要求企業(yè)中的所有工序都按期望或高于期望的質量水平運轉。這就需要員工具有高度的和參與管理的主動性，并要企業(yè)給予員工充分的自主權和參與決策權。
要達到全面質量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實行全面質量管理之前，或與之同時進行。組織的文化必須支持全面質量管理，并且不宜經常改變。高管理層的價值觀體系中的這些變化，滲透到整個組織中一般需要5到10年。全面質量管理不是一套規(guī)章，不能強加給員工。因為組織文化主要是一種積極強化行為的結果，所以改變的方法好采用教育和培訓。除此之外，挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責任感的員工才能符合全面質量管理的要求。另外，全面質量管理需要高管理層的支持；全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。
（2）團隊建設
①團隊的概念
企業(yè)的大多數員工都在一個常規(guī)的小組中工作，為同一個工作任務而努力，為確保達成共同的目標，他們必須協調一致。這樣的一個合作小組就稱為任務團隊。任務團隊不同于一個臨時決策小組或矩陣組織中的項目團隊，任務團隊的成員交往頻率更高，這樣才能便于達成協調。另外，任務團隊不是臨時性的，它是長期存在的。有人總結了一個好的團隊的四個特征：規(guī)模小，能力互補，有共同的意愿、目標和工作方法，情愿共同承擔責任。要組成一個好的團隊就必須進行團隊建設。
②團隊建設
組織是一群人集合在一起為了共同的目標而共同工作，它的績效取決于所有團隊成員的努力與合作。因此，團隊建設是很重要的。良好的團隊建設可以加強團體成員的交互作用，提高相互信任和接納的程度，提高成員士氣，提高凝聚力，增強成員對組織的認同，促成團體績效的提高。
團隊建設可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方法通常包括目標設定、發(fā)展團隊成員之間的人際關系、以明確每個成員的角色和責任的角色分析以及團隊工作程序分析這幾個步驟。具體的做法是：先由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優(yōu)先順序，并在目標及優(yōu)先順序上達成共識。接著，各個成員說明自己在目標達成中所扮演的角色，劃定各自責任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間的關系，加強對團體目標的認同。后，大家在共同的目標下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強責任感，從而提高績效。