管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當(dāng)事人雙方的立場(chǎng)上去觀察、分析對(duì)同一件事情、同一個(gè)現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機(jī)會(huì)和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
案例:
我是一家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，上任約有一年多。我平時(shí)給員工的感覺是沒有什么架子，但在前幾天舉辦的一次展會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)了問題：有的年頭長(zhǎng)的主管不聽我的指令，并且他手下的員工也不聽；我也試著和他溝通，但溝通的時(shí)候都挺好，做起來(lái)卻還是不聽。我現(xiàn)在該怎么辦？用什么方法能重新樹立我在員工中的威信呢？
解答:
我們遇到什么管理或溝通問題時(shí)，都應(yīng)該先做一件事——那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計(jì)上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實(shí)而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當(dāng)事人雙方的立場(chǎng)上去觀察、分析對(duì)同一件事情、同一個(gè)現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機(jī)會(huì)和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長(zhǎng)的老主管不聽新上任一年多的部門經(jīng)理的指令。這一案例在現(xiàn)實(shí)生活中也非常典型，值得一議。事實(shí)上，許多表面上看來(lái)是溝通的問題，但其實(shí)質(zhì)卻不是溝通技巧的問題，而是管理的問題，正因?yàn)槿绱?，我才一直主張管理溝通其?shí)是溝通管理，是通過(guò)溝通的方式完成管理工作，但很多問題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問題，問題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。
先來(lái)分析一下案例中一些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。
一、老主管及其手下不聽新經(jīng)理指揮的原因
根據(jù)我個(gè)人十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，和提問者所提供的基本信息，我基本可以判斷原因可能如下所述：
A、新經(jīng)理上任后沒有做出過(guò)什么真正的讓人心服的業(yè)績(jī)，所以造成了部門下屬雖然對(duì)他沒有負(fù)面評(píng)價(jià)，但也沒有找到可以給予其下面高度評(píng)價(jià)的理由。這從主管不聽，員工也不聽的情況可以看出來(lái)，因?yàn)槿绻块T經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現(xiàn)出了很強(qiáng)的能力，員工自然會(huì)看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來(lái)也應(yīng)該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰(shuí)說(shuō)的做法是對(duì)的是的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認(rèn)可，主管聽不聽，員工一般情況下還是會(huì)聽的，這是我自己的切身經(jīng)驗(yàn)，多年來(lái)，我一再面對(duì)類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業(yè)能力和管理水平及道德人品。
B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問者反映的情況看，部門經(jīng)理平時(shí)不是沒有什么架子，而是沒有通過(guò)自己專業(yè)的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀的管理能力，在一年時(shí)間中慢慢樹立起自己真實(shí)的威信。我們知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威有四大來(lái)源：職位、知識(shí)能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門經(jīng)理同時(shí)在這四個(gè)方面均沒有什么建樹：
1）作為部門經(jīng)理，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導(dǎo)，即成為團(tuán)隊(duì)的核心和最終決策人，該惡時(shí)惡，該善時(shí)善，一味地一團(tuán)和氣，或者有時(shí)還越過(guò)原則太過(guò)于遷就員工，就容易使員工不把你當(dāng)回事，久而久之會(huì)使管理者失去職位上權(quán)力帶來(lái)的權(quán)威；
2）如A所述，部門經(jīng)理可能在知識(shí)能力上也沒有突出亮點(diǎn)；
3）人品方面不知如何，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果胸懷寬廣，沒有私心，能力差點(diǎn)，卻能急公司部門所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認(rèn)可的，但這里面有個(gè)條件，光有德沒有才在現(xiàn)代企業(yè)是越來(lái)越難立足了，尤其是自己的下屬中有長(zhǎng)者，而且這長(zhǎng)者綜合素質(zhì)可以與自己一比時(shí)尤其如此，還有一點(diǎn)，就是人品必須表現(xiàn)在管理能力上，如果只是個(gè)老好人，那也不能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；
