“生意就是生意，不要摻雜個(gè)人情感。”
這是七年前艾睿電子公司（Arrow Electronics）市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給CFO保羅·雷利（Paul Reilly）的忠告。當(dāng)時(shí)正處于嚴(yán)重的信貸衰退期，有一個(gè)大型客戶逾期兩日付款。雷利確實(shí)沒(méi)有動(dòng)感情，實(shí)際上他嚴(yán)格按章辦事。在公司CEO的支持下，停止向該客戶供應(yīng)貨物。六個(gè)月之后，該客戶破產(chǎn)。雷利的果斷行動(dòng)為這家總部在紐約州梅爾維爾的公司成功避免了上千萬(wàn)美元的損失。
對(duì)貿(mào)易信用狀況的判斷很少會(huì)一目了然。但目前，所有跡象都顯示，其他企業(yè)的CFO也很快會(huì)面臨類似處境。保險(xiǎn)公司Euler Hermes ACI的商業(yè)客戶總監(jiān)喬·克茲納（Joe Ketzner）表示，2007年，該公司信用保險(xiǎn)保單持有人提起的索賠同比上升53%?！八髻r的增加主要是遲付貨款——很多業(yè)務(wù)的付款期限大大延后?！笨似澕{說(shuō)。
此外，外包商The Credit Department Inc.的總裁帕姆·克蘭克（Pam Krank）表示，該公司應(yīng)客戶要求對(duì)拖延付款或違反貸款承諾的公司進(jìn)行貿(mào)易信用分析的案例大大增加。在以向汽車零部件生產(chǎn)商提供鋼管為主要業(yè)務(wù)的United Industries，10%到15%的客戶存在現(xiàn)金流問(wèn)題，有可能導(dǎo)致無(wú)法回收賬款。“如果我們對(duì)某一發(fā)票或某筆賬提出質(zhì)疑，也僅僅是停留在某個(gè)人的辦公桌上，直到你威脅他停止供貨為止，”該公司CFO貝基·楚寧（Becky Chewning）說(shuō)，“這就是他們管理現(xiàn)金的方式?！?BR> 情況還在日益惡化。一月份，Kamakura Corp.基于29個(gè)國(guó)家的兩萬(wàn)家上市公司的調(diào)查顯示，問(wèn)題公司月度指數(shù)達(dá)到12.1%，是自2003年12月以來(lái)的第二峰值。與信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的模型不同，Kamakura的指標(biāo)源自宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，也使用年化30日違約率，來(lái)衡量短時(shí)間到期的公司債務(wù)，比如應(yīng)付賬款?！霸撝笖?shù)反映了公司面臨的程度的信用風(fēng)險(xiǎn)。”Kamakura首席執(zhí)行官唐納德·范·德溫特（Donald van Deventer）指出。
為應(yīng)對(duì)疲弱的應(yīng)收賬款狀況，CFO擁有很多選擇，包括剝離邊緣客戶與收緊銷售條件。但是，即使在最緊縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，貿(mào)易信貸決策也并不像銀行的貸或不貸決策那樣輕而易舉。正確的決策需要對(duì)數(shù)據(jù)、以及為潛在利潤(rùn)而承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)的意愿進(jìn)行不帶感情色彩的評(píng)估。其目的，就是充分意識(shí)到那些要求延期付款的客戶日益上升的風(fēng)險(xiǎn)。
診斷客戶健康狀況
這一點(diǎn)并不容易。公司需要尋找盈利突然惡化或者負(fù)債水平達(dá)到很高的證據(jù)。研究與咨詢公司REL的高級(jí)顧問(wèn)馬修·克雷德（Matthew Kreider）指出，太多公司依靠客戶的付款歷史、內(nèi)部了解以及Dun & Bradstreet得分來(lái)評(píng)估對(duì)方的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這是一種滯后的方法。“有時(shí)候，突如其來(lái)的客戶破產(chǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，更不要提對(duì)企業(yè)流動(dòng)資本的影響了?！盧EL總裁史蒂芬·潘恩（Stephen Payne）表示。
