30年來，中國社會已形成了龐大的頗具有創(chuàng)富精神與理想的企業(yè)家階層，他們推動了中國經濟向市場化轉型并融入全球化大潮中。和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長李肅認為，中國的商業(yè)進程以10年為一個周期。雖然中國企業(yè)家眼中的企業(yè)家更替現(xiàn)象很難簡單地用10年一個輪回去定論，但30年來在中國企業(yè)家眼中確實陸續(xù)出現(xiàn)了松下幸之助、盛田昭夫、李健熙、杰克。韋爾奇、李嘉誠、比爾。蓋茨等標志性企業(yè)家。
改革開放后，“摸著石頭過河”的中國企業(yè)家是以日本、韓國、美國、德國等企業(yè)及其企業(yè)家為榜樣，當然還有香港的華人首富李嘉誠等。海爾集團CEO張瑞敏曾說，早期做企業(yè)，日本的松下幸之助、盛田昭夫，美國通用電氣的杰克。韋爾奇，以及日本企業(yè)的團隊精神和美國企業(yè)的創(chuàng)新精神給自己留下了深刻印象。
“經營之神”松下幸之助
被譽為“經營之神”的松下幸之助是中國企業(yè)家的第一個膜拜對象。其經營哲學是：“首先要細心傾聽他人的意見?！痹谥袊髽I(yè)家還不知道好企業(yè)究竟什么樣時，他的經營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業(yè)家們。
張瑞敏及海爾集團就是其典型。張瑞敏說，早在20世紀80年代初，國內能找到的只是松下幸之助的書，在質量管理方面借鑒的都是松下的東西。張瑞敏開始熱衷于松下幸之助的管理哲學。“我們必須從過去的以量取勝轉變?yōu)橐再|取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路?！?BR> 1994年，張瑞敏在生產班組管理上首次提出“日事日畢、日清日結、日結日高”，后來被稱為“OEC管理法”，這借鑒了松下“日事日畢、日清日結”的管理模式；在渠道建設方面，在國內家電業(yè)海爾率先搞專賣店也與松下類似；海爾強調服務取勝，推行“真誠到永遠”、 24小時服務等服務理念和措施來提高服務品質，這同樣深受松下“服務第一，銷售第二”、顧客至上的經營觀影響。所以業(yè)內人士評價，無論管理形式還是經營理念，海爾與日本企業(yè)走得最近。
后來張瑞敏總結說，很多中國企業(yè)上世紀80年代初引進的日本企業(yè)管理只注重形式而忽視了思想和內容，尤其到了90年代中后期，市場環(huán)境大變，再走日本家電企業(yè)的發(fā)展老路行不通。
“索尼精神領袖”盛田昭夫
上世紀80年代至90年代初期，日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫也是中國企業(yè)家學習的榜樣。他把擁有自主知識產權作為索尼的目標和核心競爭力。他與性格迥異的創(chuàng)業(yè)伙伴兼技術專家井深大緊密合作至善終，并借重于自己的商業(yè)感覺，使索尼成為視聽、游戲和通訊產品以及信息技術等領域的時尚電子科技的定義者和領跑者。
盛田昭夫還讓日本企業(yè)找到了國際化的路徑和自信。當時日本企業(yè)家與現(xiàn)在很多中國企業(yè)家的處境類似，急切地希望找到企業(yè)全球化的路徑和信心，以改變品牌的低端形象。而他使索尼率先把“日本制造”由為美歐大企業(yè)做貼牌生產的廉價模仿品提升為低成本、高質量的企業(yè)形象。
他敢于破除日本企業(yè)的陳規(guī)陋俗。90年代初，他是第一個譴責“日本式管理危機”的企業(yè)家。他主倡“全球化考慮，本地化入手”的全球化策略，推行跨越國界的共同價值觀。他認識到，要樹立全球性品牌，索尼必須融進美國市場，而這必須讓日本文化與美國文化相融合。他把美國企業(yè)的管理機制引入索尼文化中，并啟用了美國人來領導索尼美國公司。最后，他以10年不盈利的氣魄為代價，打開了美國市場。
