管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時站在當(dāng)事人雙方的立場上去觀察、分析對同一件事情、同一個現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點、立場、舉動和心理感受，這樣才能有機會和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
案例:
我是一家公司的市場部經(jīng)理，上任約有一年多。我平時給員工的感覺是沒有什么架子，但在前幾天舉辦的一次展會上，我發(fā)現(xiàn)了問題：有的年頭長的主管不聽我的指令，并且他手下的員工也不聽；我也試著和他溝通，但溝通的時候都挺好，做起來卻還是不聽。我現(xiàn)在該怎么辦？用什么方法能重新樹立我在員工中的威信呢？
解答:
我們遇到什么管理或溝通問題時，都應(yīng)該先做一件事——那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時站在當(dāng)事人雙方的立場上去觀察、分析對同一件事情、同一個現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點、立場、舉動和心理感受，這樣才能有機會和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長的老主管不聽新上任一年多的部門經(jīng)理的指令。這一案例在現(xiàn)實生活中也非常典型，值得一議。事實上，許多表面上看來是溝通的問題，但其實質(zhì)卻不是溝通技巧的問題，而是管理的問題，正因為如此，我才一直主張管理溝通其實是溝通管理，是通過溝通的方式完成管理工作，但很多問題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問題，問題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。
先來分析一下案例中一些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。
一、老主管及其手下不聽新經(jīng)理指揮的原因
根據(jù)我個人十幾年的管理經(jīng)驗，和提問者所提供的基本信息，我基本可以判斷原因可能如下所述：
A、新經(jīng)理上任后沒有做出過什么真正的讓人心服的業(yè)績，所以造成了部門下屬雖然對他沒有負(fù)面評價，但也沒有找到可以給予其下面高度評價的理由。這從主管不聽，員工也不聽的情況可以看出來，因為如果部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現(xiàn)出了很強的能力，員工自然會看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來也應(yīng)該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰說的做法是對的是的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認(rèn)可，主管聽不聽，員工一般情況下還是會聽的，這是我自己的切身經(jīng)驗，多年來，我一再面對類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業(yè)能力和管理水平及道德人品。
B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問者反映的情況看，部門經(jīng)理平時不是沒有什么架子，而是沒有通過自己專業(yè)的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀的管理能力，在一年時間中慢慢樹立起自己真實的威信。我們知道，一個領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威有四大來源：職位、知識能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門經(jīng)理同時在這四個方面均沒有什么建樹：
1）作為部門經(jīng)理，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導(dǎo)，即成為團(tuán)隊的核心和最終決策人，該惡時惡，該善時善，一味地一團(tuán)和氣，或者有時還越過原則太過于遷就員工，就容易使員工不把你當(dāng)回事，久而久之會使管理者失去職位上權(quán)力帶來的權(quán)威；
2）如A所述，部門經(jīng)理可能在知識能力上也沒有突出亮點；
3）人品方面不知如何，一個領(lǐng)導(dǎo)如果胸懷寬廣，沒有私心，能力差點，卻能急公司部門所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認(rèn)可的，但這里面有個條件，光有德沒有才在現(xiàn)代企業(yè)是越來越難立足了，尤其是自己的下屬中有長者，而且這長者綜合素質(zhì)可以與自己一比時尤其如此，還有一點，就是人品必須表現(xiàn)在管理能力上，如果只是個老好人，那也不能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；
4）我估計部門經(jīng)理在公司內(nèi)外也沒有強有力的支持人，平時與下屬之間也沒有有意識地加強工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒有得到大家廣泛的認(rèn)同。
案例:
我是一家公司的市場部經(jīng)理，上任約有一年多。我平時給員工的感覺是沒有什么架子，但在前幾天舉辦的一次展會上，我發(fā)現(xiàn)了問題：有的年頭長的主管不聽我的指令，并且他手下的員工也不聽；我也試著和他溝通，但溝通的時候都挺好，做起來卻還是不聽。我現(xiàn)在該怎么辦？用什么方法能重新樹立我在員工中的威信呢？
解答:
我們遇到什么管理或溝通問題時，都應(yīng)該先做一件事——那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時站在當(dāng)事人雙方的立場上去觀察、分析對同一件事情、同一個現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點、立場、舉動和心理感受，這樣才能有機會和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長的老主管不聽新上任一年多的部門經(jīng)理的指令。這一案例在現(xiàn)實生活中也非常典型，值得一議。事實上，許多表面上看來是溝通的問題，但其實質(zhì)卻不是溝通技巧的問題，而是管理的問題，正因為如此，我才一直主張管理溝通其實是溝通管理，是通過溝通的方式完成管理工作，但很多問題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問題，問題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。
先來分析一下案例中一些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。
一、老主管及其手下不聽新經(jīng)理指揮的原因
根據(jù)我個人十幾年的管理經(jīng)驗，和提問者所提供的基本信息，我基本可以判斷原因可能如下所述：
A、新經(jīng)理上任后沒有做出過什么真正的讓人心服的業(yè)績，所以造成了部門下屬雖然對他沒有負(fù)面評價，但也沒有找到可以給予其下面高度評價的理由。這從主管不聽，員工也不聽的情況可以看出來，因為如果部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現(xiàn)出了很強的能力，員工自然會看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來也應(yīng)該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰說的做法是對的是的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認(rèn)可，主管聽不聽，員工一般情況下還是會聽的，這是我自己的切身經(jīng)驗，多年來，我一再面對類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業(yè)能力和管理水平及道德人品。
B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問者反映的情況看，部門經(jīng)理平時不是沒有什么架子，而是沒有通過自己專業(yè)的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀的管理能力，在一年時間中慢慢樹立起自己真實的威信。我們知道，一個領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威有四大來源：職位、知識能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門經(jīng)理同時在這四個方面均沒有什么建樹：
1）作為部門經(jīng)理，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導(dǎo)，即成為團(tuán)隊的核心和最終決策人，該惡時惡，該善時善，一味地一團(tuán)和氣，或者有時還越過原則太過于遷就員工，就容易使員工不把你當(dāng)回事，久而久之會使管理者失去職位上權(quán)力帶來的權(quán)威；
2）如A所述，部門經(jīng)理可能在知識能力上也沒有突出亮點；
3）人品方面不知如何，一個領(lǐng)導(dǎo)如果胸懷寬廣，沒有私心，能力差點，卻能急公司部門所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認(rèn)可的，但這里面有個條件，光有德沒有才在現(xiàn)代企業(yè)是越來越難立足了，尤其是自己的下屬中有長者，而且這長者綜合素質(zhì)可以與自己一比時尤其如此，還有一點，就是人品必須表現(xiàn)在管理能力上，如果只是個老好人，那也不能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；
4）我估計部門經(jīng)理在公司內(nèi)外也沒有強有力的支持人，平時與下屬之間也沒有有意識地加強工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒有得到大家廣泛的認(rèn)同。