與此截然不同的是，克雷德推薦采用風(fēng)險(xiǎn)“儀表盤”方法。這種“儀表盤”由前25名客戶與前10名全球風(fēng)險(xiǎn)客戶組成?？颂m克認(rèn)為，對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的重點(diǎn)在于資本結(jié)構(gòu)、流動(dòng)性與未來(lái)的現(xiàn)金流。而后者，在信用衰退時(shí)期尤為重要?！半S著現(xiàn)金流的逐步惡化，我們高度關(guān)注‘生存期限’——即一個(gè)企業(yè)要生存必須依靠現(xiàn)金的天數(shù)?！彼f(shuō)。
在艾睿電子公司，雷利根據(jù)傳統(tǒng)的信用模型來(lái)決定應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些款項(xiàng)，如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）、往來(lái)應(yīng)收賬款比例以及應(yīng)收賬款賬齡分析表等。同時(shí)，他還通過(guò)計(jì)算債務(wù)股權(quán)比率、有形賬面價(jià)值與利息覆蓋比率等指標(biāo)，來(lái)檢查客戶資產(chǎn)負(fù)債表的平衡情況，并對(duì)客戶進(jìn)行定性分析，如客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品、產(chǎn)品處于生命周期的位置或者客戶產(chǎn)品開發(fā)資金的投資領(lǐng)域等?！拔覀円M力看清客戶的前進(jìn)方向，而不僅僅是他們的過(guò)去?！崩桌f(shuō)。
吉尼·迪克森（Gene Dixon）是位于密歇根州的ThyssenKrupp Materials NA公司的信用總監(jiān)，他也堅(jiān)持以類似的前瞻性方法評(píng)估客戶風(fēng)險(xiǎn)。但不同的是，他僅關(guān)注大型與中型客戶（占其公司業(yè)務(wù)的75%），因?yàn)檫@家金屬與塑料分銷商在這些公司擁有高額的風(fēng)險(xiǎn)資金。在一個(gè)緊縮性的信用市場(chǎng)中，迪克森分析這些公司的債務(wù)結(jié)構(gòu)，檢查其長(zhǎng)期負(fù)債、債務(wù)融資與貸款擔(dān)保。同時(shí)，他還希望了解客戶的客戶群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及成功的主要障礙。迪克森說(shuō)：“如果我們的客戶有四個(gè)賬戶占據(jù)了75%的業(yè)務(wù)，那么只要其中一個(gè)賬戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，該客戶很可能難以按時(shí)付款?！?BR> 當(dāng)然，如果對(duì)方屬于私人公司，其審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)需公開，就會(huì)面臨進(jìn)行客戶分析的困難。在此情況下，從一個(gè)會(huì)員相互交換信用信息的行業(yè)貿(mào)易組織獲得的信息，就可成為良好的早期預(yù)警系統(tǒng)。迪克森則更進(jìn)一步，他還瀏覽客戶公司雇員的博客，來(lái)評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)健康狀況——尤其是私人股權(quán)的企業(yè)客戶。因?yàn)樵谶@些公司，很少有透明度。同時(shí)，潘恩提出，如果客戶不愿分享經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，則他們“很可能隱藏了一些東西，這是一個(gè)預(yù)警信號(hào)”。
清除內(nèi)部的阻力