4）我估計(jì)部門經(jīng)理在公司內(nèi)外也沒有強(qiáng)有力的支持人，平時(shí)與下屬之間也沒有有意識(shí)地加強(qiáng)工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒有得到大家廣泛的認(rèn)同。
案例:
我是一家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，上任約有一年多。我平時(shí)給員工的感覺是沒有什么架子，但在前幾天舉辦的一次展會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)了問題：有的年頭長(zhǎng)的主管不聽我的指令，并且他手下的員工也不聽；我也試著和他溝通，但溝通的時(shí)候都挺好，做起來(lái)卻還是不聽。我現(xiàn)在該怎么辦？用什么方法能重新樹立我在員工中的威信呢？
解答:
我們遇到什么管理或溝通問題時(shí)，都應(yīng)該先做一件事——那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計(jì)上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實(shí)而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當(dāng)事人雙方的立場(chǎng)上去觀察、分析對(duì)同一件事情、同一個(gè)現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機(jī)會(huì)和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長(zhǎng)的老主管不聽新上任一年多的部門經(jīng)理的指令。這一案例在現(xiàn)實(shí)生活中也非常典型，值得一議。事實(shí)上，許多表面上看來(lái)是溝通的問題，但其實(shí)質(zhì)卻不是溝通技巧的問題，而是管理的問題，正因?yàn)槿绱?，我才一直主張管理溝通其?shí)是溝通管理，是通過(guò)溝通的方式完成管理工作，但很多問題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問題，問題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。
先來(lái)分析一下案例中一些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。
一、老主管及其手下不聽新經(jīng)理指揮的原因
根據(jù)我個(gè)人十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，和提問者所提供的基本信息，我基本可以判斷原因可能如下所述：
A、新經(jīng)理上任后沒有做出過(guò)什么真正的讓人心服的業(yè)績(jī)，所以造成了部門下屬雖然對(duì)他沒有負(fù)面評(píng)價(jià)，但也沒有找到可以給予其下面高度評(píng)價(jià)的理由。這從主管不聽，員工也不聽的情況可以看出來(lái)，因?yàn)槿绻块T經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現(xiàn)出了很強(qiáng)的能力，員工自然會(huì)看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來(lái)也應(yīng)該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰(shuí)說(shuō)的做法是對(duì)的是的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認(rèn)可，主管聽不聽，員工一般情況下還是會(huì)聽的，這是我自己的切身經(jīng)驗(yàn)，多年來(lái)，我一再面對(duì)類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業(yè)能力和管理水平及道德人品。
B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問者反映的情況看，部門經(jīng)理平時(shí)不是沒有什么架子，而是沒有通過(guò)自己專業(yè)的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀的管理能力，在一年時(shí)間中慢慢樹立起自己真實(shí)的威信。我們知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威有四大來(lái)源：職位、知識(shí)能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門經(jīng)理同時(shí)在這四個(gè)方面均沒有什么建樹：
1）作為部門經(jīng)理，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導(dǎo)，即成為團(tuán)隊(duì)的核心和最終決策人，該惡時(shí)惡，該善時(shí)善，一味地一團(tuán)和氣，或者有時(shí)還越過(guò)原則太過(guò)于遷就員工，就容易使員工不把你當(dāng)回事，久而久之會(huì)使管理者失去職位上權(quán)力帶來(lái)的權(quán)威；
2）如A所述，部門經(jīng)理可能在知識(shí)能力上也沒有突出亮點(diǎn)；
3）人品方面不知如何，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果胸懷寬廣，沒有私心，能力差點(diǎn)，卻能急公司部門所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認(rèn)可的，但這里面有個(gè)條件，光有德沒有才在現(xiàn)代企業(yè)是越來(lái)越難立足了，尤其是自己的下屬中有長(zhǎng)者，而且這長(zhǎng)者綜合素質(zhì)可以與自己一比時(shí)尤其如此，還有一點(diǎn)，就是人品必須表現(xiàn)在管理能力上，如果只是個(gè)老好人，那也不能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；
4）我估計(jì)部門經(jīng)理在公司內(nèi)外也沒有強(qiáng)有力的支持人，平時(shí)與下屬之間也沒有有意識(shí)地加強(qiáng)工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒有得到大家廣泛的認(rèn)同。