企業(yè)e化成本臨界點在哪里？
問題：我現(xiàn)在想做一個商業(yè)軟件，客戶群鎖定為中小客戶。請問在中小客戶中，一般營業(yè)額達到多少或者具備其他條件時才會有實施信息化的考慮和成本承受能力？（提問者：cqhydz）
解答：企業(yè)無論大小都有信息化的需求。如果你們鎖定成熟的中小客戶，建議目標市場為年銷售額在1千萬以上、利潤在10%以上的企業(yè)。
一般這樣的企業(yè)購買軟件的心理價位基本是企業(yè)利潤的5%-10%。例如一家年銷售額1億的企業(yè)，如果利潤是1千萬，那么這家企業(yè)的年信息化購買力就在50-100萬。
如何度過ERP系統(tǒng)運行初期？
問題：ERP系統(tǒng)運行初期，存在著現(xiàn)行業(yè)務與系統(tǒng)青黃不接的情況，這種問題怎么解決？（提問者：BD666）
解答：這個情況發(fā)生的原因主要是沒有做好充分的系統(tǒng)上線準備工作。ERP的實施過程沒有得到很好的控制。
首先，ERP上線之前就要非常清楚由于軟件的實施會有哪些企業(yè)業(yè)務流程發(fā)生變化。這就是一直以來說的“先BPR后ERP”。在ERP實施之前，應該先行梳理企業(yè)的流程。梳理流程沿著兩個思路，一個是軟件可實現(xiàn)的思路，一個是管理提升的思路。一旦流程梳理完畢，企業(yè)內部已經認可了這種人機交互的新流程，就成為了有準備的企業(yè)。也就不會存在青黃不接的時期了。
其次，因為軟件設計考慮多的是通用性功能，很難綜合考慮每一個企業(yè)的個性。通用軟件的個性化實施一直是困擾著企業(yè)的問題。ERP軟件的實施是一個非常嚴格的過程。從開始的流程匹配，到分模塊實施，到終的上線等等。這其中有一個環(huán)節(jié)必不可少，就是試運行。在正式上線之前，一定要有這個試運行的環(huán)節(jié)。一般來說就是計算機環(huán)境和手工環(huán)境并存的一段時間。通過試運行可以在軟件環(huán)境和手工環(huán)境的正式切換之前做到有效的緩沖，從而減少系統(tǒng)實施失敗的風險。
領導和流程問題如何解決？
問題：公司管理混亂，流程不清晰，有些領導和員工在入職前基本上沒用過電腦。公司的網絡分幾個獨立的小網絡，每一個小網絡都有一個互聯(lián)網出口。公司好多人認為上個軟件就信息化了，如果這個任務交給一個中低層管理人員，要經過三四層不懂IT的領導審批，他應該怎么推進信息化？（提問者：*土豆*）
解答：您的問題可能包含兩方面的因素。
一、軟件購買和實施決策人。一般來講，ERP是一把手工程，高層管理者認識此項工程的深入程度，將直接影響項目成功實施的成敗。企業(yè)的高層如果對信息化認識很深刻，就很容易促進整個項目的進展，完成整個企業(yè)的e化轉型。相反，如果企業(yè)的高層對信息化認識不深，企業(yè)中負責信息化的人成為項目的推動者就會使得項目進入一個怪圈，要么根本沒有選擇好適合的軟件，要么選擇對了軟件也實施不下去。
解決這個問題的關鍵是要提高企業(yè)的高層對項目的認識。這需要一個過程。可以先從培訓開始，多請一些社會上的信息化專家，辦幾次講座，邀請企業(yè)高層人員參加，逐步加強宣傳工作。還可以請一些軟件廠商針對企業(yè)的實際情況做一些軟件模擬，并把效果向高層管理者展示。這樣就能使得高層管理者逐步走到這個軌道上來。
二、流程不清晰的企業(yè)如何導入信息化系統(tǒng)。企業(yè)處于流程不清晰的階段去購買軟件是一個大錯而特錯的事情。在選擇軟件之前，要做流程梳理。流程梳理將站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度上對流程進行有效的優(yōu)化。當企業(yè)業(yè)務流程梳理清晰了，就可以選擇購買和實施成熟的軟件系統(tǒng)。