在企業(yè)內(nèi)部，也能獲得一些信號(hào)來(lái)判斷客戶能否支付賬款。有時(shí)貿(mào)易信用的話題令某些CFO感到不安?？颂m克說(shuō)：“信用是公司業(yè)務(wù)中奇妙的組成部分，既屬于財(cái)務(wù)，又屬于銷售。很多CFO寄望他人來(lái)處理信用問(wèn)題?！?BR> 但是，即使大型公司的信用部門員工能進(jìn)行信用磋商、分析與收款，CFO依然需要監(jiān)管所有不安全的應(yīng)收賬款。貿(mào)易信用分析公司D&H Credit Services總裁豪爾·希弗爾（Hal Schaeffer）表示，“CFO的職責(zé)是確保信用與收款擁有的工具和制度，并與市場(chǎng)營(yíng)銷部門保持良好的關(guān)系。這樣，就會(huì)形成兩個(gè)部門相互協(xié)調(diào)、而不是相互對(duì)抗的良好局面?！?BR> 市場(chǎng)營(yíng)銷部門必須定期將客戶的財(cái)務(wù)表現(xiàn)通報(bào)給信用部門。同樣，銷售部門需要了解是否由于客戶延誤付款，而計(jì)劃停止供貨或者暫停新訂單的執(zhí)行。希弗爾說(shuō)：“CFO必須讓銷售部門與信用部門同時(shí)意識(shí)到兩者之間是一損皆損的關(guān)系。這需要合作、需要謙遜，還需要一點(diǎn)果斷?！?BR> 在艾睿電子公司，雷利竭力改變“信用部門的職能是‘控制傭金’與‘阻止銷售’的觀點(diǎn)”。他指出，“如果客戶不付款，就會(huì)影響普通銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金。因此，他們的利益和信用部門是一致的?！?BR> 同時(shí)，雷利還每年親自訪問(wèn)25到50個(gè)客戶，以保持良好的溝通?！白畛錾男庞脠F(tuán)隊(duì)必須訪問(wèn)客戶?！彼麖?qiáng)調(diào)。其目的當(dāng)然是掌握客戶的業(yè)務(wù)進(jìn)展。雷利說(shuō)：“其實(shí)，有時(shí)候很簡(jiǎn)單。你只需開車到客戶公司，看看停車場(chǎng)是不是滿的，機(jī)器上是否布滿灰塵，以及設(shè)備是否滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。”
靈活運(yùn)用貿(mào)易條款
潘恩提出，即使是擁有信息，信用決策依然十分困難。在決定做出反應(yīng)時(shí)，企業(yè)需要掌握該客戶的戰(zhàn)略重要性，以及風(fēng)險(xiǎn)是否過(guò)大。在衰退的經(jīng)濟(jì)中，為客戶提供流動(dòng)資金支持也許并不明智?！鞍缪葶y行的角色，為客戶提供額外的現(xiàn)金流十分危險(xiǎn)?！迸硕髡f(shuō)。在此情況下，的選擇是盡快終止商業(yè)關(guān)系，或在能賺錢的時(shí)候轉(zhuǎn)入回款模式。
一個(gè)有關(guān)信用的古老諺語(yǔ)說(shuō)：“及時(shí)付款者包費(fèi)用，延期付款者創(chuàng)利潤(rùn)。如果你只是向付款及時(shí)的客戶銷售，你會(huì)失去真正的利潤(rùn)?！?BR> 在多大程度上放松或者收緊貿(mào)易條款，取決于公司的流動(dòng)資金目標(biāo)、公司在行業(yè)的地位、以及風(fēng)險(xiǎn)偏好。例如，ThyssenKrupp設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)的回款期限（30個(gè)工作日），只有針對(duì)特殊行業(yè)，才會(huì)調(diào)整這一標(biāo)準(zhǔn)?！暗覀儾粫?huì)僅僅因?yàn)樾驴蛻粜枰鲃?dòng)資金就進(jìn)行調(diào)整?！钡峡松f(shuō)。
在艾睿電子公司，合理的貿(mào)易條款意味著切合公司的預(yù)定目標(biāo)，包括往來(lái)應(yīng)收賬款的比例，以及根據(jù)客戶權(quán)重計(jì)算的“DSO”。艾睿電子每個(gè)季度的DSO波動(dòng)率不超過(guò)5%，而且“我們還一直在努力降低波動(dòng)”，雷利指出。
如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，其他因素就會(huì)限制銷售合同條款。占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)參與者（例如：通用電氣）將能夠強(qiáng)勢(shì)地催促客戶加快付款進(jìn)度，拒絕信譽(yù)度不高的客戶延期付款的要求，這就像利潤(rùn)率較高的運(yùn)營(yíng)商（比如IBM的軟件業(yè)務(wù)）可以打價(jià)格戰(zhàn)。潘恩認(rèn)為：“如果你是市場(chǎng)上的供應(yīng)者或市場(chǎng)份額，你將有更大的能力控制銷售條款?！迸硕髋e例說(shuō)：有個(gè)食品加工企業(yè)在通脹率較高的阿根廷開展業(yè)務(wù)。如果公司分析顯示他們?cè)谠摰貐^(qū)占有大部分市場(chǎng)份額，他們就會(huì)要求客戶現(xiàn)款交貨。