在中國當企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)技術元老產生分歧時，都很難做到盛田昭夫對井深大那樣。這從某種意義上折射出中國商業(yè)領袖的視野有待歷練。同時，中國企業(yè)可以學習索尼國際化推進方式。
“隱士會長”李健熙
“我感到非常遺憾，因為還有很多未竟的工作。但我覺得，自己應該帶著過去所有的過錯離去?！?008年4月，1942年出生的三星集團董事長李健熙以逃稅和失信罪被起訴而宣布辭職。他的辭職讓外界備感意外和惋惜。
李健熙從1987年執(zhí)掌三星，至今已20年。他把三星從一家模仿日本廉價電子產品的小公司，發(fā)展成為韓國企業(yè)：貢獻了韓國GDP的六分之一。20世紀80、90年代，尤其近10年，繼日本制造業(yè)歷經沉浮后，李健熙及其三星成為中國企業(yè)家學習的榜樣。
他為人低調，被稱為“隱士會長”，但工作風格強硬，處事精當。1993年，他發(fā)起了重塑三星的“新經營”運動，提出“除了老婆孩子，一切都要改變” 口號，并以質量管理和力求變革為核心，徹底改變了“以數(shù)量為核心”的思潮。它重塑了三星的企業(yè)文化，建立了一套抵制腐敗的機制。他在三星成立了扮演集團指揮中心角色的戰(zhàn)略企劃室，獲得了廣泛認可。
李健熙采取了大力投資于研發(fā)和品牌以促進產品技術變革的商業(yè)化路徑，以及通過“政商抱合”，借力于政府經濟干預來促進三星發(fā)展。他的發(fā)展模式一直成為中國企業(yè)的學習對象。但這次辭職事件，應引起中國企業(yè)家對“政商抱合”模式的反思，因為中國市場環(huán)境已開始發(fā)生質變。
“全球第一CEO”杰克．韋爾奇
1999年，被冠以 “全球第一CEO” 的杰克。韋爾奇到上海參加《財富》全球論壇時第一次引起中國企業(yè)家高度關注，隨后的近10年在中國企業(yè)家中掀起了“韋爾奇熱”。張瑞敏說：“我有一個愿望，就是有一天能和杰克．韋爾奇對話并請教?！?001年，他的《杰克。韋爾奇自傳》風靡中國。很多中國企業(yè)家對杰克．韋爾奇都趨之若鶩。
杰克．韋爾奇自1981年開始，執(zhí)掌GE公司20年。他重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他的許多管理工具和理念，如六西格瑪、電子商務、“數(shù)一數(shù)二”、全球化、多元化戰(zhàn)略等，都被中國企業(yè)廣泛應用，并深刻地影響著中國企業(yè)家。
GE公司是產業(yè)資本與金融資本結合的典范。很多中國企業(yè)家都以之為榜樣。但后來有的企業(yè)誤入多元化陷阱而不能自拔。柳傳志說：“我仔細研究了韋爾奇，確實學不了?！倍越芸?。韋爾奇為偶像的德隆集團唐萬新就沒這么好運。唐萬新通過并購打造了漫長無比的產業(yè)鏈。“德隆帝國”最后崩塌了。后來，唐萬新痛呼：“忘掉韋爾奇！”
香港中文大學教授郎咸平指出，杰克。韋爾奇?zhèn)涫苤袊髽I(yè)家追捧，除他確有過人之處外，還與中國企業(yè)家及其企業(yè)的處境有關，但不能把杰克。韋爾奇時代復制到中國來，尤其復制到未來，因為他是在特定時間和背景下產生的企業(yè)家。
“商業(yè)偶像”比爾．蓋茨
比爾．蓋茨從1994年至2007年4月，先后來華訪問10次，每次都給中國企業(yè)家尤其IT業(yè)企業(yè)家掀起思想沖擊波。自上世紀90年代中期以來，他一直是中國企業(yè)家眼中成功的商業(yè)偶像，并深刻地影響著中國IT業(yè)的創(chuàng)富英雄們。
他于1975年組建微軟公司。在美國硅谷，他被稱為“軟件業(yè)里的撒旦”。微軟是新科技的，也是商業(yè)規(guī)則的破壞者，現(xiàn)在軟件業(yè)的許多游戲規(guī)則都由它制定。他在計算機領域的遠見和洞察力是微軟成功的關鍵。
在微軟工作了10年的前微軟中國區(qū)總裁唐駿認為，比爾。蓋茨長期保持成功的原因主要有三點：一是做事規(guī)范；二是管理有獨到之處，可以讓每個員工都擁有非常強烈的自豪感；三是在業(yè)務上有超強的危機意識，不輕視任何一個競爭對手。比爾。蓋茨常說“微軟距離破產永遠只有18個月”，以此來激起微軟員工的危機感和持續(xù)創(chuàng)新。
