按照世界通行的國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團(tuán)化經(jīng)營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經(jīng)營趨勢。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)國家的財會法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)內(nèi)部制度，參照國際慣例在企業(yè)內(nèi)部將財務(wù)與會計工作分開，形成既有明確職責(zé)分工，又能密切協(xié)作的組織體系。
一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制存在的問題
1.管理鏈條長，管理效率低
在集團(tuán)企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點，評價成功集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產(chǎn)，而是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導(dǎo)著集團(tuán)的組建、運轉(zhuǎn)、擴(kuò)張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團(tuán)母公司資本控制并經(jīng)營著數(shù)倍的其他資本，形成了復(fù)雜的組織層次，管理鏈條過長，導(dǎo)致管理效率低。
2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當(dāng)，監(jiān)督成本過高
集團(tuán)企業(yè)最重要的一個標(biāo)志是集團(tuán)總公司與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離，就會有產(chǎn)權(quán)的委托代理，在這個過程中集團(tuán)總公司處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方要向委托方負(fù)責(zé)，因此總公司為使子公司的財務(wù)決策行為符合集團(tuán)整體利益要求，必須對公司財務(wù)決策過程實施事前和事中的監(jiān)督與控制，以免事后造成損失。有時就會因為對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當(dāng)，會形成過高的監(jiān)督成本。
3.信息共享性差，財務(wù)信息失真，信息化程度不高
財務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營者做出決策的主要支撐和依據(jù)，集團(tuán)母公司不單是利潤或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財務(wù)管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至財務(wù)信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息很容易被人為操縱。
4.資金周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率低
對于集團(tuán)企業(yè)來說，隨著經(jīng)營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持，但進(jìn)入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營時期后仍然不能“斷奶”，長期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響母公司資金運轉(zhuǎn)的順暢和集團(tuán)整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達(dá)不到相對合理的配置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。
5.母子公司目標(biāo)沖突，各管理層負(fù)擔(dān)失衡
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作，相互協(xié)調(diào)。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的化配置，確保集團(tuán)企業(yè)股東財富化的理財目標(biāo)而犧牲個別子公司的利益，這種做法與各子公司追求利潤化的目標(biāo)相悖，會挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且，在確保集團(tuán)目標(biāo)實施時，母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動，特別是在多元結(jié)構(gòu)中，財權(quán)集中于母公司，必然要求集團(tuán)管理總部對各個方面做出有效的決策，而管理層未必具有足夠高的素質(zhì)與能力來做出科學(xué)的判斷，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負(fù)擔(dān)過重的狀況。
二、解決集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制問題的途徑
1.實行資金集團(tuán)管理，會計人員由集團(tuán)集中統(tǒng)一委派
資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的中心。選擇的籌資方式，充分考慮資金回報和籌資成本，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時，要合理運用集團(tuán)財務(wù)信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，以保證集團(tuán)重點項目資金的需要，在各子公司內(nèi)部實行資金有償使用，定期結(jié)算支付資金占用費。
為解決集團(tuán)公司與子公司分散管理，會計信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對子公司的會計人員實行由集團(tuán)公司委派制，規(guī)定對受委派的會計人員必須進(jìn)入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財務(wù)管理成為實施經(jīng)營全過程財務(wù)監(jiān)控功能。同時，也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴(yán)格按照國家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時地披露存在的問題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時性。
2.加強(qiáng)全面預(yù)算管理。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實施實時控制
全面預(yù)算管理解決方案的設(shè)計主要考慮以下問題：
（1）制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定是指由預(yù)算編制委員會來制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預(yù)算，這些預(yù)算的內(nèi)容是什么，這些預(yù)算之間的關(guān)系，以及預(yù)算的起點等等。在企業(yè)集團(tuán)，往往首先由集團(tuán)來確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
（2）編制預(yù)算。編制預(yù)算是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個預(yù)算表。在手工條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標(biāo)利潤變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預(yù)算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。
（3）實時控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實時的控制。
（4）預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計算機(jī)自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
3.加強(qiáng)投資管理，使企業(yè)投資取得的效益
（1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個投資項目，包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍，而項目效益將在未來實現(xiàn)，所以企業(yè)的投資項目必然包含風(fēng)險，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化，集團(tuán)總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少交叉經(jīng)營，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購銷。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟(jì)效益。
（2）要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督，保護(hù)投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。
（3）對投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗，揚(yáng)長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮的效益，而這一切都可以在計算機(jī)系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)，如建立投資決策模型庫，輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后，由計算機(jī)自動根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊，確定投資模型，使企業(yè)投資效益達(dá)到化。
4.提高財務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)素質(zhì)，注重網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理的創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理一方面提高了財務(wù)管理的水平，但同時網(wǎng)絡(luò)也帶來許多新的問題。面對網(wǎng)絡(luò)這個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，財務(wù)管理人員只有不斷更新知識結(jié)構(gòu)，掌握信息化社會所必需的知識技能，才能適應(yīng)新形勢下集團(tuán)財務(wù)管理的要求，為集團(tuán)迅速、準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)；同時，要在鞏固原有財務(wù)知識的基礎(chǔ)上，結(jié)合信息化社會的特征，在網(wǎng)絡(luò)平臺的支持下，對集團(tuán)財務(wù)管理從體制、方法上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化、目標(biāo)多元化，強(qiáng)化信息分析的作用。
