強化管理：銷售合同驅(qū)動生產(chǎn)計劃；按MRP計劃控制采購資金及合同、控制車間生產(chǎn)進度。
提高經(jīng)濟效益：
● 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)周期由原來150天縮短到100天
● 產(chǎn)品銷售額連年以超過30%至40%速度增長
● 庫存占用資金下降了 70%，1999年至2001年間減少資金占用約 700 萬元。
在2002年北京市工業(yè)企業(yè)信息化工作會議上，該公司總經(jīng)理與聯(lián)想集團有限公司總裁一起做了重點發(fā)言。該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運作關(guān)系極大。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，劉主任把MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實施的評測標(biāo)準(zhǔn)，通過目標(biāo)管理、嚴(yán)格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項目進展十分順利。
業(yè)務(wù)部門主抓和嚴(yán)格的計劃管理
中國三江航天工業(yè)集團是我國地對空導(dǎo)彈生產(chǎn)基地，由于國防建設(shè)加大生產(chǎn)批量的需要，急于引進MRP II系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜(零部件接近10萬種)，質(zhì)量監(jiān)控嚴(yán)格，由集團指揮下2個研究所和異地8個廠協(xié)同生產(chǎn)，但卻只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產(chǎn)品上線運轉(zhuǎn)，通過了驗收。繼續(xù)再用4個月在8個工廠全部運轉(zhuǎn)。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要原因是該集團在生產(chǎn)調(diào)度部部長直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專門的MRPII辦公室，實行半軍事化的嚴(yán)格管理，保證了實施進度。
不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大
北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時銷售收入才600塊錢，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時，在一個廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了，企業(yè)擴大后，分布在好幾個廠區(qū)，就感到失控了；另外要根據(jù)各個建筑工程進度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗，只有小學(xué)二年級文化的董事長把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進ERP實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過2年的努力，把一個用白條進行經(jīng)營管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。系統(tǒng)運行后，取得明顯效果：
● 實現(xiàn)從銷售---生產(chǎn)---庫存---運輸---財務(wù)的一條龍信息化管理，按各建筑工程進度每天準(zhǔn)時將不同規(guī)格的墻板送到工地。
提高經(jīng)濟效益：
● 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)周期由原來150天縮短到100天
● 產(chǎn)品銷售額連年以超過30%至40%速度增長
● 庫存占用資金下降了 70%，1999年至2001年間減少資金占用約 700 萬元。
在2002年北京市工業(yè)企業(yè)信息化工作會議上，該公司總經(jīng)理與聯(lián)想集團有限公司總裁一起做了重點發(fā)言。該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運作關(guān)系極大。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，劉主任把MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實施的評測標(biāo)準(zhǔn)，通過目標(biāo)管理、嚴(yán)格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項目進展十分順利。
業(yè)務(wù)部門主抓和嚴(yán)格的計劃管理
中國三江航天工業(yè)集團是我國地對空導(dǎo)彈生產(chǎn)基地，由于國防建設(shè)加大生產(chǎn)批量的需要，急于引進MRP II系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜(零部件接近10萬種)，質(zhì)量監(jiān)控嚴(yán)格，由集團指揮下2個研究所和異地8個廠協(xié)同生產(chǎn)，但卻只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產(chǎn)品上線運轉(zhuǎn)，通過了驗收。繼續(xù)再用4個月在8個工廠全部運轉(zhuǎn)。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要原因是該集團在生產(chǎn)調(diào)度部部長直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專門的MRPII辦公室，實行半軍事化的嚴(yán)格管理，保證了實施進度。
不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大
北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時銷售收入才600塊錢，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時，在一個廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了，企業(yè)擴大后，分布在好幾個廠區(qū)，就感到失控了；另外要根據(jù)各個建筑工程進度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗，只有小學(xué)二年級文化的董事長把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進ERP實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過2年的努力，把一個用白條進行經(jīng)營管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。系統(tǒng)運行后，取得明顯效果：
● 實現(xiàn)從銷售---生產(chǎn)---庫存---運輸---財務(wù)的一條龍信息化管理，按各建筑工程進度每天準(zhǔn)時將不同規(guī)格的墻板送到工地。