在今天的國內零售行業(yè)，我國的企業(yè)與國際巨頭已處在同一個競爭舞臺。與國際零售巨頭相比，盡管我國的零售企業(yè)在硬件設施相差無幾，但在“店鋪后面的東西”方面我們差距明顯，而決定企業(yè)核心競爭能力的信息化應用水平就是一個重要方面。做好信息化工作，成功的IT規(guī)劃是前提，下面筆者從零售企業(yè)IT規(guī)劃的一般方法論和步驟上總結一些經(jīng)驗，與行業(yè)朋友共享。
一、IT能帶給零售企業(yè)什么
信息技術的有效應用可以有力支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)通過三種競爭戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢：成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢、集中化優(yōu)勢。差異化會帶來資產(chǎn)溢價能力，集中優(yōu)勢會帶來資源的有效配置，而成本則意味著現(xiàn)實的利益，即企業(yè)總體經(jīng)營成本的降低、邊際成本遞減。按照連鎖經(jīng)營收益累加的規(guī)律，任何一種競爭優(yōu)勢的獲得都可以奠定企業(yè)成功的基石。
企業(yè)信息化是企業(yè)利用IT技術達成經(jīng)營管理目的的全過程管理活動。企業(yè)信息化涉及的更多的是組織行為和業(yè)務模式的設計，而不是簡單的會計電算化、銷售MIS化或辦公自動化。所以，企業(yè)信息化的本質就是如何通過應用工具實現(xiàn)有效的管理，創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢。
由此，企業(yè)信息化的出發(fā)點首先是建立成本優(yōu)勢，解決人工成本過高的問題，降低運營成本；其次，就是建立差異化優(yōu)勢，解決人工無法處理的哪些問題，比如管理浩大繁復的貨品和賬單，這是商業(yè)自動化的基本內容，而企業(yè)信息化的最終目的是建立集中化優(yōu)勢，就是企業(yè)資源的集中利用，從經(jīng)營商品到有效管理企業(yè)，到經(jīng)營整個需求鏈和供應鏈，最終建立別人不可復制的核心競爭優(yōu)勢。
IT在零售企業(yè)中可以做什么？首先是數(shù)據(jù)采集能力：來自POS終端的商品和顧客服務數(shù)據(jù)；其次，是數(shù)據(jù)傳輸能力：與供應商和分店的數(shù)據(jù)共享，改變供應鏈信息不對稱狀況，提高補貨和存貨共管能力；第三是數(shù)據(jù)存儲能力：完成如數(shù)據(jù)存儲、合同存儲、貨品移動、票據(jù)傳遞、手續(xù)查證等工作及流程的記錄和約束；第四是數(shù)據(jù)分析能力：對組織機制設計和業(yè)務流程溝稽關系的固化，及其商品流、資金流、信息流的實時數(shù)據(jù)處理；第五是數(shù)據(jù)服務能力：作為一種資源被內外部供應鏈伙伴廣泛應用，而解決來自于本地需求與總部網(wǎng)絡集中服務的差異化的復雜流轉問題。隨著零售組織的日益龐大，信息化使規(guī)模化經(jīng)營的人工成本、組織成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的過多影響。
一種常見的現(xiàn)象是部分企業(yè)領導對看得見摸得著的“硬工程”，可能會傾注全力，但對企業(yè)信息化這種“軟工程”卻往往不能引起重視，甚至僅把IT看成是POS機或一套MIS軟件，管管購銷存報表、管管收銀和財務，是IT經(jīng)理的事情，這是絕對不行的。企業(yè)信息化必須是“一把手”工程。
而一個稱職的CIO絕對不能等同于IT經(jīng)理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企業(yè)核心組織架構、核心業(yè)務流程和核心系統(tǒng)架構的組織者和實施者。CIO必須是用CEO的頭腦在思考，用所有企業(yè)資源的力量在運作和監(jiān)控企業(yè)“商業(yè)機器”的核心構造和核心部件，IT只是其工具而已。如何利用IT為戰(zhàn)略服務為管理目標服務？這是CIO的主要任務。
二、零售企業(yè)信息化的陷阱
我們認識到了企業(yè)信息化的本質，就清楚了IT不是萬能的，但沒有IT又是萬萬不能的。
企業(yè)信息化的關鍵是要求對IT正確的使用，達成經(jīng)營戰(zhàn)略和管理目標。這就必須使企業(yè)信息化建立在企業(yè)戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃之上，用IT戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)信息化，才是正確的做法和路徑。從目前國內零售企業(yè)信息化的現(xiàn)狀來看，一般信息化已經(jīng)很普及，但普遍缺乏戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃，這是必須引起重視的問題，主要是：
