大西洋中有一片詭秘的海域“百慕大三角”，物體常常在這里神秘地失蹤。改革開放30年來，在中國(guó)企業(yè)界同樣存在如此吊詭的“百慕大三角”，這些管理錯(cuò)誤令無數(shù)企業(yè)一而再再而三地觸礁碰壁，令一代代企業(yè)家迷失方向折戟沉沙。為什么相同的錯(cuò)誤會(huì)重復(fù)出現(xiàn)？我們?nèi)绾尾拍鼙苊庠俦贿@些相同的石頭絆倒？
貪大求快的“大躍進(jìn)”
20世紀(jì)90年代初，春風(fēng)得意的春都頭腦膨脹發(fā)熱，在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)跨行業(yè)收購(gòu)兼并了17家扭虧無望的企業(yè)，資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱，走上了不歸之路。
沒有什么比迅速做大更吸引企業(yè)家的了，尤其是身處于一個(gè)狂熱的商業(yè)世紀(jì)，身處于中國(guó)改革開放的洪流。中國(guó)的企業(yè)與企業(yè)家對(duì)于發(fā)展規(guī)模有著近乎頑固的偏好，但片面追求規(guī)模擴(kuò)張，戰(zhàn)略目標(biāo)定得過大，盲目多元化發(fā)展，往往會(huì)超出企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力與管理能力的掌控范圍，變成“無比兇險(xiǎn)的大躍進(jìn)”。
從紅高粱、三株到亞細(xì)亞、春都、三九、順馳，快速膨脹所激發(fā)的“超出能力極限的欲望”，成為中國(guó)企業(yè)一種可怕的傳染病。這一傳染病有個(gè)人的因素，企業(yè)家不僅太自信太樂觀，取得一定成就就過分夸大自己的能量，而且欲望過度膨脹，對(duì)利潤(rùn)的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼毫無節(jié)制，心態(tài)雙重失衡扭曲企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)，這一傳染病也離不開社會(huì)因素，無論是政府還是媒體，追捧的都是大企業(yè)，這種輿論導(dǎo)向刺激企業(yè)都想去做大，以此贏得社會(huì)的關(guān)注。
每一個(gè)企業(yè)家骨子里都有擴(kuò)張情結(jié)，要完全杜絕“大躍進(jìn)”是不大可能的。減少這一類錯(cuò)誤的發(fā)生幾率，根本上要從企業(yè)家個(gè)人的心態(tài)入手，要能控制自己欲望的膨脹，抵制機(jī)會(huì)的誘惑，并且善于從他人的失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷成長(zhǎng)也會(huì)利于減少“大躍進(jìn)”情況。隨著企業(yè)資金來源的不斷豐富，股市、風(fēng)險(xiǎn)投資等會(huì)降低企業(yè)盲目擴(kuò)張的幾率，上市融資對(duì)于提高專業(yè)化程度有幫助，而風(fēng)險(xiǎn)投資更是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略安上了緊箍咒。
把廣告當(dāng)成“救世主”
秦池是因廣告盛極一時(shí)的典型企業(yè)。1995年，秦池以6660萬元成為央視廣告“標(biāo)王”，因豪賭而一夜成名。1996年秦池以3.2億元的天價(jià)衛(wèi)冕“標(biāo)王”。但只重知名度不重美譽(yù)度，秦池“每天開進(jìn)央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”的夢(mèng)想并沒有變成現(xiàn)實(shí)，風(fēng)光無限的“標(biāo)王”也難逃失敗厄運(yùn)。
有人曾說，愛多的墜落是中國(guó)營(yíng)銷草莽時(shí)代的終結(jié)，但是時(shí)至今日過分迷信廣告的陰云依舊籠罩在中國(guó)企業(yè)頭頂上。在早期白酒、家電、保健品廣告大戰(zhàn)后，我們又陸續(xù)見證了手機(jī)、日化、保暖內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)服裝等眾多行業(yè)的廣告爆棚。
中國(guó)企業(yè)一介入市場(chǎng)，少有不熱衷于鋪天蓋地廣告密集轟炸的，少有不過度放大廣告作用的。重廣告輕管理這一痼疾幾乎滲入諸多中國(guó)企業(yè)的骨髓，五谷道場(chǎng)是最新一個(gè)病例。
迷信廣告與企業(yè)急功近利的心態(tài)密不可分。當(dāng)急于成功，往往就會(huì)忽視品牌建設(shè)的客觀規(guī)律，過分注重短期效益，走鋪天蓋地的廣告“捷徑”來“速造”而不是“塑造”強(qiáng)勢(shì)品牌。
