2.加強(qiáng)項(xiàng)目總承包管理
加入 WTO 后，一方面，經(jīng)濟(jì)全球化為機(jī)制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進(jìn)入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有充分認(rèn)識這一點(diǎn)，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，總承包企業(yè)才能做大做強(qiáng)做好。
2.1.調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
調(diào)控規(guī)模實(shí)質(zhì)上就是調(diào)控建筑市場上能進(jìn)行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提高了一級企業(yè)的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現(xiàn)在是 5 000 萬元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設(shè)特級、1~3 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時，也是建立嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ?。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做好總承包管理，使總公司成為技術(shù)、智力、資金和管理密集的總承包管理集團(tuán)。分公司要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應(yīng)抓住改制機(jī)遇，通過政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的勘察設(shè)計(jì)公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技和管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進(jìn)行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強(qiáng)的建設(shè)管理集團(tuán)，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規(guī)則條件下，政府要采取一定的保護(hù)措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實(shí)行境外企業(yè)市場進(jìn)入許可制度或?qū)χ攸c(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷國內(nèi)總承包市場。
2.2.理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任
以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偝邪鼘I(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總承包負(fù)責(zé)；總承包對分包實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和安全四大控制?？偝邪鼏挝槐仨毦邆渥銐虻募夹g(shù)力量、管理經(jīng)驗(yàn)，具備誠信的品格和雄厚財(cái)力，才能確保合同的順利履行。
2.3.培養(yǎng)復(fù)合型人才
首先，要充分研究美國、日本等國家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國實(shí)際，努力實(shí)踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理 C-MPM 人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識水平，又具備較強(qiáng)法律知識、文字水平、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
2.4.建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為
目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。但在實(shí)踐中，還存在一些問題，主要有二點(diǎn)：
（1）業(yè)主責(zé)任問題。由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實(shí)際考慮的，往往不是項(xiàng)目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，間接后果是項(xiàng)目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項(xiàng)目法人責(zé)任制沒有落到實(shí)處。
（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資主體，在實(shí)施過程中有的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項(xiàng)目管理知識，了解四大控制，懂得項(xiàng)目費(fèi)用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項(xiàng)目合理費(fèi)用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板一個不合理的費(fèi)用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往會適得其反。業(yè)主的項(xiàng)目管理涉及到項(xiàng)目管理模式的選擇、設(shè)計(jì)和承包商的選擇、項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和控制、項(xiàng)目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為，更不能放棄對項(xiàng)目的監(jiān)督和控制。
加入 WTO 后，一方面，經(jīng)濟(jì)全球化為機(jī)制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進(jìn)入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有充分認(rèn)識這一點(diǎn)，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，總承包企業(yè)才能做大做強(qiáng)做好。
2.1.調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
調(diào)控規(guī)模實(shí)質(zhì)上就是調(diào)控建筑市場上能進(jìn)行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提高了一級企業(yè)的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現(xiàn)在是 5 000 萬元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設(shè)特級、1~3 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時，也是建立嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ?。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做好總承包管理，使總公司成為技術(shù)、智力、資金和管理密集的總承包管理集團(tuán)。分公司要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應(yīng)抓住改制機(jī)遇，通過政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的勘察設(shè)計(jì)公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技和管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進(jìn)行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強(qiáng)的建設(shè)管理集團(tuán)，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規(guī)則條件下，政府要采取一定的保護(hù)措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實(shí)行境外企業(yè)市場進(jìn)入許可制度或?qū)χ攸c(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷國內(nèi)總承包市場。
2.2.理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任
以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偝邪鼘I(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總承包負(fù)責(zé)；總承包對分包實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和安全四大控制?？偝邪鼏挝槐仨毦邆渥銐虻募夹g(shù)力量、管理經(jīng)驗(yàn)，具備誠信的品格和雄厚財(cái)力，才能確保合同的順利履行。
2.3.培養(yǎng)復(fù)合型人才
首先，要充分研究美國、日本等國家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國實(shí)際，努力實(shí)踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理 C-MPM 人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識水平，又具備較強(qiáng)法律知識、文字水平、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
2.4.建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為
目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。但在實(shí)踐中，還存在一些問題，主要有二點(diǎn)：
（1）業(yè)主責(zé)任問題。由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實(shí)際考慮的，往往不是項(xiàng)目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，間接后果是項(xiàng)目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項(xiàng)目法人責(zé)任制沒有落到實(shí)處。
（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資主體，在實(shí)施過程中有的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項(xiàng)目管理知識，了解四大控制，懂得項(xiàng)目費(fèi)用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項(xiàng)目合理費(fèi)用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板一個不合理的費(fèi)用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往會適得其反。業(yè)主的項(xiàng)目管理涉及到項(xiàng)目管理模式的選擇、設(shè)計(jì)和承包商的選擇、項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和控制、項(xiàng)目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為，更不能放棄對項(xiàng)目的監(jiān)督和控制。