今年是2008年，正值勝任素質這個概念與大陸企業(yè)接觸十年的時間。1998年，華為孫亞芳女士帶了四、五個人專程到波士頓公司了解勝任素質，這是中國企業(yè)界第直接與勝任素質發(fā)生接觸。
從那以后，不管是企業(yè)界也好，還是咨詢領域也好，還是學術界也好，勝任素質這個概念在國內得到廣泛地推廣。
為什么勝任素質的概念有進入中國的契機？實際上有其必然性。從1978年開始的改革開放，是通過經濟體制的變化，釋放中國人從事經濟活動的熱情和能力，在各個經濟領域中取得重大的改進。
經濟體制改革對釋放熱情和能力有一定的限度。從務實的角度出發(fā)，一些具有預見能力的企業(yè)家和學者開始探索其它能夠充分發(fā)揮人的作用，促進企業(yè)和個人成功的專業(yè)手段。
勝任素質方法以其開拓性的，通過對個人能力的務實關注，幫助組織和企業(yè)成功的特點，逐漸引起人們的關注。
事后諸葛亮與事前諸葛亮
現代企業(yè)管理中，人力資源與戰(zhàn)略、技術、產品等都是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵性要素，人力資源工作是居于中樞地位的任務之一（見下圖）。能否有效發(fā)揮人力資源的作用，直接影響一個企業(yè)的經營效率和發(fā)展前景。
那么，如何有效發(fā)揮人力資源的作用呢？
第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術、產品等其他要素聯系起來；第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。從著力點區(qū)別，績效管理又可分為兩類：1、以工作結果為重點，主要通過對工作結果的要求和監(jiān)督，在以后的工作中激發(fā)出色的工作行為，規(guī)避消極影響，此為事后諸葛亮式的管理。
2、以工作過程為重點，通過對個人工作行為進行主動和提前要求、選擇和培養(yǎng)，來保證工作結果的質量，此為事前諸葛亮式的管理。
以工作結果作為關注重點是績效管理中的一個普遍現象。但是過度強調工作結果的管理方法有局限性：■ 許多工作崗位缺乏可以量化的，清晰界定個人貢獻的日常工作結果作為業(yè)績衡量標準。對這些崗位，結果導向的績效管理缺乏可操作的目標，從而限制了促進、激勵的作用；■ 結果導向的績效管理沒有明確的，對人員綜合能力的要求。對人員的選聘和培養(yǎng)發(fā)展缺乏具體的、有針對性的指導作用；■ 對結果進行反應式的績效管理成本日益加大。隨著企業(yè)規(guī)模化經營的發(fā)展，業(yè)績周期延長，用人失誤的損失代價迅速增長。
因此，建設績效推動型人力資源管理體系的一個重點，就是要強化以工作過程為導向的績效管理，由事后諸葛亮轉變?yōu)槭虑爸T葛亮。
當針對過程績效導向的人力資源管理越來越被提倡，對勝任素質方法的召喚就越來越強烈。針對過程的績效管理關鍵在于選人，因此，建設績效推動型人力資源管理體系有三大核心任務：第一，確定人力資源的質量標準；第二，建立人力資源的質量檢測體系；第三，建立人力資源的質量保證體系。其中，客觀的人力資源的質量標準是正規(guī)化人力資源管理的基礎。
這三大任務里首要的就是人力資源的質量標準，古語云“千里馬易得，伯樂難求”，每個人對人才有自己的看法，靠一家之言統(tǒng)一大家的看法很難。如果沒有一套客觀機制來輔助的話，就會形成公說公有理、婆說婆有理的局面。
有效的人才標準確定了組織對人才選拔使用的正確方向，能夠促進組織實現其戰(zhàn)略與發(fā)展目標，同時為員工指明在組織中成長的正確途徑（見圖）。
成為事前諸葛亮
勝任素質以其獨特的思維方式、工作方法、操作流程，成為幫助企業(yè)、組織確定有效、客觀、專業(yè)的人力資源質量標準的一個合適的工具，得到國際上，特別是先進企業(yè)的普遍認可和廣泛運用。