迷信廣告更源于中國(guó)特定的歷史環(huán)境。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)日尚短，消費(fèi)者消費(fèi)心理不夠成熟，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)宣傳還存在盲目相信，這給予一些企業(yè)廣告轟炸成功的機(jī)會(huì)，其他企業(yè)勢(shì)必效仿。
徹底擺脫迷信廣告的困擾，需要企業(yè)尊重品牌建設(shè)的客觀規(guī)律，從心底深處真正認(rèn)同，品牌建設(shè)是一個(gè)多層次的、長(zhǎng)期的過程，創(chuàng)建“百年老店”沒有捷徑可走。加強(qiáng)品牌內(nèi)涵的建設(shè)，才能創(chuàng)造出源源不斷的客戶。
與此同時(shí)，社會(huì)需要積極引導(dǎo)消費(fèi)者走向成熟，隨著消費(fèi)者越來越理性，僅依靠廣告轟炸來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的可能性就一天比一天渺茫。
漠視危機(jī)管理能力
2005年6月5日，河南電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)生活頻道披露，光明乳業(yè)過期牛奶回爐再包裝后重新進(jìn)入市場(chǎng)銷售，引發(fā)了一場(chǎng)危機(jī)。盡管光明乳業(yè)立即派高管到鄭州進(jìn)行自查，同時(shí)向消費(fèi)者發(fā)布“誠(chéng)告消費(fèi)者書”，但是由于逃避事實(shí)，給消費(fèi)者推諉責(zé)任的印象，企業(yè)遭受重創(chuàng)。
漠視危機(jī)管理能力是改革開放至今中國(guó)企業(yè)反復(fù)踏入的一個(gè)雷區(qū)，三株、冠生園、百度等眾多企業(yè)紛紛踩爆過地雷。企業(yè)要獲得真正的成功，除了運(yùn)營(yíng)企業(yè)的卓越能力之外，還必須有高度的危機(jī)意識(shí)以及危機(jī)管理能力。
一家又一家企業(yè)在危機(jī)管理上遭遇沖擊，從表層來看是因?yàn)槠髽I(yè)輿論控制能力、溝通能力不夠；從深層來看則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，內(nèi)部管理者的反應(yīng)能力不足，沒有一套系統(tǒng)而迅速的應(yīng)急機(jī)制；從根子上看，則是中國(guó)企業(yè)自身管理根基不扎實(shí)，本身站得就不穩(wěn)，面對(duì)危機(jī)沖擊，自然是“一捅就倒、一揭就漏”。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，負(fù)面信息的傳播速度與波及面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往，一個(gè)員工在網(wǎng)上寫博客披露公司情況，就可能醞釀成一場(chǎng)危機(jī)。因此，今天的企業(yè)面臨著更高的危機(jī)管理能力要求。
要從根本上解決危機(jī)管理難題，還不僅僅是企業(yè)控制信息、引導(dǎo)輿論的技巧問題，更要把企業(yè)內(nèi)部管理做到合情合理合法，把自身根基奠定堅(jiān)實(shí)，從而真正減少危機(jī)產(chǎn)生的可能性。此外，企業(yè)還需要建立內(nèi)部合理的溝通機(jī)制，把員工積蓄的一些不滿或埋怨，把可能醞釀成危機(jī)的內(nèi)部火苗，化解在襁褓之中。
競(jìng)爭(zhēng)就是打垮對(duì)手
從1988年長(zhǎng)虹主動(dòng)降價(jià)開始，中國(guó)彩電業(yè)經(jīng)歷了數(shù)輪價(jià)格戰(zhàn)，康佳、TCL、創(chuàng)維等彩電巨頭無不“該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州”。蓄意打垮對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)讓所有國(guó)產(chǎn)彩電品牌的利潤(rùn)空間越來越小，造成整個(gè)行業(yè)的集體疲軟。
將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，集中資源打垮對(duì)手，這是中國(guó)企業(yè)過去30年來屢見不鮮的一大誤區(qū)。正是在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)之下，惡性競(jìng)爭(zhēng)從一個(gè)行業(yè)蔓延到另一個(gè)行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)讓一個(gè)又一個(gè)行業(yè)幾乎遭受傾覆之災(zāi)。
