“SCAT”方案適合于競爭、快速變化，以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。
在目前企業(yè)培訓工作中，企業(yè)培訓部門頭痛的，一是來自上層的“不重視、不支持、不認可”；二是來自下層的“不主動、不配合、不認可”。我們有一位做培訓經(jīng)理的會員，年底公司做績效評估，他的上司就說培訓花了多少錢我很清楚，但我不清楚到底為公司創(chuàng)造多少價值，價值到底有多大？這位會員就感覺到上司對自己工作的不認可。這位會員感到很委屈，他工作很認真，很多休息日都放棄掉了，為員工創(chuàng)造好的福利和條件學習，但員工也不買賬，員工說能不能不要周末組織培訓，而在上班時間組織培訓，或者組織培訓找一個旅游景點，或者今天培訓但家里有事早點回家可不可以……兩邊都不認可。
這樣的情形在企業(yè)中很普遍，也不是單方面的問題，但解決與否對于人力資源發(fā)展的影響很大，如果將來自上下兩方面的壓力解決好了，負責人力資源發(fā)展的人員也獲得了成長，如果處理不好，可能就會夾在中間兩頭受氣。
培訓專業(yè)人員在企業(yè)中可能有的角色有：戰(zhàn)略顧問、系統(tǒng)設計與開發(fā)師、組織變革者、指導性設計師、個人開發(fā)與職業(yè)生涯顧問、教練/績效顧問/研究人員等，不同的角色在企業(yè)中發(fā)揮的作用不同，所處的層次也不同，不同的層次決定了培訓者不同的價值。
培訓者要實現(xiàn)更大的價值，必須要面對四個現(xiàn)實：
第一，傳統(tǒng)培訓有效的假設前提面臨著越來越大的挑戰(zhàn)?？焖俚淖兓h(huán)境，使得組織或者組織發(fā)展培訓人員預測組織成員能力需求越來越難；
第二，僅僅依靠單一的培訓事件或者項目很難為公司贏得競爭優(yōu)勢；
第三，能帶來競爭優(yōu)勢的隱性知識難以通過傳統(tǒng)的培訓得到有效地傳播和掌握。
第四，組織的學習不同于個人的學習。
企業(yè)的培訓實踐有6個趨勢：
一、從傳統(tǒng)的注重傳授特定技能，進行標準化、流程化和復制轉變?yōu)樽⒅貑T工學習和知識共享創(chuàng)造與沉淀；
二、從傳統(tǒng)的注重開發(fā)項目培訓轉變?yōu)殛P注績效的提升。
三、從傳授知識技能轉變?yōu)閹椭鷨T工適應經(jīng)營發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)。
四、從培訓項目的角度考慮轉變?yōu)閺膽?zhàn)略角度考慮。
五、從課程和講師為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?BR> 六、從專注于事務性工作轉變?yōu)榧杏陉P鍵性、戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)。
這些變化要求培訓者必須站在更高的高度看問題，首先要打破個體角度的局限性，不僅幫助學員打破個體角度的局限性，而且自己也必須跳出個體角度看問題；第二是將個體置身于組織整體學習成長；第三是積極主動地整體性思考交流；第四是大局觀，要把視野擴大，不光關注個人，要站更高層次看群體的需求；第五是克服組織經(jīng)驗學習的障礙；第六是解決緩慢而可能致命的威脅，滿足短期需求的同時，還要考慮長遠需求。
在這樣的背景下，雷蒙德。諾伊教授提出“戰(zhàn)略性的培訓開發(fā)”，首先明確組織的整體目標和競爭優(yōu)勢，然后制定開發(fā)培訓的策略，經(jīng)營戰(zhàn)略不同，培訓開發(fā)策略就會有所不同，不同的培訓開發(fā)策略下培訓工作的重心不一樣，以及導致你衡量培訓價值的標準不同。比如有的戰(zhàn)略可能建立在快速反應的基礎之上，那么快速反應的基礎對于培訓的要求是快速的學習能力和快速的反應能力，快速的學習能力和快速的反應能力導致你的培訓機制、內容設計與強調穩(wěn)健性或者強調對客戶需求把握的戰(zhàn)略就會有所不同。
