一、內(nèi)容提要
（一）需要與激勵的概念
1．需要與動機(jī)
（1）需要的概念
（2）動機(jī)的概念
2．激勵
（1）激勵的概念和作用
（2）激勵與組織績效之間的關(guān)系
（二）激勵的理論
1．需要層次理論
（1）需要層次
（2）主要論點
（3）在管理上的應(yīng)用
（4）局限性
2．三重需要理論
（1）成就需要
（2）權(quán)力需要
（3）親和需要
3．公平理論
（1）公平理論
（2）恢復(fù)公平的方法
（3）在管理上的應(yīng)用
4．期望理論
（1）期望理論的內(nèi)容
（2）期望理論的模式
（三）激勵理論在實踐中的應(yīng)用
1．目標(biāo)管理
（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
（2）目標(biāo)管理的要素
2．參與管理
（1）參與管理的概念
（2）質(zhì)量監(jiān)督小組
3．績效薪金制
二、重點難點
（一）需要的概念
（二）動機(jī)的概念及三個要素
（三）內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)的概念
（四）激勵的概念和作用
（五）馬斯洛的需要層次理論的五個需要層級的內(nèi)容
（六）三重需要理論的三種需要的概念
（七）公平理論的內(nèi)容
（八）期望理論內(nèi)容
（九）目標(biāo)管理的含義
（十）參與管理的概念
（十一）績效薪金制概念、優(yōu)點
三、內(nèi)容講解
（一）需要與激勵的概念
激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。無論一個組織擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用，所以說，“管理深處是激勵”。而要想激勵員工首先要了解需要和動機(jī)的概念。
1．需要與動機(jī)
（1）需要的概念
需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力，這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、需要被滿足時才會緩解或消除。
（2）動機(jī)的概念
動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿足人的需要。動機(jī)有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。
動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)（又稱內(nèi)在動機(jī)）和外源性動機(jī)（又稱外在動機(jī)）。內(nèi)源性動機(jī)是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。
出于內(nèi)源性動機(jī)還是外源性動機(jī)工作的員工在工作中所看重的是不同的方面：出于內(nèi)源性動機(jī)工作的員工看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會。內(nèi)源性動機(jī)可以使員工付出額外的努力，在工作中進(jìn)行創(chuàng)新并且愿意承擔(dān)風(fēng)險。而出于外源性動機(jī)工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。
動機(jī)與績效的關(guān)系并不是絕對的，能力、機(jī)遇等因素也會影響員工的績效。所以，要想員工有高的績效，不僅要激勵員工的動機(jī)，而且要提高其工作能力，并為其提供相應(yīng)的環(huán)境支持。
2．激勵
（1）激勵的概念和作用
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也即是說，激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性、出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。
（2）激勵與組織績效之間的關(guān)系
激勵并不是五條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工需要，組織要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。員工有些需要也許很迫切，但是如果方式不妥當(dāng)，滿足后對于員工的：工作業(yè)績并沒有明顯的促進(jìn)效果。例如員工在上班時間有社交的需要，他可能通過打電話聊天來滿足這種需要，但這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。此外，有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。
（二）激勵的理論
激勵的理論非常多，概括來說，在管理實踐上應(yīng)用比較廣泛的理論主要有以下幾種：
1．需要層次理論
（1）需要層次
馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型（后來又有所增加，但并末得到廣泛的應(yīng)用）
①生理需要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。
②安全需要，主要針對身體安全（例如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。
③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。
④尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。
⑤自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。
以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。
（2）主要論點
①需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。
②未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。
③這五種需要層級越來越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。
（3）在管理上的應(yīng)用
①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。例如，針對生理需要，組織可以提供合適的基本工資；而針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供挑戰(zhàn)性的工作，使員工在工作中獲得成長。
②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。
③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要，則對員工的激勵可以使組織績效明顯得到提高。一般來說，隨著員工職位的上升，其需要層次往往會有所上升，需要滿足方式也逐步由主要依靠外源性動機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽績?nèi)源性動機(jī)。
（4）局限性
馬斯洛的理論由于合乎人們的直覺經(jīng)驗，易于理解，得到了廣泛的認(rèn)可和接受，對現(xiàn)代管理者產(chǎn)生了很強(qiáng)的影響。但是由于該理論想用一個固定的需要層次模式來解釋所有人的需要，所以遇到了一定的困難。實驗研究的結(jié)果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的觀點，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。
2．三重需要理論
戴維•麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。
（1）成就需要
成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。成就需要高的人具有以下幾個特點：
①有較強(qiáng)的責(zé)任感。他們不僅僅把工作看做是對組織的貢獻(xiàn)，而且希望從工作中來實現(xiàn)和體現(xiàn)個人的價值，因此對工作有較高的投入。
②喜歡能夠得到及時的反饋，看到自己工作的績效和評價結(jié)果，因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式。
③傾向于選擇適度的風(fēng)險。他們既不甘于去做那些過于輕松、簡單而無價值的事，也不愿意冒太大的風(fēng)險去做不太可能做到的事，因為如果失敗就無法體驗到成就感。
高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功。但是，成就需要強(qiáng)的人并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)注自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。從實際情況看來，公司里杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就需要。
（2）權(quán)力需要
權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位與影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境。
研究表明，杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要的條件。
如果權(quán)力需要強(qiáng)的人獲得權(quán)力是為了整個組織的好處而去影響他人行為的，他們會成為優(yōu)秀的管理者。具有這種需要的人如果是通過正常手段獲取權(quán)力，通過成功的表現(xiàn)被提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么他們就能夠得到別人的認(rèn)可。但是，如果其目的僅僅是為了獲得個人權(quán)力，則難以成為成功的組織。
（3）親和需要
親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受、喜歡，追求友誼、合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。