1．沒有量化的愿景和未來發(fā)展步驟；
2．沒有高水準的IT規(guī)劃支撐新的業(yè)務、流程組織擴展；
3．沒有清晰的業(yè)務和管理模式，IT建設的優(yōu)先級不清楚；
4．孤立的而非整體的運作模式；
5．缺乏組織協(xié)同和核心價值溝通；
6．需要設計新結構和框架（業(yè)務、應用程序、組織等）；
7．目標未與戰(zhàn)略結合，沒有成功的評估標準；
8．沒有企業(yè)綜合的資源利用績效考核和優(yōu)化推進措施。
值得注意的是，一些IT提供商把IT吹得天花亂墜、包治企業(yè)百病，誘導企業(yè)盲目上了ERP，結果硬件、軟件買了不少，就是沒有跟企業(yè)實際經(jīng)營活動掛上溝。IT代替不了人的思想和行為，更不可能完全替代企業(yè)的全部活勞動和物化勞動。IT提供商不能誤導客戶，這要求企業(yè)CIO認真考察IT提供商的行業(yè)忠誠度和客戶忠誠度。IT提供商應該更高起點，建立企業(yè)核心業(yè)務架構的顧問咨詢和設計能力，這很關鍵。
三、規(guī)劃是信息化的第一步
IT規(guī)劃是企業(yè)信息化的指導綱領，是對企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升公司競爭力的體系化、全局性的思考成果，體現(xiàn)為一系列文檔。IT規(guī)劃既是一個產(chǎn)品，也是一個過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)/信息/情報、應用系統(tǒng)和信息技術的系統(tǒng)性的思考，以達成共識、降低風險、節(jié)約成本。制定IT規(guī)劃的過程是公司上下對“組織架構、流程再造、IT支撐管理”的溝通、碰撞。CIO及其團隊就是企業(yè)信息化的播種機、宣傳隊、開路先鋒。必須就企業(yè)信息化的管理思想和IT規(guī)劃具體措施，首先取得企業(yè)領袖和管理層的高度認同，達成統(tǒng)一意志。然后去分解任務，全身心地組織、幫助激勵企業(yè)組織全部管理單元、管理節(jié)點和人員進行優(yōu)化管理，業(yè)績改善，用實際的腳步去丈量“長征”的愿境，去實現(xiàn)“長征”的目的，達成規(guī)劃目標。
這個過程還是與決策層和管理層不斷溝通的過程。有變革管理，有對同行業(yè)、不同行業(yè)標桿們的實踐的學習和借鑒，有不斷修改、批判和更新的自我完善。這個過程，也是一個不斷采集意見、論證探討、不斷優(yōu)化的過程，即所謂“大膽設想，科學求證，謹慎實施”。主旋律就是溝通、溝通、再溝通。
一、IT能帶給零售企業(yè)什么
信息技術的有效應用可以有力支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)通過三種競爭戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢：成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢、集中化優(yōu)勢。差異化會帶來資產(chǎn)溢價能力，集中優(yōu)勢會帶來資源的有效配置，而成本則意味著現(xiàn)實的利益，即企業(yè)總體經(jīng)營成本的降低、邊際成本遞減。按照連鎖經(jīng)營收益累加的規(guī)律，任何一種競爭優(yōu)勢的獲得都可以奠定企業(yè)成功的基石。
企業(yè)信息化是企業(yè)利用IT技術達成經(jīng)營管理目的的全過程管理活動。企業(yè)信息化涉及的更多的是組織行為和業(yè)務模式的設計，而不是簡單的會計電算化、銷售MIS化或辦公自動化。所以，企業(yè)信息化的本質就是如何通過應用工具實現(xiàn)有效的管理，創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢。
由此，企業(yè)信息化的出發(fā)點首先是建立成本優(yōu)勢，解決人工成本過高的問題，降低運營成本；其次，就是建立差異化優(yōu)勢，解決人工無法處理的哪些問題，比如管理浩大繁復的貨品和賬單，這是商業(yè)自動化的基本內容，而企業(yè)信息化的最終目的是建立集中化優(yōu)勢，就是企業(yè)資源的集中利用，從經(jīng)營商品到有效管理企業(yè)，到經(jīng)營整個需求鏈和供應鏈，最終建立別人不可復制的核心競爭優(yōu)勢。
