如何成功實施ERP？這是上ERP項目的企業(yè)較為關(guān)心的話題，也是老生常談的話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網(wǎng)站，我們可以看到各種各樣的文章，經(jīng)驗總結(jié)、失敗教訓、統(tǒng)計分析等等，五花八門。俗語說：從那里跌倒就從那里爬起，可以說沒有過去的失敗就沒有ERP今天的成功。ERP在國內(nèi)經(jīng)歷了不同時期的失敗，從“三個三分之一”到“體制與ERP的差距”以及今天的“僅有ERP是不足夠的”觀點，體現(xiàn)國人已逐步認識了ERP的真正作用。在這里，我也想根據(jù)自己多年的實施經(jīng)驗做一下總結(jié)，以供關(guān)心ERP項目的人員作參考。
關(guān)于ERP成功的定義
ERP項目怎樣才算成功？ 對成功的說法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構(gòu)、媒體報導的說法是不一致的，針對面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應商，他們認為的他們的客戶多數(shù)是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因為多數(shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高。作為咨詢機構(gòu)，他們認為企業(yè)通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計與報導卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報導看到——ERP的成功率很低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經(jīng)常有報導說，由于ERP是一項龐大而又復雜的系統(tǒng)工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。
既然ERP的成功率這么低，風險又這么大，企業(yè)又何苦冒這個風險去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認識了ERP的正負面作用，正所謂“不入虎穴，焉得虎子”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應用對優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。
所以我認為首先有必要給成功下好明確的定義，使企業(yè)在選擇ERP和實施ERP時做到心中有底，否則很難介定ERP項目的成功與失敗。Oliver.Wight是國際權(quán)威的企業(yè)資源計劃評審機構(gòu)，他的“成功”定義是將ERP的應用水平按A、B、C、D四級劃分，A級是優(yōu)秀的。A、B、C、D級大概定義為，全公司上下有效地運用計劃和控制過程并在客戶服務、產(chǎn)品制造、庫存控制、財務及成本管理方面取得顯著的進步為A級；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為B級；計劃與控制系統(tǒng)主要作為進行訂購和庫存管理更好的工具為C級；計劃與控制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對經(jīng)營運作沒幫助為D級。
根據(jù)在企業(yè)的ERP實際體會以及對多間企業(yè)的實施經(jīng)驗，我認為ERP軟件在國內(nèi)企業(yè)可以運作起來就是成功?；谌缦路治觯?BR> ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實施，實施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程。
ERP軟件的實施過程最終是為了將業(yè)務電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業(yè)務必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風氣。
ERP實施與應用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應用是過程，前者強調(diào)不斷實現(xiàn)ERP理念，后者強調(diào)通過ERP理念不斷改進企業(yè)管理。所以ERP實施階段的成功只是ERP應用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。
ERP是必須是企業(yè)的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導企業(yè)不斷改進。就象老師一樣，只能教學生理論知識、考試方法技巧、應變措施等，而不能代替學生考試，更不能保證學生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學生自己。
ERP選型的重要性
正確的ERP選型是企業(yè)ERP成功實施的基礎(chǔ)。
ERP軟件都是軟件供應商依照ERP思想的編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內(nèi)的，從成熟程度來分有新開發(fā)的和由原MRPII演變延伸過來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。
選擇ERP軟件真有點象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。沒果沒有定位，是很難下手購買的。說實在的，選擇適合自己企業(yè)的ERP確實是一件很難的事情，因為ERP軟件是沒有的，只有更好。所以企業(yè)選型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實際情況，制定好目標與計劃（包括投資計劃、上馬計劃），重點比較性能、價格、服務三方面。可以說選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)，在實施時也是不可能按計劃完成的，甚至也是不能成功實施ERP的企業(yè)，因為這其中隱藏著企業(yè)決策者的決心與魄力的問題。
下面從選型時機、需求定義、投入三方面分析以幫助企業(yè)正確選型。
選擇適當時機
企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機，不要因為聽說ERP好而不擇時機而上，成功實現(xiàn)ERP的時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設備、市場活動、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產(chǎn)生效益的，結(jié)果會導致項目閑置。在這時期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設，但實現(xiàn)ERP尚不是時候。
在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時才想通過實現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點應放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。
在興盛及呆滯時期期，企業(yè)會居安思?；?qū)で蟪雎罚茏匀坏禺a(chǎn)生了革新念頭，這是成功實現(xiàn)ERP的時機。
合理定義需求
企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。
對于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用規(guī)范管理。
對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不，甚至誤導決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。
制定好投資規(guī)劃
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一個重要部份。
在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力，特別是硬件投資方面，不要理想化地認為可以一次到位，對于一個企業(yè)只要使用電腦，電腦硬件的投資是會不斷的，包括易耗品的投入。在ERP軟件方面，不要盲目追求，也不要因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。對于成熟的ERP軟件而言，功能上是各有優(yōu)點，對不同行業(yè)它的優(yōu)勢也是有差異的，企業(yè)應該充分考慮自身的運作特點，充分考慮性能價格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，按占產(chǎn)值的百分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰以上的比例。