熱衷于打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與中國(guó)傳統(tǒng)文化基因息息相關(guān)，中國(guó)人一方面推崇“和為貴”，另一方面卻最難合作，喜歡暗地里較勁，相互拆臺(tái)，反映到企業(yè)層面，自然就是競(jìng)爭(zhēng)多，合作難。
熱衷于打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還源于企業(yè)家戰(zhàn)略思維的錯(cuò)位，誤以為“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學(xué)霸王”是競(jìng)爭(zhēng)鐵律，卻沒有意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思維中更多的是強(qiáng)調(diào)“消費(fèi)者滿足”，與是不是要消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有必然的聯(lián)系。
尤其值得反思的是，惡性競(jìng)爭(zhēng)從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)外市場(chǎng)，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一大障礙。2001年，中國(guó)摩托車在越南市場(chǎng)占有率達(dá)到了80%，隆鑫、力帆、宗申、幸福等品牌飛馳在越南大街小巷。然而，惡性競(jìng)爭(zhēng)自相殘殺很快就讓市場(chǎng)一片混亂，最終被消費(fèi)者拋棄。
摒棄這一錯(cuò)誤，需要企業(yè)糾正錯(cuò)位的戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)略原點(diǎn)從“打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”回歸到“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”上來。在“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的指引下，企業(yè)會(huì)按照市場(chǎng)規(guī)律或與對(duì)手公平競(jìng)爭(zhēng)，或與對(duì)手合作，共同營(yíng)造良性市場(chǎng)環(huán)境。
被現(xiàn)金流勒住脖子
2004年，年銷售額達(dá)60億元、有分店近60家的北京普爾斯馬特集團(tuán)在不到半年時(shí)間銷聲匿跡。普馬信奉“從規(guī)模要效益”，哪里能得到貸款，就去哪里開店。大量資金用于開設(shè)新店，資金周轉(zhuǎn)非常緊張。此時(shí)，分店建設(shè)一旦停業(yè)，銀行和供貨商必定上門討債；普馬便希望開新店，用新店的貸款應(yīng)付資金困難。這無異于飲鴆止渴，當(dāng)銀行收回貸款時(shí)，普馬王國(guó)灰飛煙滅。
企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在活力反映在經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量方面。一個(gè)有能力的企業(yè)必須有足夠現(xiàn)金的支持，如果現(xiàn)金流中斷，即使有再多的固定資產(chǎn)和庫(kù)存也難以為繼。但是中國(guó)企業(yè)一再上演重視發(fā)展規(guī)模，重視利潤(rùn)，卻忽視現(xiàn)金流暢通，最終因資金鏈斷裂而陷入困局甚至衰亡的故事。科龍、德隆、澳珂瑪、順馳……這一家家企業(yè)奄然墜落時(shí)，脖子上無不或明或暗地勒著一條現(xiàn)金流的繩索。
中國(guó)企業(yè)屢屢犯下現(xiàn)金流斷裂的錯(cuò)誤，追求規(guī)模高速擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇是罪魁禍?zhǔn)?。擴(kuò)張速度與企業(yè)管控能力和現(xiàn)金管理水平必須匹配，一旦速度超出企業(yè)控制范圍，現(xiàn)金流的斷裂幾乎是必然。對(duì)宏觀環(huán)境政策的敏感程度不夠則是現(xiàn)金流斷裂的另一根源。中國(guó)大部分企業(yè)資金債務(wù)來自于銀行的貸款，一旦國(guó)家進(jìn)行宏觀調(diào)控，銀行就會(huì)嚴(yán)卡貸款，這個(gè)不可控因素會(huì)讓企業(yè)遭遇厄運(yùn)。
打造健康的現(xiàn)金流，不僅要求企業(yè)克服盲目擴(kuò)張的內(nèi)心沖動(dòng)，建立持續(xù)有道的商業(yè)模式和管理機(jī)制，還考驗(yàn)著企業(yè)的政策環(huán)境敏感程度。敏感程度不夠往往就會(huì)忽略宏觀環(huán)境政策變化對(duì)自己的影響。中國(guó)宏觀調(diào)控基本上是三五年來一次，企業(yè)只有對(duì)這樣的規(guī)律有一定的把握，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有相當(dāng)?shù)念A(yù)判，才能提高政策敏感程度。