那么怎么把戰(zhàn)略和培訓連起來？戰(zhàn)略主要的特點就是差異化，不易被復制，能夠帶來戰(zhàn)略的優(yōu)勢是核心能力，通俗地描述就是：“帶不走，溜不掉，拆不開，買不來”。能夠帶來組織競爭優(yōu)勢的隱性知識，依托于組織學習、組織共享，落實到崗位和人員，能夠導致優(yōu)秀績效表現(xiàn)的素質和技能，就是勝任素質?；趧偃嗡刭|，通過分析員工在當前的要做好，做到優(yōu)秀所需要的技能是什么，以及通過評估這些差距設計培訓項目。從戰(zhàn)略，到勝任素質，到分析需求、評估差距，到培訓項目，把他們鏈接起來，就是SCAT，戰(zhàn)略、勝任素質、評估、培訓項目四個英文字母的縮寫。
SCAT基于組織戰(zhàn)略遠景實現(xiàn)的需要，分析組織戰(zhàn)略遠景對關鍵能力、文化特質、人員結構等多方面的需要，以之作為確定候選人素質需要的基本導向依據(jù)。
在分析戰(zhàn)略遠景基礎上，利用客戶已有的勝任素質模型、提取各崗位所要求的勝任素質指標，以此作為確定評估候選人、培訓內容規(guī)劃設計的具體標準來源。
候選人往往并非一開始就完全具備組織未來使用所需素質，因此，“SCAT”將對候選人的測評結果和未來使用規(guī)劃所需素質要素標準的差距進行分析判斷，綜合組織需要、差距分析兩個方面作為培訓內容設計規(guī)劃的主要依據(jù)。
后針對評估結果和組織需要的關鍵差距進行培訓。培訓形式的設計根據(jù)內容不同有所差異，包括講座、模擬、討論、拓展等多種形式。（見圖2，3）
“SCAT”方案適合于競爭、快速變化，以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。從操作的角度而言，企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略重心可能不一樣的，從戰(zhàn)略到平衡記分卡，有時間路徑的分析，分析過去和當前影響當前結果指標的素質差距，以及關注未來影響指標增長的素質瓶頸，包括量和重心的變化，通過準確度分析與預測，設計組織的培訓發(fā)展體系。
與傳統(tǒng)培訓相比較，傳統(tǒng)培訓較為關注當前，“SCAT”更關注長期；傳統(tǒng)培訓基于橫向的比較，“SCAT”基于時間序列的比較；傳統(tǒng)培訓專注于員工，“SCAT” 專注于員工之外，同時加大了對戰(zhàn)略/高層的關注；傳統(tǒng)培訓關注員工差距、勝任素質辭典、績效指標，“SCAT”在這基礎上，更關注績效成長數(shù)據(jù)（成長差距）分析。
在目前企業(yè)培訓工作中，企業(yè)培訓部門頭痛的，一是來自上層的“不重視、不支持、不認可”；二是來自下層的“不主動、不配合、不認可”。我們有一位做培訓經(jīng)理的會員，年底公司做績效評估，他的上司就說培訓花了多少錢我很清楚，但我不清楚到底為公司創(chuàng)造多少價值，價值到底有多大？這位會員就感覺到上司對自己工作的不認可。這位會員感到很委屈，他工作很認真，很多休息日都放棄掉了，為員工創(chuàng)造好的福利和條件學習，但員工也不買賬，員工說能不能不要周末組織培訓，而在上班時間組織培訓，或者組織培訓找一個旅游景點，或者今天培訓但家里有事早點回家可不可以……兩邊都不認可。
這樣的情形在企業(yè)中很普遍，也不是單方面的問題，但解決與否對于人力資源發(fā)展的影響很大，如果將來自上下兩方面的壓力解決好了，負責人力資源發(fā)展的人員也獲得了成長，如果處理不好，可能就會夾在中間兩頭受氣。
培訓專業(yè)人員在企業(yè)中可能有的角色有：戰(zhàn)略顧問、系統(tǒng)設計與開發(fā)師、組織變革者、指導性設計師、個人開發(fā)與職業(yè)生涯顧問、教練/績效顧問/研究人員等，不同的角色在企業(yè)中發(fā)揮的作用不同，所處的層次也不同，不同的層次決定了培訓者不同的價值。
培訓者要實現(xiàn)更大的價值，必須要面對四個現(xiàn)實：
第一，傳統(tǒng)培訓有效的假設前提面臨著越來越大的挑戰(zhàn)?？焖俚淖兓h(huán)境，使得組織或者組織發(fā)展培訓人員預測組織成員能力需求越來越難；
第二，僅僅依靠單一的培訓事件或者項目很難為公司贏得競爭優(yōu)勢；
第三，能帶來競爭優(yōu)勢的隱性知識難以通過傳統(tǒng)的培訓得到有效地傳播和掌握。
第四，組織的學習不同于個人的學習。
企業(yè)的培訓實踐有6個趨勢：
一、從傳統(tǒng)的注重傳授特定技能，進行標準化、流程化和復制轉變?yōu)樽⒅貑T工學習和知識共享創(chuàng)造與沉淀；
二、從傳統(tǒng)的注重開發(fā)項目培訓轉變?yōu)殛P注績效的提升。