許多出色的經(jīng)理的親和需求相對較弱，因為親和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠、愉快地工作，但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。
在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機(jī)強(qiáng)的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。
3．公平理論
（1）公平理論
在組織中，對員工賦予的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。斯達(dá)西•亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。
投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分--他們所受的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。產(chǎn)出包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀的測量結(jié)果。
（自己的產(chǎn)出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的產(chǎn)出）/（其他人的投入）
員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。
（2）恢復(fù)公平的方法
當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時，如果感到不公平，則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感。不公平包括報酬不足，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出／投人比過低，還包括報酬過度，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出／投入比過高。
感覺到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：
①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工降低自己的工作努力程度或要求加薪。
②改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。
③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，這也是為什么報酬過度的人通常并不覺得內(nèi)疚；也包括對對照者的知覺，例如，感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。
④改變參照對象。例如，認(rèn)為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。
⑤辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。
（3）在管理上的應(yīng)用
①根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。
②因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。
4．期望理論
（1）期望理論的內(nèi)容
維克多•弗羅姆認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：
效價×期望×工具=動機(jī)
①效價是指個體對所獲報酬的偏好強(qiáng)度。它是個體對達(dá)到目標(biāo)愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。
②期望是指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率來表示。例如，一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60％，則概率為0．6。
③工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具的估計值就會高。反之，如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。
（2）期望理論的模式
期望模型中的三個因素可以有無窮多的組合，產(chǎn)生動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機(jī)也會很弱。
（三）激勵理論在實踐中的應(yīng)用
1．目標(biāo)管理
（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。
實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個相承層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程互相結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確、可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。
（2）目標(biāo)管理的要素
目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
①目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的成果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)具體指出“使成本降低7％”，“次品率控制在1％以下”等。
②參與決策指在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。
③限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限以及每一階段任務(wù)完成的期限。
④績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工及時地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時地進(jìn)行自我督促和行為矯正。反饋不僅是針對基層的員工，也要針對各級主管，以使他們了解部門的工作進(jìn)展。
2．參與管理
（1）參與管理的概念
參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。實施參與管理主要有以下幾個方面的好處：
①當(dāng)工作比較復(fù)雜、管理人員無法了解員工的所有情況和各個工作細(xì)節(jié)時，通過員工的參與決策可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；
②現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后做出的決策，各方面都能致力推行；
③參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行；
④參與決策可以使員工能夠投入自己的腦力和情感，對目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生更高的責(zé)任感，從而帶來更高的產(chǎn)量和更佳的質(zhì)量；
⑤參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎勵，使工作更有趣、更有意義；
⑥在參與決策過程中，員工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作滿意度、與管理層的合作等都能得到改善；
⑦參與管理促進(jìn)了管理者和員工的溝通。
參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。但推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：
①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；
②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；
③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；
④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；
⑤組織文化必須支持員工參與。
是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有一些員工比其他員工渴望更多的參與。通常，受過高等教育的和較高層次的員工會尋找更多的參與機(jī)會，因為他們感到有更強(qiáng)的實力來做出有益的貢獻(xiàn)。但是，有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。
（2）質(zhì)量監(jiān)督小組
質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，定期集會--通常每周一次--討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。
3．績效薪金制
績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄?、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。
計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬），將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬。按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。
績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達(dá)到化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐表明績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。