貪大求快的“大躍進(jìn)”
20世紀(jì)90年代初，春風(fēng)得意的春都頭腦膨脹發(fā)熱，在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)跨行業(yè)收購(gòu)兼并了17家扭虧無望的企業(yè)，資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱，走上了不歸之路。
沒有什么比迅速做大更吸引企業(yè)家的了，尤其是身處于一個(gè)狂熱的商業(yè)世紀(jì)，身處于中國(guó)改革開放的洪流。中國(guó)的企業(yè)與企業(yè)家對(duì)于發(fā)展規(guī)模有著近乎頑固的偏好，但片面追求規(guī)模擴(kuò)張，戰(zhàn)略目標(biāo)定得過大，盲目多元化發(fā)展，往往會(huì)超出企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力與管理能力的掌控范圍，變成“無比兇險(xiǎn)的大躍進(jìn)”。
從紅高粱、三株到亞細(xì)亞、春都、三九、順馳，快速膨脹所激發(fā)的“超出能力極限的欲望”，成為中國(guó)企業(yè)一種可怕的傳染病。這一傳染病有個(gè)人的因素，企業(yè)家不僅太自信太樂觀，取得一定成就就過分夸大自己的能量，而且欲望過度膨脹，對(duì)利潤(rùn)的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼毫無節(jié)制，心態(tài)雙重失衡扭曲企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)，這一傳染病也離不開社會(huì)因素，無論是政府還是媒體，追捧的都是大企業(yè)，這種輿論導(dǎo)向刺激企業(yè)都想去做大，以此贏得社會(huì)的關(guān)注。
每一個(gè)企業(yè)家骨子里都有擴(kuò)張情結(jié)，要完全杜絕“大躍進(jìn)”是不大可能的。減少這一類錯(cuò)誤的發(fā)生幾率，根本上要從企業(yè)家個(gè)人的心態(tài)入手，要能控制自己欲望的膨脹，抵制機(jī)會(huì)的誘惑，并且善于從他人的失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷成長(zhǎng)也會(huì)利于減少“大躍進(jìn)”情況。隨著企業(yè)資金來源的不斷豐富，股市、風(fēng)險(xiǎn)投資等會(huì)降低企業(yè)盲目擴(kuò)張的幾率，上市融資對(duì)于提高專業(yè)化程度有幫助，而風(fēng)險(xiǎn)投資更是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略安上了緊箍咒。
把廣告當(dāng)成“救世主”
秦池是因廣告盛極一時(shí)的典型企業(yè)。1995年，秦池以6660萬元成為央視廣告“標(biāo)王”，因豪賭而一夜成名。1996年秦池以3.2億元的天價(jià)衛(wèi)冕“標(biāo)王”。但只重知名度不重美譽(yù)度，秦池“每天開進(jìn)央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”的夢(mèng)想并沒有變成現(xiàn)實(shí)，風(fēng)光無限的“標(biāo)王”也難逃失敗厄運(yùn)。
有人曾說，愛多的墜落是中國(guó)營(yíng)銷草莽時(shí)代的終結(jié)，但是時(shí)至今日過分迷信廣告的陰云依舊籠罩在中國(guó)企業(yè)頭頂上。在早期白酒、家電、保健品廣告大戰(zhàn)后，我們又陸續(xù)見證了手機(jī)、日化、保暖內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)服裝等眾多行業(yè)的廣告爆棚。
中國(guó)企業(yè)一介入市場(chǎng)，少有不熱衷于鋪天蓋地廣告密集轟炸的，少有不過度放大廣告作用的。重廣告輕管理這一痼疾幾乎滲入諸多中國(guó)企業(yè)的骨髓，五谷道場(chǎng)是最新一個(gè)病例。
迷信廣告與企業(yè)急功近利的心態(tài)密不可分。當(dāng)急于成功，往往就會(huì)忽視品牌建設(shè)的客觀規(guī)律，過分注重短期效益，走鋪天蓋地的廣告“捷徑”來“速造”而不是“塑造”強(qiáng)勢(shì)品牌。
迷信廣告更源于中國(guó)特定的歷史環(huán)境。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)日尚短，消費(fèi)者消費(fèi)心理不夠成熟，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)宣傳還存在盲目相信，這給予一些企業(yè)廣告轟炸成功的機(jī)會(huì)，其他企業(yè)勢(shì)必效仿。