方正科技集團股份有限公司總裁祁東風說：“蓋茨先生儒雅和睿智的品格一直讓我記憶猶新，而且他所表現(xiàn)的平易近人和對整個社會的深刻洞察力是很多成功的企業(yè)都不具備的?！彼业匕褭嗾冉唤o了CEO鮑爾默，解決了接班人問題；成立“比爾與梅琳達。蓋茨基金會”，傾心做慈善事業(yè)等。他的胸懷和博愛所表現(xiàn)出來的人格魅力將深深地影響著中國企業(yè)家們。
“大家風范”李嘉誠
長江實業(yè)集團董事局主席李嘉誠在中國企業(yè)家眼中是一棵常青大樹，他的經商智慧、高尚品格都是中國企業(yè)家學習的榜樣?？梢哉f，他是近30年來惟一自始至終最廣泛地影響著中國企業(yè)家的商業(yè)領袖。
李嘉誠追求“建立自我，追求無我”的人生信條和堅守“進取中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘進取”的經營理念。在多元化和并購擴張中堅持人棄我取、低進高出、進退有理有節(jié)的原則。將信譽與誠實視若第二生命，“有時候比自己的第一生命還重要”。企業(yè)領導要懷著寬容的心、公平的態(tài)度去對待同事、股東、下屬以及任何人，沒有容人之量，凡事以敵意揣測別人，以自我利益為中心判斷事物一定會失去機會，并且會使人生不快樂。“我們公司一向是以西方的經營模式來管理的。我作為公司的領導，對同事和經營的方針都會摻入一點我們中國人的人情味。在信任員工的同時，亦必須有一個制衡制度，就不會出大毛病?！?BR> 中國海洋石油總公司總經理傅成玉說：“從他的身上，我們感覺到更多的是體現(xiàn)在如何做人?！泵膳＜瘓F董事長牛根生說：“他在公益和慈善方面的表現(xiàn)，更令我們敬仰，他不但會賺錢，更會花錢。”李嘉誠在中國企業(yè)家心中的地位和影響，從2006年4月30多位國內企業(yè)家到香港集體拜訪他就可見一斑。阿里巴巴CEO馬云說：“商業(yè)才能很多企業(yè)家都具備，但是只有像李嘉誠一樣，具有好的人品，才有可能做大。毫無疑問，李嘉誠是華人世界尊重的企業(yè)家，要成為李嘉誠很難，因為他的時代具有獨特性，但是我們有可能學習和超越他?！?
改革開放后，“摸著石頭過河”的中國企業(yè)家是以日本、韓國、美國、德國等企業(yè)及其企業(yè)家為榜樣，當然還有香港的華人首富李嘉誠等。海爾集團CEO張瑞敏曾說，早期做企業(yè)，日本的松下幸之助、盛田昭夫，美國通用電氣的杰克。韋爾奇，以及日本企業(yè)的團隊精神和美國企業(yè)的創(chuàng)新精神給自己留下了深刻印象。
“經營之神”松下幸之助
被譽為“經營之神”的松下幸之助是中國企業(yè)家的第一個膜拜對象。其經營哲學是：“首先要細心傾聽他人的意見?！痹谥袊髽I(yè)家還不知道好企業(yè)究竟什么樣時，他的經營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業(yè)家們。
張瑞敏及海爾集團就是其典型。張瑞敏說，早在20世紀80年代初，國內能找到的只是松下幸之助的書，在質量管理方面借鑒的都是松下的東西。張瑞敏開始熱衷于松下幸之助的管理哲學。“我們必須從過去的以量取勝轉變?yōu)橐再|取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路?！?BR> 1994年，張瑞敏在生產班組管理上首次提出“日事日畢、日清日結、日結日高”，后來被稱為“OEC管理法”，這借鑒了松下“日事日畢、日清日結”的管理模式；在渠道建設方面，在國內家電業(yè)海爾率先搞專賣店也與松下類似；海爾強調服務取勝，推行“真誠到永遠”、 24小時服務等服務理念和措施來提高服務品質，這同樣深受松下“服務第一，銷售第二”、顧客至上的經營觀影響。所以業(yè)內人士評價，無論管理形式還是經營理念，海爾與日本企業(yè)走得最近。