（一）需要與激勵的概念
1．需要與動機(jī)
（1）需要的概念
（2）動機(jī)的概念
2．激勵
（1）激勵的概念和作用
（2）激勵與組織績效之間的關(guān)系
（二）激勵的理論
1．需要層次理論
（1）需要層次
（2）主要論點
（3）在管理上的應(yīng)用
（4）局限性
2．三重需要理論
（1）成就需要
（2）權(quán)力需要
（3）親和需要
3．公平理論
（1）公平理論
（2）恢復(fù)公平的方法
（3）在管理上的應(yīng)用
4．期望理論
（1）期望理論的內(nèi)容
（2）期望理論的模式
（三）激勵理論在實踐中的應(yīng)用
1．目標(biāo)管理
（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
（2）目標(biāo)管理的要素
2．參與管理
（1）參與管理的概念
（2）質(zhì)量監(jiān)督小組
3．績效薪金制
二、重點難點
（一）需要的概念
（二）動機(jī)的概念及三個要素
（三）內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)的概念
（四）激勵的概念和作用
（五）馬斯洛的需要層次理論的五個需要層級的內(nèi)容
（六）三重需要理論的三種需要的概念
（七）公平理論的內(nèi)容
（八）期望理論內(nèi)容
（九）目標(biāo)管理的含義
（十）參與管理的概念
（十一）績效薪金制概念、優(yōu)點
三、內(nèi)容講解
（一）需要與激勵的概念
激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。無論一個組織擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用，所以說，“管理深處是激勵”。而要想激勵員工首先要了解需要和動機(jī)的概念。
1．需要與動機(jī)
（1）需要的概念
需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力，這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、需要被滿足時才會緩解或消除。
（2）動機(jī)的概念
動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿足人的需要。動機(jī)有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。
動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)（又稱內(nèi)在動機(jī)）和外源性動機(jī)（又稱外在動機(jī)）。內(nèi)源性動機(jī)是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。
出于內(nèi)源性動機(jī)還是外源性動機(jī)工作的員工在工作中所看重的是不同的方面：出于內(nèi)源性動機(jī)工作的員工看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會。內(nèi)源性動機(jī)可以使員工付出額外的努力，在工作中進(jìn)行創(chuàng)新并且愿意承擔(dān)風(fēng)險。而出于外源性動機(jī)工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。
動機(jī)與績效的關(guān)系并不是絕對的，能力、機(jī)遇等因素也會影響員工的績效。所以，要想員工有高的績效，不僅要激勵員工的動機(jī)，而且要提高其工作能力，并為其提供相應(yīng)的環(huán)境支持。
2．激勵
（1）激勵的概念和作用
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也即是說，激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性、出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。
（2）激勵與組織績效之間的關(guān)系
激勵并不是五條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工需要，組織要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。員工有些需要也許很迫切，但是如果方式不妥當(dāng)，滿足后對于員工的：工作業(yè)績并沒有明顯的促進(jìn)效果。例如員工在上班時間有社交的需要，他可能通過打電話聊天來滿足這種需要，但這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。此外，有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。
（二）激勵的理論
激勵的理論非常多，概括來說，在管理實踐上應(yīng)用比較廣泛的理論主要有以下幾種：
1．需要層次理論
（1）需要層次
馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型（后來又有所增加，但并末得到廣泛的應(yīng)用）
①生理需要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。
②安全需要，主要針對身體安全（例如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。
③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。
④尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。
⑤自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。
以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。
（2）主要論點
①需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。
②未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。
③這五種需要層級越來越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。
（3）在管理上的應(yīng)用
①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。例如，針對生理需要，組織可以提供合適的基本工資；而針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供挑戰(zhàn)性的工作，使員工在工作中獲得成長。
②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。
③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要，則對員工的激勵可以使組織績效明顯得到提高。一般來說，隨著員工職位的上升，其需要層次往往會有所上升，需要滿足方式也逐步由主要依靠外源性動機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽績?nèi)源性動機(jī)。
（4）局限性
馬斯洛的理論由于合乎人們的直覺經(jīng)驗，易于理解，得到了廣泛的認(rèn)可和接受，對現(xiàn)代管理者產(chǎn)生了很強(qiáng)的影響。但是由于該理論想用一個固定的需要層次模式來解釋所有人的需要，所以遇到了一定的困難。實驗研究的結(jié)果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的觀點，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。
2．三重需要理論
戴維•麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。
（1）成就需要
成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。成就需要高的人具有以下幾個特點：
①有較強(qiáng)的責(zé)任感。他們不僅僅把工作看做是對組織的貢獻(xiàn)，而且希望從工作中來實現(xiàn)和體現(xiàn)個人的價值，因此對工作有較高的投入。
②喜歡能夠得到及時的反饋，看到自己工作的績效和評價結(jié)果，因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式。
③傾向于選擇適度的風(fēng)險。他們既不甘于去做那些過于輕松、簡單而無價值的事，也不愿意冒太大的風(fēng)險去做不太可能做到的事，因為如果失敗就無法體驗到成就感。
高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功。但是，成就需要強(qiáng)的人并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)注自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。從實際情況看來，公司里杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就需要。
（2）權(quán)力需要
權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位與影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境。
研究表明，杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要的條件。
如果權(quán)力需要強(qiáng)的人獲得權(quán)力是為了整個組織的好處而去影響他人行為的，他們會成為優(yōu)秀的管理者。具有這種需要的人如果是通過正常手段獲取權(quán)力，通過成功的表現(xiàn)被提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么他們就能夠得到別人的認(rèn)可。但是，如果其目的僅僅是為了獲得個人權(quán)力，則難以成為成功的組織。
（3）親和需要
親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受、喜歡，追求友誼、合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。