徹底擺脫迷信廣告的困擾，需要企業(yè)尊重品牌建設(shè)的客觀規(guī)律，從心底深處真正認(rèn)同，品牌建設(shè)是一個(gè)多層次的、長(zhǎng)期的過程，創(chuàng)建“百年老店”沒有捷徑可走。加強(qiáng)品牌內(nèi)涵的建設(shè)，才能創(chuàng)造出源源不斷的客戶。
與此同時(shí)，社會(huì)需要積極引導(dǎo)消費(fèi)者走向成熟，隨著消費(fèi)者越來越理性，僅依靠廣告轟炸來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的可能性就一天比一天渺茫。
漠視危機(jī)管理能力
2005年6月5日，河南電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)生活頻道披露，光明乳業(yè)過期牛奶回爐再包裝后重新進(jìn)入市場(chǎng)銷售，引發(fā)了一場(chǎng)危機(jī)。盡管光明乳業(yè)立即派高管到鄭州進(jìn)行自查，同時(shí)向消費(fèi)者發(fā)布“誠(chéng)告消費(fèi)者書”，但是由于逃避事實(shí)，給消費(fèi)者推諉責(zé)任的印象，企業(yè)遭受重創(chuàng)。
漠視危機(jī)管理能力是改革開放至今中國(guó)企業(yè)反復(fù)踏入的一個(gè)雷區(qū)，三株、冠生園、百度等眾多企業(yè)紛紛踩爆過地雷。企業(yè)要獲得真正的成功，除了運(yùn)營(yíng)企業(yè)的卓越能力之外，還必須有高度的危機(jī)意識(shí)以及危機(jī)管理能力。
一家又一家企業(yè)在危機(jī)管理上遭遇沖擊，從表層來看是因?yàn)槠髽I(yè)輿論控制能力、溝通能力不夠；從深層來看則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，內(nèi)部管理者的反應(yīng)能力不足，沒有一套系統(tǒng)而迅速的應(yīng)急機(jī)制；從根子上看，則是中國(guó)企業(yè)自身管理根基不扎實(shí)，本身站得就不穩(wěn)，面對(duì)危機(jī)沖擊，自然是“一捅就倒、一揭就漏”。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，負(fù)面信息的傳播速度與波及面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往，一個(gè)員工在網(wǎng)上寫博客披露公司情況，就可能醞釀成一場(chǎng)危機(jī)。因此，今天的企業(yè)面臨著更高的危機(jī)管理能力要求。
要從根本上解決危機(jī)管理難題，還不僅僅是企業(yè)控制信息、引導(dǎo)輿論的技巧問題，更要把企業(yè)內(nèi)部管理做到合情合理合法，把自身根基奠定堅(jiān)實(shí)，從而真正減少危機(jī)產(chǎn)生的可能性。此外，企業(yè)還需要建立內(nèi)部合理的溝通機(jī)制，把員工積蓄的一些不滿或埋怨，把可能醞釀成危機(jī)的內(nèi)部火苗，化解在襁褓之中。
競(jìng)爭(zhēng)就是打垮對(duì)手
從1988年長(zhǎng)虹主動(dòng)降價(jià)開始，中國(guó)彩電業(yè)經(jīng)歷了數(shù)輪價(jià)格戰(zhàn)，康佳、TCL、創(chuàng)維等彩電巨頭無不“該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州”。蓄意打垮對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)讓所有國(guó)產(chǎn)彩電品牌的利潤(rùn)空間越來越小，造成整個(gè)行業(yè)的集體疲軟。
將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，集中資源打垮對(duì)手，這是中國(guó)企業(yè)過去30年來屢見不鮮的一大誤區(qū)。正是在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)之下，惡性競(jìng)爭(zhēng)從一個(gè)行業(yè)蔓延到另一個(gè)行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)讓一個(gè)又一個(gè)行業(yè)幾乎遭受傾覆之災(zāi)。
熱衷于打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與中國(guó)傳統(tǒng)文化基因息息相關(guān)，中國(guó)人一方面推崇“和為貴”，另一方面卻最難合作，喜歡暗地里較勁，相互拆臺(tái)，反映到企業(yè)層面，自然就是競(jìng)爭(zhēng)多，合作難。