后來張瑞敏總結說，很多中國企業(yè)上世紀80年代初引進的日本企業(yè)管理只注重形式而忽視了思想和內容，尤其到了90年代中后期，市場環(huán)境大變，再走日本家電企業(yè)的發(fā)展老路行不通。
“索尼精神領袖”盛田昭夫
上世紀80年代至90年代初期，日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫也是中國企業(yè)家學習的榜樣。他把擁有自主知識產權作為索尼的目標和核心競爭力。他與性格迥異的創(chuàng)業(yè)伙伴兼技術專家井深大緊密合作至善終，并借重于自己的商業(yè)感覺，使索尼成為視聽、游戲和通訊產品以及信息技術等領域的時尚電子科技的定義者和領跑者。
盛田昭夫還讓日本企業(yè)找到了國際化的路徑和自信。當時日本企業(yè)家與現(xiàn)在很多中國企業(yè)家的處境類似，急切地希望找到企業(yè)全球化的路徑和信心，以改變品牌的低端形象。而他使索尼率先把“日本制造”由為美歐大企業(yè)做貼牌生產的廉價模仿品提升為低成本、高質量的企業(yè)形象。
他敢于破除日本企業(yè)的陳規(guī)陋俗。90年代初，他是第一個譴責“日本式管理危機”的企業(yè)家。他主倡“全球化考慮，本地化入手”的全球化策略，推行跨越國界的共同價值觀。他認識到，要樹立全球性品牌，索尼必須融進美國市場，而這必須讓日本文化與美國文化相融合。他把美國企業(yè)的管理機制引入索尼文化中，并啟用了美國人來領導索尼美國公司。最后，他以10年不盈利的氣魄為代價，打開了美國市場。
在中國當企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)技術元老產生分歧時，都很難做到盛田昭夫對井深大那樣。這從某種意義上折射出中國商業(yè)領袖的視野有待歷練。同時，中國企業(yè)可以學習索尼國際化推進方式。
“隱士會長”李健熙
“我感到非常遺憾，因為還有很多未竟的工作。但我覺得，自己應該帶著過去所有的過錯離去?！?008年4月，1942年出生的三星集團董事長李健熙以逃稅和失信罪被起訴而宣布辭職。他的辭職讓外界備感意外和惋惜。
李健熙從1987年執(zhí)掌三星，至今已20年。他把三星從一家模仿日本廉價電子產品的小公司，發(fā)展成為韓國企業(yè)：貢獻了韓國GDP的六分之一。20世紀80、90年代，尤其近10年，繼日本制造業(yè)歷經沉浮后，李健熙及其三星成為中國企業(yè)家學習的榜樣。
他為人低調，被稱為“隱士會長”，但工作風格強硬，處事精當。1993年，他發(fā)起了重塑三星的“新經營”運動，提出“除了老婆孩子，一切都要改變” 口號，并以質量管理和力求變革為核心，徹底改變了“以數(shù)量為核心”的思潮。它重塑了三星的企業(yè)文化，建立了一套抵制腐敗的機制。他在三星成立了扮演集團指揮中心角色的戰(zhàn)略企劃室，獲得了廣泛認可。
李健熙采取了大力投資于研發(fā)和品牌以促進產品技術變革的商業(yè)化路徑，以及通過“政商抱合”，借力于政府經濟干預來促進三星發(fā)展。他的發(fā)展模式一直成為中國企業(yè)的學習對象。但這次辭職事件，應引起中國企業(yè)家對“政商抱合”模式的反思，因為中國市場環(huán)境已開始發(fā)生質變。
“全球第一CEO”杰克．韋爾奇
1999年，被冠以 “全球第一CEO” 的杰克。韋爾奇到上海參加《財富》全球論壇時第一次引起中國企業(yè)家高度關注，隨后的近10年在中國企業(yè)家中掀起了“韋爾奇熱”。張瑞敏說：“我有一個愿望，就是有一天能和杰克．韋爾奇對話并請教?！?001年，他的《杰克。韋爾奇自傳》風靡中國。很多中國企業(yè)家對杰克．韋爾奇都趨之若鶩。
杰克．韋爾奇自1981年開始，執(zhí)掌GE公司20年。他重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他的許多管理工具和理念，如六西格瑪、電子商務、“數(shù)一數(shù)二”、全球化、多元化戰(zhàn)略等，都被中國企業(yè)廣泛應用，并深刻地影響著中國企業(yè)家。
