中國企業(yè)要走向世界，成為全球化的企業(yè)，需要有成熟的國際化經(jīng)理人的引領。關于“國際化經(jīng)理人”，世界獵頭公司LAI Ward Howell提出10個標準：國際經(jīng)驗；外語能力；對世界市場和文化的了解；在錯誤中有創(chuàng)造性地學習和迅速恢復能力；推動組織變革能力；有效傳播信念的能力；平衡沖突能力；具有相當?shù)闹橇?；良好身體和意志力；高度自立能力。
認清發(fā)展障礙
在當前國際商業(yè)環(huán)境下，一家跨國企業(yè)除了跨越文化、溝通方面的障礙，最重要的是有完善的組織架構，在財務和法律事務方面做到無懈可擊，而中國多數(shù)企業(yè)正是這些方面不夠規(guī)范。
一般來講，要成為全球化的企業(yè)至少需要10年以上海外經(jīng)營經(jīng)歷：首先需要在國內(nèi)“孵化”，在組織架構上加以規(guī)范；走出國門之后還要有一個相當長的孵化期，這時CEO特別需要優(yōu)秀的財務官、運營官以及法律顧問的幫助。中國很多企業(yè)主很難將自己的私人財產(chǎn)和公司財產(chǎn)分得很清晰，這在美國是不允許的，公司財產(chǎn)和私人財產(chǎn)必須涇渭分明，絕不能混淆。
掌握國際規(guī)則
如何才能成長為一個國際化經(jīng)理人呢？沒有海外經(jīng)歷便能勝任國際化工作的天才在中國并不多，馬云算一個、楊元慶也算一個。事實上，曾為英語教師的馬云的英語水平強到可以以英語思維來思考；而楊元慶為了更好地與外國人交流溝通，舉家搬到美國，幾個月便熟練掌握英語。
我認為一個成熟的國際化經(jīng)理人除了要有基本的外語交流溝通能力和商學院的學習經(jīng)歷，還必須要有至少五到六年的跨國企業(yè)管理崗位工作經(jīng)歷。首先，要熟悉當?shù)氐纳虡I(yè)文化環(huán)境、財務管理規(guī)范以及法律環(huán)境；其次，要能夠融入當?shù)氐纳虡I(yè)文化，掌握當?shù)厣虡I(yè)運作的規(guī)則；再者，還必須要建立廣泛而良好的人脈關系，因為生意最終是通過人來談成的。總之，一個成熟的國際化經(jīng)理人的加盟，能幫助企業(yè)有效降低融入國際商業(yè)社會的成本，讓企業(yè)少交很多學費。
目前，為了獲得優(yōu)秀經(jīng)理人，更好地融入國際商業(yè)社會，參與國際競爭，一些大的企業(yè)都不惜重金到競爭對手那里“挖角”。例如，我在1997、1998年在廣州、上海做百腦匯，當時我們請了可口可樂公司中國區(qū)的總經(jīng)理擔任我們的CEO.之前，他已經(jīng)有了在中國市場6年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對中國的商業(yè)規(guī)則和商業(yè)文化有比較深入的了解，就做得很好。
認清發(fā)展障礙
在當前國際商業(yè)環(huán)境下，一家跨國企業(yè)除了跨越文化、溝通方面的障礙，最重要的是有完善的組織架構，在財務和法律事務方面做到無懈可擊，而中國多數(shù)企業(yè)正是這些方面不夠規(guī)范。
一般來講，要成為全球化的企業(yè)至少需要10年以上海外經(jīng)營經(jīng)歷：首先需要在國內(nèi)“孵化”，在組織架構上加以規(guī)范；走出國門之后還要有一個相當長的孵化期，這時CEO特別需要優(yōu)秀的財務官、運營官以及法律顧問的幫助。中國很多企業(yè)主很難將自己的私人財產(chǎn)和公司財產(chǎn)分得很清晰，這在美國是不允許的，公司財產(chǎn)和私人財產(chǎn)必須涇渭分明，絕不能混淆。
掌握國際規(guī)則
如何才能成長為一個國際化經(jīng)理人呢？沒有海外經(jīng)歷便能勝任國際化工作的天才在中國并不多，馬云算一個、楊元慶也算一個。事實上，曾為英語教師的馬云的英語水平強到可以以英語思維來思考；而楊元慶為了更好地與外國人交流溝通，舉家搬到美國，幾個月便熟練掌握英語。
我認為一個成熟的國際化經(jīng)理人除了要有基本的外語交流溝通能力和商學院的學習經(jīng)歷，還必須要有至少五到六年的跨國企業(yè)管理崗位工作經(jīng)歷。首先，要熟悉當?shù)氐纳虡I(yè)文化環(huán)境、財務管理規(guī)范以及法律環(huán)境；其次，要能夠融入當?shù)氐纳虡I(yè)文化，掌握當?shù)厣虡I(yè)運作的規(guī)則；再者，還必須要建立廣泛而良好的人脈關系，因為生意最終是通過人來談成的。總之，一個成熟的國際化經(jīng)理人的加盟，能幫助企業(yè)有效降低融入國際商業(yè)社會的成本，讓企業(yè)少交很多學費。
目前，為了獲得優(yōu)秀經(jīng)理人，更好地融入國際商業(yè)社會，參與國際競爭，一些大的企業(yè)都不惜重金到競爭對手那里“挖角”。例如，我在1997、1998年在廣州、上海做百腦匯，當時我們請了可口可樂公司中國區(qū)的總經(jīng)理擔任我們的CEO.之前，他已經(jīng)有了在中國市場6年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對中國的商業(yè)規(guī)則和商業(yè)文化有比較深入的了解，就做得很好。