20世紀50年代初，二戰(zhàn)以后的美國在世界上的地位急速膨脹，對外交官的需求急劇膨脹，選擇大量合格的外交官人才是當時美國國務院面臨的棘手問題。早期選拔外交人才是從美國頂尖大學里挑選前10%的畢業(yè)生經過培訓出任，但是這些聰明的人并不是全部都能夠勝任外交官這個崗位，很多大家認為很聰明的外交官常常會犯一些很低級的外交錯誤，這種情況多了以后，美國國務院開始反思選人標準的問題。
美國國務院于是找到當時有名的人才識別專家、哈佛教授麥克里蘭 （McClelland） 博士，麥克里蘭博士開始嘗試應用勝任素質方法進行美國國務院外交官甄選。麥克里蘭博士請美國國務院提供兩組人，一組是美國國務院認為優(yōu)秀的外交官，一組是表現一般的外交官，項目團隊對這些外交官進行詳細的訪談。在訪談中關注的重點是外交官處理具體的外交工作任務時，當時是怎么想的？采取了什么措施？別人是怎么回應的？有什么樣的互動？然后把訪談的素材提出來比較，這個人有什么行為特征，那個人有什么行為特征，然后一般的和優(yōu)秀的之間有什么差別特征，后提煉出幾條跟外交官表現有關的能力要素。這幾條能力要素對于美國外交官的選拔起到了很大的作用，其中有一條叫做“文化敏感性”， 對外交官的工作結果有很大影響。
從此，勝任素質的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用，成為國際上，特別是先進企業(yè)普遍認可和廣泛運用的人才選拔、培養(yǎng)與開發(fā)的有效手段。
從勝任素質的起源，可以看出勝任素質具備的三個核心特征：1、結果導向：勝任素質方法原則不設任何主觀前提，完全以客觀結果為取舍標準，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓。勝任素質的人力資源標準，一定是跟特定的崗位、特定的企業(yè)環(huán)境、希望取得的工作結果聯系在一起的。
2、差異分析：要找到能夠取得好的工作結果的指標，一定要做差異分析。把取得優(yōu)秀的工作結果的人和工作結果一般的人進行差異比較。
3、行為導向：勝任素質是對優(yōu)秀行為的明確定義和描述。
HR只要掌握了這三點，做的事情就是幫助企業(yè)做事前諸葛亮的工作。
從那以后，不管是企業(yè)界也好，還是咨詢領域也好，還是學術界也好，勝任素質這個概念在國內得到廣泛地推廣。
為什么勝任素質的概念有進入中國的契機？實際上有其必然性。從1978年開始的改革開放，是通過經濟體制的變化，釋放中國人從事經濟活動的熱情和能力，在各個經濟領域中取得重大的改進。
經濟體制改革對釋放熱情和能力有一定的限度。從務實的角度出發(fā)，一些具有預見能力的企業(yè)家和學者開始探索其它能夠充分發(fā)揮人的作用，促進企業(yè)和個人成功的專業(yè)手段。
勝任素質方法以其開拓性的，通過對個人能力的務實關注，幫助組織和企業(yè)成功的特點，逐漸引起人們的關注。
事后諸葛亮與事前諸葛亮
現代企業(yè)管理中，人力資源與戰(zhàn)略、技術、產品等都是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵性要素，人力資源工作是居于中樞地位的任務之一（見下圖）。能否有效發(fā)揮人力資源的作用，直接影響一個企業(yè)的經營效率和發(fā)展前景。
那么，如何有效發(fā)揮人力資源的作用呢？
第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術、產品等其他要素聯系起來；第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。從著力點區(qū)別，績效管理又可分為兩類：1、以工作結果為重點，主要通過對工作結果的要求和監(jiān)督，在以后的工作中激發(fā)出色的工作行為，規(guī)避消極影響，此為事后諸葛亮式的管理。
2、以工作過程為重點，通過對個人工作行為進行主動和提前要求、選擇和培養(yǎng)，來保證工作結果的質量，此為事前諸葛亮式的管理。