GE公司是產業(yè)資本與金融資本結合的典范。很多中國企業(yè)家都以之為榜樣。但后來有的企業(yè)誤入多元化陷阱而不能自拔。柳傳志說：“我仔細研究了韋爾奇，確實學不了?！倍越芸?。韋爾奇為偶像的德隆集團唐萬新就沒這么好運。唐萬新通過并購打造了漫長無比的產業(yè)鏈。“德隆帝國”最后崩塌了。后來，唐萬新痛呼：“忘掉韋爾奇！”
香港中文大學教授郎咸平指出，杰克。韋爾奇?zhèn)涫苤袊髽I(yè)家追捧，除他確有過人之處外，還與中國企業(yè)家及其企業(yè)的處境有關，但不能把杰克。韋爾奇時代復制到中國來，尤其復制到未來，因為他是在特定時間和背景下產生的企業(yè)家。
“商業(yè)偶像”比爾．蓋茨
比爾．蓋茨從1994年至2007年4月，先后來華訪問10次，每次都給中國企業(yè)家尤其IT業(yè)企業(yè)家掀起思想沖擊波。自上世紀90年代中期以來，他一直是中國企業(yè)家眼中成功的商業(yè)偶像，并深刻地影響著中國IT業(yè)的創(chuàng)富英雄們。
他于1975年組建微軟公司。在美國硅谷，他被稱為“軟件業(yè)里的撒旦”。微軟是新科技的，也是商業(yè)規(guī)則的破壞者，現(xiàn)在軟件業(yè)的許多游戲規(guī)則都由它制定。他在計算機領域的遠見和洞察力是微軟成功的關鍵。
在微軟工作了10年的前微軟中國區(qū)總裁唐駿認為，比爾。蓋茨長期保持成功的原因主要有三點：一是做事規(guī)范；二是管理有獨到之處，可以讓每個員工都擁有非常強烈的自豪感；三是在業(yè)務上有超強的危機意識，不輕視任何一個競爭對手。比爾。蓋茨常說“微軟距離破產永遠只有18個月”，以此來激起微軟員工的危機感和持續(xù)創(chuàng)新。
方正科技集團股份有限公司總裁祁東風說：“蓋茨先生儒雅和睿智的品格一直讓我記憶猶新，而且他所表現(xiàn)的平易近人和對整個社會的深刻洞察力是很多成功的企業(yè)都不具備的?！彼业匕褭嗾冉唤o了CEO鮑爾默，解決了接班人問題；成立“比爾與梅琳達。蓋茨基金會”，傾心做慈善事業(yè)等。他的胸懷和博愛所表現(xiàn)出來的人格魅力將深深地影響著中國企業(yè)家們。
“大家風范”李嘉誠
長江實業(yè)集團董事局主席李嘉誠在中國企業(yè)家眼中是一棵常青大樹，他的經商智慧、高尚品格都是中國企業(yè)家學習的榜樣?？梢哉f，他是近30年來惟一自始至終最廣泛地影響著中國企業(yè)家的商業(yè)領袖。
李嘉誠追求“建立自我，追求無我”的人生信條和堅守“進取中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘進取”的經營理念。在多元化和并購擴張中堅持人棄我取、低進高出、進退有理有節(jié)的原則。將信譽與誠實視若第二生命，“有時候比自己的第一生命還重要”。企業(yè)領導要懷著寬容的心、公平的態(tài)度去對待同事、股東、下屬以及任何人，沒有容人之量，凡事以敵意揣測別人，以自我利益為中心判斷事物一定會失去機會，并且會使人生不快樂。“我們公司一向是以西方的經營模式來管理的。我作為公司的領導，對同事和經營的方針都會摻入一點我們中國人的人情味。在信任員工的同時，亦必須有一個制衡制度，就不會出大毛病?！?BR> 中國海洋石油總公司總經理傅成玉說：“從他的身上，我們感覺到更多的是體現(xiàn)在如何做人?！泵膳＜瘓F董事長牛根生說：“他在公益和慈善方面的表現(xiàn)，更令我們敬仰，他不但會賺錢，更會花錢。”李嘉誠在中國企業(yè)家心中的地位和影響，從2006年4月30多位國內企業(yè)家到香港集體拜訪他就可見一斑。阿里巴巴CEO馬云說：“商業(yè)才能很多企業(yè)家都具備，但是只有像李嘉誠一樣，具有好的人品，才有可能做大。毫無疑問，李嘉誠是華人世界尊重的企業(yè)家，要成為李嘉誠很難，因為他的時代具有獨特性，但是我們有可能學習和超越他?！?