問題：我現(xiàn)在想做一個商業(yè)軟件，客戶群鎖定為中小客戶。請問在中小客戶中，一般營業(yè)額達到多少或者具備其他條件時才會有實施信息化的考慮和成本承受能力？（提問者：cqhydz）
解答：企業(yè)無論大小都有信息化的需求。如果你們鎖定成熟的中小客戶，建議目標市場為年銷售額在1千萬以上、利潤在10%以上的企業(yè)。
一般這樣的企業(yè)購買軟件的心理價位基本是企業(yè)利潤的5%-10%。例如一家年銷售額1億的企業(yè)，如果利潤是1千萬，那么這家企業(yè)的年信息化購買力就在50-100萬。
如何度過ERP系統(tǒng)運行初期？
問題：ERP系統(tǒng)運行初期，存在著現(xiàn)行業(yè)務與系統(tǒng)青黃不接的情況，這種問題怎么解決？（提問者：BD666）
解答：這個情況發(fā)生的原因主要是沒有做好充分的系統(tǒng)上線準備工作。ERP的實施過程沒有得到很好的控制。
首先，ERP上線之前就要非常清楚由于軟件的實施會有哪些企業(yè)業(yè)務流程發(fā)生變化。這就是一直以來說的“先BPR后ERP”。在ERP實施之前，應該先行梳理企業(yè)的流程。梳理流程沿著兩個思路，一個是軟件可實現(xiàn)的思路，一個是管理提升的思路。一旦流程梳理完畢，企業(yè)內部已經認可了這種人機交互的新流程，就成為了有準備的企業(yè)。也就不會存在青黃不接的時期了。
其次，因為軟件設計考慮多的是通用性功能，很難綜合考慮每一個企業(yè)的個性。通用軟件的個性化實施一直是困擾著企業(yè)的問題。ERP軟件的實施是一個非常嚴格的過程。從開始的流程匹配，到分模塊實施，到終的上線等等。這其中有一個環(huán)節(jié)必不可少，就是試運行。在正式上線之前，一定要有這個試運行的環(huán)節(jié)。一般來說就是計算機環(huán)境和手工環(huán)境并存的一段時間。通過試運行可以在軟件環(huán)境和手工環(huán)境的正式切換之前做到有效的緩沖，從而減少系統(tǒng)實施失敗的風險。
領導和流程問題如何解決？
問題：公司管理混亂，流程不清晰，有些領導和員工在入職前基本上沒用過電腦。公司的網絡分幾個獨立的小網絡，每一個小網絡都有一個互聯(lián)網出口。公司好多人認為上個軟件就信息化了，如果這個任務交給一個中低層管理人員，要經過三四層不懂IT的領導審批，他應該怎么推進信息化？（提問者：*土豆*）
解答：您的問題可能包含兩方面的因素。
一、軟件購買和實施決策人。一般來講，ERP是一把手工程，高層管理者認識此項工程的深入程度，將直接影響項目成功實施的成敗。企業(yè)的高層如果對信息化認識很深刻，就很容易促進整個項目的進展，完成整個企業(yè)的e化轉型。相反，如果企業(yè)的高層對信息化認識不深，企業(yè)中負責信息化的人成為項目的推動者就會使得項目進入一個怪圈，要么根本沒有選擇好適合的軟件，要么選擇對了軟件也實施不下去。
解決這個問題的關鍵是要提高企業(yè)的高層對項目的認識。這需要一個過程。可以先從培訓開始，多請一些社會上的信息化專家，辦幾次講座，邀請企業(yè)高層人員參加，逐步加強宣傳工作。還可以請一些軟件廠商針對企業(yè)的實際情況做一些軟件模擬，并把效果向高層管理者展示。這樣就能使得高層管理者逐步走到這個軌道上來。
二、流程不清晰的企業(yè)如何導入信息化系統(tǒng)。企業(yè)處于流程不清晰的階段去購買軟件是一個大錯而特錯的事情。在選擇軟件之前，要做流程梳理。流程梳理將站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度上對流程進行有效的優(yōu)化。當企業(yè)業(yè)務流程梳理清晰了，就可以選擇購買和實施成熟的軟件系統(tǒng)。