以工作結果作為關注重點是績效管理中的一個普遍現象。但是過度強調工作結果的管理方法有局限性：■ 許多工作崗位缺乏可以量化的，清晰界定個人貢獻的日常工作結果作為業(yè)績衡量標準。對這些崗位，結果導向的績效管理缺乏可操作的目標，從而限制了促進、激勵的作用；■ 結果導向的績效管理沒有明確的，對人員綜合能力的要求。對人員的選聘和培養(yǎng)發(fā)展缺乏具體的、有針對性的指導作用；■ 對結果進行反應式的績效管理成本日益加大。隨著企業(yè)規(guī)模化經營的發(fā)展，業(yè)績周期延長，用人失誤的損失代價迅速增長。
因此，建設績效推動型人力資源管理體系的一個重點，就是要強化以工作過程為導向的績效管理，由事后諸葛亮轉變?yōu)槭虑爸T葛亮。
當針對過程績效導向的人力資源管理越來越被提倡，對勝任素質方法的召喚就越來越強烈。針對過程的績效管理關鍵在于選人，因此，建設績效推動型人力資源管理體系有三大核心任務：第一，確定人力資源的質量標準；第二，建立人力資源的質量檢測體系；第三，建立人力資源的質量保證體系。其中，客觀的人力資源的質量標準是正規(guī)化人力資源管理的基礎。
這三大任務里首要的就是人力資源的質量標準，古語云“千里馬易得，伯樂難求”，每個人對人才有自己的看法，靠一家之言統(tǒng)一大家的看法很難。如果沒有一套客觀機制來輔助的話，就會形成公說公有理、婆說婆有理的局面。
有效的人才標準確定了組織對人才選拔使用的正確方向，能夠促進組織實現其戰(zhàn)略與發(fā)展目標，同時為員工指明在組織中成長的正確途徑（見圖）。
成為事前諸葛亮
勝任素質以其獨特的思維方式、工作方法、操作流程，成為幫助企業(yè)、組織確定有效、客觀、專業(yè)的人力資源質量標準的一個合適的工具，得到國際上，特別是先進企業(yè)的普遍認可和廣泛運用。
20世紀50年代初，二戰(zhàn)以后的美國在世界上的地位急速膨脹，對外交官的需求急劇膨脹，選擇大量合格的外交官人才是當時美國國務院面臨的棘手問題。早期選拔外交人才是從美國頂尖大學里挑選前10%的畢業(yè)生經過培訓出任，但是這些聰明的人并不是全部都能夠勝任外交官這個崗位，很多大家認為很聰明的外交官常常會犯一些很低級的外交錯誤，這種情況多了以后，美國國務院開始反思選人標準的問題。
美國國務院于是找到當時有名的人才識別專家、哈佛教授麥克里蘭 （McClelland） 博士，麥克里蘭博士開始嘗試應用勝任素質方法進行美國國務院外交官甄選。麥克里蘭博士請美國國務院提供兩組人，一組是美國國務院認為優(yōu)秀的外交官，一組是表現一般的外交官，項目團隊對這些外交官進行詳細的訪談。在訪談中關注的重點是外交官處理具體的外交工作任務時，當時是怎么想的？采取了什么措施？別人是怎么回應的？有什么樣的互動？然后把訪談的素材提出來比較，這個人有什么行為特征，那個人有什么行為特征，然后一般的和優(yōu)秀的之間有什么差別特征，后提煉出幾條跟外交官表現有關的能力要素。這幾條能力要素對于美國外交官的選拔起到了很大的作用，其中有一條叫做“文化敏感性”， 對外交官的工作結果有很大影響。
從此，勝任素質的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用，成為國際上，特別是先進企業(yè)普遍認可和廣泛運用的人才選拔、培養(yǎng)與開發(fā)的有效手段。
從勝任素質的起源，可以看出勝任素質具備的三個核心特征：1、結果導向：勝任素質方法原則不設任何主觀前提，完全以客觀結果為取舍標準，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓。勝任素質的人力資源標準，一定是跟特定的崗位、特定的企業(yè)環(huán)境、希望取得的工作結果聯系在一起的。
2、差異分析：要找到能夠取得好的工作結果的指標，一定要做差異分析。把取得優(yōu)秀的工作結果的人和工作結果一般的人進行差異比較。
3、行為導向：勝任素質是對優(yōu)秀行為的明確定義和描述。
HR只要掌握了這三點，做的事情就是幫助企業(yè)做事前諸葛亮的工作。