許多出色的經(jīng)理的親和需求相對較弱，因為親和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠、愉快地工作，但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。
在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機(jī)強(qiáng)的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。
3．公平理論
（1）公平理論
在組織中，對員工賦予的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。斯達(dá)西•亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。
投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分--他們所受的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。產(chǎn)出包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀的測量結(jié)果。
（自己的產(chǎn)出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的產(chǎn)出）/（其他人的投入）
員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。
（2）恢復(fù)公平的方法
當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時，如果感到不公平，則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感。不公平包括報酬不足，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出／投人比過低，還包括報酬過度，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出／投入比過高。
感覺到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：
①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工降低自己的工作努力程度或要求加薪。
②改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。
③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，這也是為什么報酬過度的人通常并不覺得內(nèi)疚；也包括對對照者的知覺，例如，感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。
④改變參照對象。例如，認(rèn)為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。
⑤辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。
（3）在管理上的應(yīng)用
①根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。
②因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。
4．期望理論
（1）期望理論的內(nèi)容
維克多•弗羅姆認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：
效價×期望×工具=動機(jī)
①效價是指個體對所獲報酬的偏好強(qiáng)度。它是個體對達(dá)到目標(biāo)愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。
②期望是指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率來表示。例如，一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60％，則概率為0．6。
③工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具的估計值就會高。反之，如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。
（2）期望理論的模式
期望模型中的三個因素可以有無窮多的組合，產(chǎn)生動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機(jī)也會很弱。
（三）激勵理論在實踐中的應(yīng)用
1．目標(biāo)管理
（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。
實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個相承層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程互相結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確、可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。
（2）目標(biāo)管理的要素
目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
①目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的成果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)具體指出“使成本降低7％”，“次品率控制在1％以下”等。
②參與決策指在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。
③限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限以及每一階段任務(wù)完成的期限。
④績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工及時地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時地進(jìn)行自我督促和行為矯正。反饋不僅是針對基層的員工，也要針對各級主管，以使他們了解部門的工作進(jìn)展。
2．參與管理
（1）參與管理的概念
參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。實施參與管理主要有以下幾個方面的好處：
①當(dāng)工作比較復(fù)雜、管理人員無法了解員工的所有情況和各個工作細(xì)節(jié)時，通過員工的參與決策可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；
②現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后做出的決策，各方面都能致力推行；
③參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行；
④參與決策可以使員工能夠投入自己的腦力和情感，對目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生更高的責(zé)任感，從而帶來更高的產(chǎn)量和更佳的質(zhì)量；
⑤參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎勵，使工作更有趣、更有意義；
⑥在參與決策過程中，員工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作滿意度、與管理層的合作等都能得到改善；
⑦參與管理促進(jìn)了管理者和員工的溝通。
參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。但推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：
①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；
②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；
③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；
④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；
⑤組織文化必須支持員工參與。
是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有一些員工比其他員工渴望更多的參與。通常，受過高等教育的和較高層次的員工會尋找更多的參與機(jī)會，因為他們感到有更強(qiáng)的實力來做出有益的貢獻(xiàn)。但是，有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。
（2）質(zhì)量監(jiān)督小組
質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，定期集會--通常每周一次--討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。
3．績效薪金制
績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄?、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。
計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬），將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬。按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。
績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達(dá)到化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐表明績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。