面對(duì)新經(jīng)濟(jì)浪潮，知識(shí)管理正成為一個(gè)熱門(mén)話題。根據(jù)對(duì)英國(guó)、美國(guó)和歐洲大陸一些國(guó)家423家公司的高層管理者進(jìn)行的調(diào)查，畢馬威咨詢公司（KPMG）在《2000年知識(shí)管理研究報(bào)告》中披露，很多企業(yè)已經(jīng)將知識(shí)管理作為重要話題列入議事日程。有81%的受訪公司聲稱已經(jīng)實(shí)施或正在考慮實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目。
但眾多企業(yè)面臨的一個(gè)主要問(wèn)題是：很多公司中各級(jí)員工還沒(méi)有很好地運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相當(dāng)數(shù)量的受訪公司提到類(lèi)似問(wèn)題：?jiǎn)T工沒(méi)有足夠的時(shí)間用于知識(shí)共享，有的困惑于信息泛濫，有的囿于信息不足，無(wú)法有效找到可用的信息等。
事實(shí)上，這類(lèi)困惑也普遍存在于中國(guó)企業(yè)中，如何才能有效進(jìn)行知識(shí)管理呢？國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）的總裁麥戈文（Patrick J.McGovern）就這一話題接受了本刊專訪，介紹了國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)建立一個(gè)有機(jī)整合的知識(shí)管理系統(tǒng)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)。
構(gòu)建系統(tǒng)
你領(lǐng)導(dǎo)IDG成功的策略是“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤?。這是出于什么考慮？知識(shí)管理對(duì)你的策略實(shí)現(xiàn)有何幫助？
大學(xué)的生物課里曾講到單個(gè)細(xì)胞不會(huì)越長(zhǎng)越大，而是在長(zhǎng)到一定體積后分裂成兩個(gè)細(xì)胞，以便更好地適應(yīng)環(huán)境。通過(guò)推行“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤钡牟呗裕覀兂晒Φ貥?gòu)建了分散式全球管理體系。因此，我們始終可以與目標(biāo)客戶保持緊密的聯(lián)系，并且能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。
我發(fā)現(xiàn)小公司非常靈活，適應(yīng)性強(qiáng)。每個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般都比我們的公司大，但他們不能與我們給予分公司的知識(shí)量相競(jìng)爭(zhēng)。機(jī)體中的每個(gè)細(xì)胞都可以從整體中獲取知識(shí)。
我們還具備一個(gè)大型公司的資金資源，在國(guó)際范圍內(nèi)為每個(gè)分公司提供資金支持，無(wú)需說(shuō)服銀行或外部投資人來(lái)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行投資。
這種管理模式對(duì)于公司內(nèi)部的好處是，它給我們的團(tuán)隊(duì)灌輸了做好一件事的熱情和集中力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠全天候都在思考怎樣將自己的產(chǎn)品做成功。我們可以告訴他們，與其它的分公司相比他們做得怎么樣，這樣他們就會(huì)力爭(zhēng)在同行中做得好。
我們的策略不是將一個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作公式照搬到另外一個(gè)國(guó)家。因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家的文化、教育和生活水平不同。我們不只是傳送信息，而是教給他們專業(yè)技術(shù)：如何收集信息，如何衡量大眾需求，如何開(kāi)拓市場(chǎng)和銷(xiāo)售等。因此，我們的重點(diǎn)是知識(shí)的傳播。
我們有10個(gè)企業(yè)價(jià)值觀，其中重要的是通過(guò)教育和培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行投資。我們每年拿出全部支出的3%用于培訓(xùn)及公司內(nèi)部知識(shí)的傳播，這樣世界各地分公司都可以了解新技術(shù)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的佳方案，并運(yùn)用到當(dāng)?shù)貒?guó)家。這樣，比處于單一國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以更快地學(xué)到更多東西。
但眾多企業(yè)面臨的一個(gè)主要問(wèn)題是：很多公司中各級(jí)員工還沒(méi)有很好地運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相當(dāng)數(shù)量的受訪公司提到類(lèi)似問(wèn)題：?jiǎn)T工沒(méi)有足夠的時(shí)間用于知識(shí)共享，有的困惑于信息泛濫，有的囿于信息不足，無(wú)法有效找到可用的信息等。
事實(shí)上，這類(lèi)困惑也普遍存在于中國(guó)企業(yè)中，如何才能有效進(jìn)行知識(shí)管理呢？國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）的總裁麥戈文（Patrick J.McGovern）就這一話題接受了本刊專訪，介紹了國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)建立一個(gè)有機(jī)整合的知識(shí)管理系統(tǒng)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)。
構(gòu)建系統(tǒng)
你領(lǐng)導(dǎo)IDG成功的策略是“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤?。這是出于什么考慮？知識(shí)管理對(duì)你的策略實(shí)現(xiàn)有何幫助？
大學(xué)的生物課里曾講到單個(gè)細(xì)胞不會(huì)越長(zhǎng)越大，而是在長(zhǎng)到一定體積后分裂成兩個(gè)細(xì)胞，以便更好地適應(yīng)環(huán)境。通過(guò)推行“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤钡牟呗裕覀兂晒Φ貥?gòu)建了分散式全球管理體系。因此，我們始終可以與目標(biāo)客戶保持緊密的聯(lián)系，并且能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。
我發(fā)現(xiàn)小公司非常靈活，適應(yīng)性強(qiáng)。每個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般都比我們的公司大，但他們不能與我們給予分公司的知識(shí)量相競(jìng)爭(zhēng)。機(jī)體中的每個(gè)細(xì)胞都可以從整體中獲取知識(shí)。
我們還具備一個(gè)大型公司的資金資源，在國(guó)際范圍內(nèi)為每個(gè)分公司提供資金支持，無(wú)需說(shuō)服銀行或外部投資人來(lái)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行投資。
這種管理模式對(duì)于公司內(nèi)部的好處是，它給我們的團(tuán)隊(duì)灌輸了做好一件事的熱情和集中力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠全天候都在思考怎樣將自己的產(chǎn)品做成功。我們可以告訴他們，與其它的分公司相比他們做得怎么樣，這樣他們就會(huì)力爭(zhēng)在同行中做得好。
我們的策略不是將一個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作公式照搬到另外一個(gè)國(guó)家。因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家的文化、教育和生活水平不同。我們不只是傳送信息，而是教給他們專業(yè)技術(shù)：如何收集信息，如何衡量大眾需求，如何開(kāi)拓市場(chǎng)和銷(xiāo)售等。因此，我們的重點(diǎn)是知識(shí)的傳播。
我們有10個(gè)企業(yè)價(jià)值觀，其中重要的是通過(guò)教育和培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行投資。我們每年拿出全部支出的3%用于培訓(xùn)及公司內(nèi)部知識(shí)的傳播，這樣世界各地分公司都可以了解新技術(shù)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的佳方案，并運(yùn)用到當(dāng)?shù)貒?guó)家。這樣，比處于單一國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以更快地學(xué)到更多東西。