國美創(chuàng)始人黃光裕就猶如一個商業(yè)帝國的皇帝。這個帝國由電器零售連鎖、房地產(chǎn)和資本運作三駕馬車構(gòu)成。當然，還包括生意場上的一些大宗買賣。商者無域，在黃光裕對國美的規(guī)劃中，未來5年內(nèi)，國美將成為全球的家電連鎖企業(yè)之一，而在未來10年內(nèi)，將成為全球第一的、秀的家電連鎖企業(yè)。一連串的決策將在前方等待著黃光裕。國美以及黃光裕的決策基因是什么？
對少年時期就闖蕩江湖的黃光裕來說，商道成長的軌跡就是：通過360度地汲取周邊的商業(yè)靈感和精華，并最終形成決策的黃氏風格。
所謂黃氏風格就是以競爭為導向，以打擊對手為目的，比如并購永樂。
其實黃光裕本人對于這樣的投資決策并不是很熟悉，何況是這樣的動輒上億元的手筆，刀鋒上的商業(yè)決策。他依仗的是背后的智囊團隊將資本運作的操作手法提供給他，黃本人會仔細傾聽，之后詳細詢問，尤其是對某些細節(jié)，問明白之后，才會做出決策。
在國美內(nèi)部，有一個叫做“決策委員會”的機構(gòu)。這個機構(gòu)由7人組成，成員由有資歷與功勞的公司高管組成，多來自公司的業(yè)務部門和職能部門的關(guān)鍵人士。以機構(gòu)的形式替代創(chuàng)始人的部分經(jīng)營者權(quán)力。同時，國美設置了兩個研究部門用以輔助決策，一個是偏重外部宏觀研究和公司戰(zhàn)略的發(fā)展研究室，另一個是偏重內(nèi)部經(jīng)營管理持續(xù)優(yōu)化改進的經(jīng)營管理研究室。
國美80%的決策授權(quán)轉(zhuǎn)交給了決策委員會，幾乎涵蓋了所有日常的和戰(zhàn)術(shù)性的決策。決策委員會按少數(shù)服從多數(shù)的機制運作。
事實上，集團的決策委員會人數(shù)并非僵化地固定為7人，這個數(shù)字往往會增加少許。據(jù)悉，國美現(xiàn)今的決策體系由四部分組成：董事會主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁。
7人的決策委員會只負責內(nèi)部運營，而資本運作的體系與內(nèi)部運營體系是分開的。對于這些決策，黃光裕通過一些國美的項目牽線，更多地倚重國際投行及頂尖咨詢公司，包括美林、摩根斯坦利、波士頓公司、高盛等等。
黃光裕說，“專業(yè)的事情可以通過專業(yè)的機構(gòu)去完成，并不一定都需要自己去做?！痹缒甑狞S光裕并沒讀過多少書，僅初中學歷。但幾年下來，當黃談起并購、重組、財務、金融上的問題時，儼然是專業(yè)水準。
“黃很有宏觀思路，在資本運作方面，不是天才，就是劉備型的。”一些跟他熟悉的人大多這么說。
對黃光裕來說，經(jīng)商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，黃光裕并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業(yè)偶像。 他去學一個東西，每天見到朋友就從他們身上學。“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕說，“向一個人學習與向幾百號人、上千號人學習，你說哪樣學得多？”
黃光裕還表現(xiàn)出超乎常人的出色的學習能力，他雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。
而最終，國美就形成了管理決策集中、經(jīng)營決策分散的穩(wěn)定與靈活柔性結(jié)合的風格。黃光裕也成為了國美這個商業(yè)帝國的皇帝。這個皇帝的別名有時是“黃老板”，有時是“黃主席”，有時是“黃先生”。
對少年時期就闖蕩江湖的黃光裕來說，商道成長的軌跡就是：通過360度地汲取周邊的商業(yè)靈感和精華，并最終形成決策的黃氏風格。
所謂黃氏風格就是以競爭為導向，以打擊對手為目的，比如并購永樂。
其實黃光裕本人對于這樣的投資決策并不是很熟悉，何況是這樣的動輒上億元的手筆，刀鋒上的商業(yè)決策。他依仗的是背后的智囊團隊將資本運作的操作手法提供給他，黃本人會仔細傾聽，之后詳細詢問，尤其是對某些細節(jié)，問明白之后，才會做出決策。
在國美內(nèi)部，有一個叫做“決策委員會”的機構(gòu)。這個機構(gòu)由7人組成，成員由有資歷與功勞的公司高管組成，多來自公司的業(yè)務部門和職能部門的關(guān)鍵人士。以機構(gòu)的形式替代創(chuàng)始人的部分經(jīng)營者權(quán)力。同時，國美設置了兩個研究部門用以輔助決策，一個是偏重外部宏觀研究和公司戰(zhàn)略的發(fā)展研究室，另一個是偏重內(nèi)部經(jīng)營管理持續(xù)優(yōu)化改進的經(jīng)營管理研究室。
國美80%的決策授權(quán)轉(zhuǎn)交給了決策委員會，幾乎涵蓋了所有日常的和戰(zhàn)術(shù)性的決策。決策委員會按少數(shù)服從多數(shù)的機制運作。
事實上，集團的決策委員會人數(shù)并非僵化地固定為7人，這個數(shù)字往往會增加少許。據(jù)悉，國美現(xiàn)今的決策體系由四部分組成：董事會主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁。
7人的決策委員會只負責內(nèi)部運營，而資本運作的體系與內(nèi)部運營體系是分開的。對于這些決策，黃光裕通過一些國美的項目牽線，更多地倚重國際投行及頂尖咨詢公司，包括美林、摩根斯坦利、波士頓公司、高盛等等。
黃光裕說，“專業(yè)的事情可以通過專業(yè)的機構(gòu)去完成，并不一定都需要自己去做?！痹缒甑狞S光裕并沒讀過多少書，僅初中學歷。但幾年下來，當黃談起并購、重組、財務、金融上的問題時，儼然是專業(yè)水準。
“黃很有宏觀思路，在資本運作方面，不是天才，就是劉備型的。”一些跟他熟悉的人大多這么說。
對黃光裕來說，經(jīng)商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，黃光裕并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業(yè)偶像。 他去學一個東西，每天見到朋友就從他們身上學。“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕說，“向一個人學習與向幾百號人、上千號人學習，你說哪樣學得多？”
黃光裕還表現(xiàn)出超乎常人的出色的學習能力，他雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。
而最終，國美就形成了管理決策集中、經(jīng)營決策分散的穩(wěn)定與靈活柔性結(jié)合的風格。黃光裕也成為了國美這個商業(yè)帝國的皇帝。這個皇帝的別名有時是“黃老板”，有時是“黃主席”，有時是“黃先生”。