三、從傳授知識技能轉變?yōu)閹椭鷨T工適應經(jīng)營發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)。
四、從培訓項目的角度考慮轉變?yōu)閺膽?zhàn)略角度考慮。
五、從課程和講師為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?BR> 六、從專注于事務性工作轉變?yōu)榧杏陉P鍵性、戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)。
這些變化要求培訓者必須站在更高的高度看問題，首先要打破個體角度的局限性，不僅幫助學員打破個體角度的局限性，而且自己也必須跳出個體角度看問題；第二是將個體置身于組織整體學習成長；第三是積極主動地整體性思考交流；第四是大局觀，要把視野擴大，不光關注個人，要站更高層次看群體的需求；第五是克服組織經(jīng)驗學習的障礙；第六是解決緩慢而可能致命的威脅，滿足短期需求的同時，還要考慮長遠需求。
在這樣的背景下，雷蒙德。諾伊教授提出“戰(zhàn)略性的培訓開發(fā)”，首先明確組織的整體目標和競爭優(yōu)勢，然后制定開發(fā)培訓的策略，經(jīng)營戰(zhàn)略不同，培訓開發(fā)策略就會有所不同，不同的培訓開發(fā)策略下培訓工作的重心不一樣，以及導致你衡量培訓價值的標準不同。比如有的戰(zhàn)略可能建立在快速反應的基礎之上，那么快速反應的基礎對于培訓的要求是快速的學習能力和快速的反應能力，快速的學習能力和快速的反應能力導致你的培訓機制、內容設計與強調穩(wěn)健性或者強調對客戶需求把握的戰(zhàn)略就會有所不同。
那么怎么把戰(zhàn)略和培訓連起來？戰(zhàn)略主要的特點就是差異化，不易被復制，能夠帶來戰(zhàn)略的優(yōu)勢是核心能力，通俗地描述就是：“帶不走，溜不掉，拆不開，買不來”。能夠帶來組織競爭優(yōu)勢的隱性知識，依托于組織學習、組織共享，落實到崗位和人員，能夠導致優(yōu)秀績效表現(xiàn)的素質和技能，就是勝任素質?；趧偃嗡刭|，通過分析員工在當前的要做好，做到優(yōu)秀所需要的技能是什么，以及通過評估這些差距設計培訓項目。從戰(zhàn)略，到勝任素質，到分析需求、評估差距，到培訓項目，把他們鏈接起來，就是SCAT，戰(zhàn)略、勝任素質、評估、培訓項目四個英文字母的縮寫。
SCAT基于組織戰(zhàn)略遠景實現(xiàn)的需要，分析組織戰(zhàn)略遠景對關鍵能力、文化特質、人員結構等多方面的需要，以之作為確定候選人素質需要的基本導向依據(jù)。
在分析戰(zhàn)略遠景基礎上，利用客戶已有的勝任素質模型、提取各崗位所要求的勝任素質指標，以此作為確定評估候選人、培訓內容規(guī)劃設計的具體標準來源。
候選人往往并非一開始就完全具備組織未來使用所需素質，因此，“SCAT”將對候選人的測評結果和未來使用規(guī)劃所需素質要素標準的差距進行分析判斷，綜合組織需要、差距分析兩個方面作為培訓內容設計規(guī)劃的主要依據(jù)。
后針對評估結果和組織需要的關鍵差距進行培訓。培訓形式的設計根據(jù)內容不同有所差異，包括講座、模擬、討論、拓展等多種形式。（見圖2，3）
“SCAT”方案適合于競爭、快速變化，以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。從操作的角度而言，企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略重心可能不一樣的，從戰(zhàn)略到平衡記分卡，有時間路徑的分析，分析過去和當前影響當前結果指標的素質差距，以及關注未來影響指標增長的素質瓶頸，包括量和重心的變化，通過準確度分析與預測，設計組織的培訓發(fā)展體系。
與傳統(tǒng)培訓相比較，傳統(tǒng)培訓較為關注當前，“SCAT”更關注長期；傳統(tǒng)培訓基于橫向的比較，“SCAT”基于時間序列的比較；傳統(tǒng)培訓專注于員工，“SCAT” 專注于員工之外，同時加大了對戰(zhàn)略/高層的關注；傳統(tǒng)培訓關注員工差距、勝任素質辭典、績效指標，“SCAT”在這基礎上，更關注績效成長數(shù)據(jù)（成長差距）分析。