關(guān)于ERP成功的定義
ERP項目怎樣才算成功？ 對成功的說法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構(gòu)、媒體報導的說法是不一致的，針對面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應商，他們認為的他們的客戶多數(shù)是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因為多數(shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高。作為咨詢機構(gòu)，他們認為企業(yè)通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計與報導卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報導看到——ERP的成功率很低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經(jīng)常有報導說，由于ERP是一項龐大而又復雜的系統(tǒng)工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。
既然ERP的成功率這么低，風險又這么大，企業(yè)又何苦冒這個風險去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認識了ERP的正負面作用，正所謂“不入虎穴，焉得虎子”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應用對優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。
所以我認為首先有必要給成功下好明確的定義，使企業(yè)在選擇ERP和實施ERP時做到心中有底，否則很難介定ERP項目的成功與失敗。Oliver.Wight是國際權(quán)威的企業(yè)資源計劃評審機構(gòu)，他的“成功”定義是將ERP的應用水平按A、B、C、D四級劃分，A級是優(yōu)秀的。A、B、C、D級大概定義為，全公司上下有效地運用計劃和控制過程并在客戶服務、產(chǎn)品制造、庫存控制、財務及成本管理方面取得顯著的進步為A級；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為B級；計劃與控制系統(tǒng)主要作為進行訂購和庫存管理更好的工具為C級；計劃與控制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對經(jīng)營運作沒幫助為D級。
根據(jù)在企業(yè)的ERP實際體會以及對多間企業(yè)的實施經(jīng)驗，我認為ERP軟件在國內(nèi)企業(yè)可以運作起來就是成功?；谌缦路治觯?BR> ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實施，實施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程。
ERP軟件的實施過程最終是為了將業(yè)務電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業(yè)務必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風氣。
ERP實施與應用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應用是過程，前者強調(diào)不斷實現(xiàn)ERP理念，后者強調(diào)通過ERP理念不斷改進企業(yè)管理。所以ERP實施階段的成功只是ERP應用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。
ERP是必須是企業(yè)的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導企業(yè)不斷改進。就象老師一樣，只能教學生理論知識、考試方法技巧、應變措施等，而不能代替學生考試，更不能保證學生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學生自己。
ERP選型的重要性
正確的ERP選型是企業(yè)ERP成功實施的基礎(chǔ)。
ERP軟件都是軟件供應商依照ERP思想的編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內(nèi)的，從成熟程度來分有新開發(fā)的和由原MRPII演變延伸過來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。
選擇ERP軟件真有點象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。沒果沒有定位，是很難下手購買的。說實在的，選擇適合自己企業(yè)的ERP確實是一件很難的事情，因為ERP軟件是沒有的，只有更好。所以企業(yè)選型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實際情況，制定好目標與計劃（包括投資計劃、上馬計劃），重點比較性能、價格、服務三方面。可以說選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)，在實施時也是不可能按計劃完成的，甚至也是不能成功實施ERP的企業(yè)，因為這其中隱藏著企業(yè)決策者的決心與魄力的問題。
下面從選型時機、需求定義、投入三方面分析以幫助企業(yè)正確選型。
選擇適當時機
企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機，不要因為聽說ERP好而不擇時機而上，成功實現(xiàn)ERP的時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設備、市場活動、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產(chǎn)生效益的，結(jié)果會導致項目閑置。在這時期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設，但實現(xiàn)ERP尚不是時候。
在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時才想通過實現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點應放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。
在興盛及呆滯時期期，企業(yè)會居安思?；?qū)で蟪雎罚茏匀坏禺a(chǎn)生了革新念頭，這是成功實現(xiàn)ERP的時機。
合理定義需求
企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。
對于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用規(guī)范管理。
對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不，甚至誤導決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。
制定好投資規(guī)劃
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一個重要部份。
在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力，特別是硬件投資方面，不要理想化地認為可以一次到位，對于一個企業(yè)只要使用電腦，電腦硬件的投資是會不斷的，包括易耗品的投入。在ERP軟件方面，不要盲目追求，也不要因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。對于成熟的ERP軟件而言，功能上是各有優(yōu)點，對不同行業(yè)它的優(yōu)勢也是有差異的，企業(yè)應該充分考慮自身的運作特點，充分考慮性能價格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，按占產(chǎn)值的百分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰以上的比例。