項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義?？荚嚧蟊O(jiān)理工程師站點
一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要
建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項目管理責(zé)任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
（一）企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。
一方面，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。
另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導(dǎo)致項目盈利、企業(yè)虧損?？荚嚧蟊O(jiān)理工程師站點
（二）資源管理薄弱。
建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，把能說會道當(dāng)成獨此一招的看家功夫；有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，小家 長作風(fēng)嚴重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出；周轉(zhuǎn)材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。
（三）成本控制觀念不強。
雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。
（四）風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制不健全。
許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
（五）缺乏科學(xué)合理的績效考核、評估體系。
許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不賠。
（六）建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。
當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要
建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項目管理責(zé)任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
（一）企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。
一方面，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。
另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導(dǎo)致項目盈利、企業(yè)虧損?？荚嚧蟊O(jiān)理工程師站點
（二）資源管理薄弱。
建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，把能說會道當(dāng)成獨此一招的看家功夫；有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，小家 長作風(fēng)嚴重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出；周轉(zhuǎn)材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。
（三）成本控制觀念不強。
雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。
（四）風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制不健全。
許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
（五）缺乏科學(xué)合理的績效考核、評估體系。
許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不賠。
（六）建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。
當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。