熱衷于打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還源于企業(yè)家戰(zhàn)略思維的錯(cuò)位，誤以為“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學(xué)霸王”是競(jìng)爭(zhēng)鐵律，卻沒有意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思維中更多的是強(qiáng)調(diào)“消費(fèi)者滿足”，與是不是要消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有必然的聯(lián)系。
尤其值得反思的是，惡性競(jìng)爭(zhēng)從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)外市場(chǎng)，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一大障礙。2001年，中國(guó)摩托車在越南市場(chǎng)占有率達(dá)到了80%，隆鑫、力帆、宗申、幸福等品牌飛馳在越南大街小巷。然而，惡性競(jìng)爭(zhēng)自相殘殺很快就讓市場(chǎng)一片混亂，最終被消費(fèi)者拋棄。
摒棄這一錯(cuò)誤，需要企業(yè)糾正錯(cuò)位的戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)略原點(diǎn)從“打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”回歸到“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”上來。在“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的指引下，企業(yè)會(huì)按照市場(chǎng)規(guī)律或與對(duì)手公平競(jìng)爭(zhēng)，或與對(duì)手合作，共同營(yíng)造良性市場(chǎng)環(huán)境。
被現(xiàn)金流勒住脖子
2004年，年銷售額達(dá)60億元、有分店近60家的北京普爾斯馬特集團(tuán)在不到半年時(shí)間銷聲匿跡。普馬信奉“從規(guī)模要效益”，哪里能得到貸款，就去哪里開店。大量資金用于開設(shè)新店，資金周轉(zhuǎn)非常緊張。此時(shí)，分店建設(shè)一旦停業(yè)，銀行和供貨商必定上門討債；普馬便希望開新店，用新店的貸款應(yīng)付資金困難。這無異于飲鴆止渴，當(dāng)銀行收回貸款時(shí)，普馬王國(guó)灰飛煙滅。
企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在活力反映在經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量方面。一個(gè)有能力的企業(yè)必須有足夠現(xiàn)金的支持，如果現(xiàn)金流中斷，即使有再多的固定資產(chǎn)和庫(kù)存也難以為繼。但是中國(guó)企業(yè)一再上演重視發(fā)展規(guī)模，重視利潤(rùn)，卻忽視現(xiàn)金流暢通，最終因資金鏈斷裂而陷入困局甚至衰亡的故事。科龍、德隆、澳珂瑪、順馳……這一家家企業(yè)奄然墜落時(shí)，脖子上無不或明或暗地勒著一條現(xiàn)金流的繩索。
中國(guó)企業(yè)屢屢犯下現(xiàn)金流斷裂的錯(cuò)誤，追求規(guī)模高速擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇是罪魁禍?zhǔn)?。擴(kuò)張速度與企業(yè)管控能力和現(xiàn)金管理水平必須匹配，一旦速度超出企業(yè)控制范圍，現(xiàn)金流的斷裂幾乎是必然。對(duì)宏觀環(huán)境政策的敏感程度不夠則是現(xiàn)金流斷裂的另一根源。中國(guó)大部分企業(yè)資金債務(wù)來自于銀行的貸款，一旦國(guó)家進(jìn)行宏觀調(diào)控，銀行就會(huì)嚴(yán)卡貸款，這個(gè)不可控因素會(huì)讓企業(yè)遭遇厄運(yùn)。
打造健康的現(xiàn)金流，不僅要求企業(yè)克服盲目擴(kuò)張的內(nèi)心沖動(dòng)，建立持續(xù)有道的商業(yè)模式和管理機(jī)制，還考驗(yàn)著企業(yè)的政策環(huán)境敏感程度。敏感程度不夠往往就會(huì)忽略宏觀環(huán)境政策變化對(duì)自己的影響。中國(guó)宏觀調(diào)控基本上是三五年來一次，企業(yè)只有對(duì)這樣的規(guī)律有一定的把握，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有相當(dāng)?shù)念A(yù)判，才能提高政策敏感程度。