IT在零售企業(yè)中可以做什么？首先是數(shù)據(jù)采集能力：來自POS終端的商品和顧客服務數(shù)據(jù)；其次，是數(shù)據(jù)傳輸能力：與供應商和分店的數(shù)據(jù)共享，改變供應鏈信息不對稱狀況，提高補貨和存貨共管能力；第三是數(shù)據(jù)存儲能力：完成如數(shù)據(jù)存儲、合同存儲、貨品移動、票據(jù)傳遞、手續(xù)查證等工作及流程的記錄和約束；第四是數(shù)據(jù)分析能力：對組織機制設計和業(yè)務流程溝稽關系的固化，及其商品流、資金流、信息流的實時數(shù)據(jù)處理；第五是數(shù)據(jù)服務能力：作為一種資源被內外部供應鏈伙伴廣泛應用，而解決來自于本地需求與總部網(wǎng)絡集中服務的差異化的復雜流轉問題。隨著零售組織的日益龐大，信息化使規(guī)模化經(jīng)營的人工成本、組織成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的過多影響。
一種常見的現(xiàn)象是部分企業(yè)領導對看得見摸得著的“硬工程”，可能會傾注全力，但對企業(yè)信息化這種“軟工程”卻往往不能引起重視，甚至僅把IT看成是POS機或一套MIS軟件，管管購銷存報表、管管收銀和財務，是IT經(jīng)理的事情，這是絕對不行的。企業(yè)信息化必須是“一把手”工程。
而一個稱職的CIO絕對不能等同于IT經(jīng)理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企業(yè)核心組織架構、核心業(yè)務流程和核心系統(tǒng)架構的組織者和實施者。CIO必須是用CEO的頭腦在思考，用所有企業(yè)資源的力量在運作和監(jiān)控企業(yè)“商業(yè)機器”的核心構造和核心部件，IT只是其工具而已。如何利用IT為戰(zhàn)略服務為管理目標服務？這是CIO的主要任務。
二、零售企業(yè)信息化的陷阱
我們認識到了企業(yè)信息化的本質，就清楚了IT不是萬能的，但沒有IT又是萬萬不能的。
企業(yè)信息化的關鍵是要求對IT正確的使用，達成經(jīng)營戰(zhàn)略和管理目標。這就必須使企業(yè)信息化建立在企業(yè)戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃之上，用IT戰(zhàn)略規(guī)劃來指導企業(yè)信息化，才是正確的做法和路徑。從目前國內零售企業(yè)信息化的現(xiàn)狀來看，一般信息化已經(jīng)很普及，但普遍缺乏戰(zhàn)略級的IT規(guī)劃，這是必須引起重視的問題，主要是：
1．沒有量化的愿景和未來發(fā)展步驟；
2．沒有高水準的IT規(guī)劃支撐新的業(yè)務、流程組織擴展；
3．沒有清晰的業(yè)務和管理模式，IT建設的優(yōu)先級不清楚；
4．孤立的而非整體的運作模式；
5．缺乏組織協(xié)同和核心價值溝通；
6．需要設計新結構和框架（業(yè)務、應用程序、組織等）；
7．目標未與戰(zhàn)略結合，沒有成功的評估標準；
8．沒有企業(yè)綜合的資源利用績效考核和優(yōu)化推進措施。
值得注意的是，一些IT提供商把IT吹得天花亂墜、包治企業(yè)百病，誘導企業(yè)盲目上了ERP，結果硬件、軟件買了不少，就是沒有跟企業(yè)實際經(jīng)營活動掛上溝。IT代替不了人的思想和行為，更不可能完全替代企業(yè)的全部活勞動和物化勞動。IT提供商不能誤導客戶，這要求企業(yè)CIO認真考察IT提供商的行業(yè)忠誠度和客戶忠誠度。IT提供商應該更高起點，建立企業(yè)核心業(yè)務架構的顧問咨詢和設計能力，這很關鍵。
三、規(guī)劃是信息化的第一步
IT規(guī)劃是企業(yè)信息化的指導綱領，是對企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升公司競爭力的體系化、全局性的思考成果，體現(xiàn)為一系列文檔。IT規(guī)劃既是一個產(chǎn)品，也是一個過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)/信息/情報、應用系統(tǒng)和信息技術的系統(tǒng)性的思考，以達成共識、降低風險、節(jié)約成本。制定IT規(guī)劃的過程是公司上下對“組織架構、流程再造、IT支撐管理”的溝通、碰撞。CIO及其團隊就是企業(yè)信息化的播種機、宣傳隊、開路先鋒。必須就企業(yè)信息化的管理思想和IT規(guī)劃具體措施，首先取得企業(yè)領袖和管理層的高度認同，達成統(tǒng)一意志。然后去分解任務，全身心地組織、幫助激勵企業(yè)組織全部管理單元、管理節(jié)點和人員進行優(yōu)化管理，業(yè)績改善，用實際的腳步去丈量“長征”的愿境，去實現(xiàn)“長征”的目的，達成規(guī)劃目標。
這個過程還是與決策層和管理層不斷溝通的過程。有變革管理，有對同行業(yè)、不同行業(yè)標桿們的實踐的學習和借鑒，有不斷修改、批判和更新的自我完善。這個過程，也是一個不斷采集意見、論證探討、不斷優(yōu)化的過程，即所謂“大膽設想，科學求證，謹慎實施”。主旋律就是溝通、溝通、再溝通。