一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制存在的問題
1.管理鏈條長，管理效率低
在集團(tuán)企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點，評價成功集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產(chǎn)，而是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導(dǎo)著集團(tuán)的組建、運轉(zhuǎn)、擴(kuò)張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團(tuán)母公司資本控制并經(jīng)營著數(shù)倍的其他資本，形成了復(fù)雜的組織層次，管理鏈條過長，導(dǎo)致管理效率低。
2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當(dāng)，監(jiān)督成本過高
集團(tuán)企業(yè)最重要的一個標(biāo)志是集團(tuán)總公司與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離，就會有產(chǎn)權(quán)的委托代理，在這個過程中集團(tuán)總公司處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方要向委托方負(fù)責(zé)，因此總公司為使子公司的財務(wù)決策行為符合集團(tuán)整體利益要求，必須對公司財務(wù)決策過程實施事前和事中的監(jiān)督與控制，以免事后造成損失。有時就會因為對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當(dāng)，會形成過高的監(jiān)督成本。
3.信息共享性差，財務(wù)信息失真，信息化程度不高
財務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營者做出決策的主要支撐和依據(jù)，集團(tuán)母公司不單是利潤或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財務(wù)管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至財務(wù)信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息很容易被人為操縱。
4.資金周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率低
對于集團(tuán)企業(yè)來說，隨著經(jīng)營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持，但進(jìn)入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營時期后仍然不能“斷奶”，長期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響母公司資金運轉(zhuǎn)的順暢和集團(tuán)整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達(dá)不到相對合理的配置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。
5.母子公司目標(biāo)沖突，各管理層負(fù)擔(dān)失衡
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作，相互協(xié)調(diào)。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的化配置，確保集團(tuán)企業(yè)股東財富化的理財目標(biāo)而犧牲個別子公司的利益，這種做法與各子公司追求利潤化的目標(biāo)相悖，會挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且，在確保集團(tuán)目標(biāo)實施時，母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動，特別是在多元結(jié)構(gòu)中，財權(quán)集中于母公司，必然要求集團(tuán)管理總部對各個方面做出有效的決策，而管理層未必具有足夠高的素質(zhì)與能力來做出科學(xué)的判斷，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負(fù)擔(dān)過重的狀況。
二、解決集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制問題的途徑
1.實行資金集團(tuán)管理，會計人員由集團(tuán)集中統(tǒng)一委派
資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的中心。選擇的籌資方式，充分考慮資金回報和籌資成本，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時，要合理運用集團(tuán)財務(wù)信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，以保證集團(tuán)重點項目資金的需要，在各子公司內(nèi)部實行資金有償使用，定期結(jié)算支付資金占用費。
為解決集團(tuán)公司與子公司分散管理，會計信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對子公司的會計人員實行由集團(tuán)公司委派制，規(guī)定對受委派的會計人員必須進(jìn)入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財務(wù)管理成為實施經(jīng)營全過程財務(wù)監(jiān)控功能。同時，也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴(yán)格按照國家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時地披露存在的問題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時性。
2.加強(qiáng)全面預(yù)算管理。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實施實時控制
全面預(yù)算管理解決方案的設(shè)計主要考慮以下問題：
（1）制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定是指由預(yù)算編制委員會來制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預(yù)算，這些預(yù)算的內(nèi)容是什么，這些預(yù)算之間的關(guān)系，以及預(yù)算的起點等等。在企業(yè)集團(tuán)，往往首先由集團(tuán)來確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
（2）編制預(yù)算。編制預(yù)算是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個預(yù)算表。在手工條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標(biāo)利潤變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預(yù)算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。
（3）實時控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實時的控制。
（4）預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計算機(jī)自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
3.加強(qiáng)投資管理，使企業(yè)投資取得的效益
（1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個投資項目，包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍，而項目效益將在未來實現(xiàn)，所以企業(yè)的投資項目必然包含風(fēng)險，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化，集團(tuán)總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少交叉經(jīng)營，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購銷。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟(jì)效益。
（2）要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督，保護(hù)投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。
（3）對投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗，揚(yáng)長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮的效益，而這一切都可以在計算機(jī)系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)，如建立投資決策模型庫，輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后，由計算機(jī)自動根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊，確定投資模型，使企業(yè)投資效益達(dá)到化。
4.提高財務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)素質(zhì)，注重網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理的創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理一方面提高了財務(wù)管理的水平，但同時網(wǎng)絡(luò)也帶來許多新的問題。面對網(wǎng)絡(luò)這個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，財務(wù)管理人員只有不斷更新知識結(jié)構(gòu)，掌握信息化社會所必需的知識技能，才能適應(yīng)新形勢下集團(tuán)財務(wù)管理的要求，為集團(tuán)迅速、準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)；同時，要在鞏固原有財務(wù)知識的基礎(chǔ)上，結(jié)合信息化社會的特征，在網(wǎng)絡(luò)平臺的支持下，對集團(tuán)財務(wù)管理從體制、方法上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化、目標(biāo)多元化，強(qiáng)化信息分析的作用。