貿(mào)然收緊條款的不利之處在于，讓資金緊張的客戶雪上加霜，可能并不符合CFO的利益。潘恩舉例說(shuō)，在制造業(yè)，拒絕延期付款可能使公司加速客戶流失，降低公司收入。在航空業(yè)面臨惡劣環(huán)境的情況下，飛機(jī)設(shè)計(jì)商與發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，對(duì)貿(mào)易條款采取靈活的措施，根據(jù)航空公司的情況相應(yīng)調(diào)整，效果。REL的項(xiàng)目總監(jiān)布賴恩·沙拿漢（Brian Shanahan）指出，“但是，這只是他們的權(quán)宜之計(jì)，他們通過(guò)明確的文件說(shuō)明了這點(diǎn)?！?BR> 這樣的靈活性可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！安⒉皇切庞檬袌?chǎng)緊縮，就意味著每個(gè)人都會(huì)緊縮，”艾睿電子公司的雷利說(shuō)，“我們可以充分利用資產(chǎn)負(fù)債表的優(yōu)勢(shì)，為公司重要客戶提供更多的信用支持?！?BR> 應(yīng)對(duì)緊急事件
當(dāng)然，即使是的客戶也會(huì)出現(xiàn)拖延付款的情況，這就是銷售商使用金融工具降低付款風(fēng)險(xiǎn)的原因所在。這些金融工具包括：認(rèn)沽期權(quán)、破產(chǎn)申請(qǐng)前關(guān)鍵供應(yīng)商協(xié)議、信用違約掉期以及抵押擔(dān)保等，但這些工具往往單獨(dú)使用。
另外，大約5%到6%的美國(guó)公司購(gòu)買商業(yè)信用保險(xiǎn)來(lái)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)對(duì)無(wú)爭(zhēng)議的應(yīng)收賬款進(jìn)行保障，對(duì)未收到貿(mào)易債權(quán)的銷售方進(jìn)行賠償。在目前的市場(chǎng)中，使用信用保險(xiǎn)的比例在不斷上升。保險(xiǎn)公司Euler Hermes的克茲納說(shuō)：“由于美元貶值，越來(lái)越多的公司將在海外開展銷售，這要求一整套不同的信用管理體系加以保障?！币恍┕究赡軟](méi)有做好這方面的準(zhǔn)備。
并不是只有海外風(fēng)險(xiǎn)才考慮貿(mào)易信用保險(xiǎn)。2006年，天然氣銷售批發(fā)公司Magnus Energy Marketing Ltd.的一個(gè)新奧爾良客戶在卡特利娜颶風(fēng)之后申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。該公司CFO布蘭頓·本登（Brandon Benton）說(shuō)：“盡管壞賬所占比例不大，但這給我們敲響了警鐘：即使是信譽(yù)良好的客戶，也有可能遇到不可預(yù)見的危機(jī)而嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)。”Magnus沒(méi)有像多數(shù)美國(guó)公司那樣僅購(gòu)買單一保險(xiǎn)，而是購(gòu)買了全部客戶的組合保險(xiǎn)?！拔覀儾幌ＭM(fèi)心猜測(cè)這個(gè)或那個(gè)客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)榭赡艹霈F(xiàn)的事件而陷入危機(jī)?！北镜菑?qiáng)調(diào)說(shuō)。
當(dāng)然，保險(xiǎn)費(fèi)并不便宜。對(duì)于年銷售收入超過(guò)1,500萬(wàn)美元的公司，對(duì)其國(guó)內(nèi)貿(mào)易進(jìn)行保險(xiǎn)，需要支付20到40個(gè)基點(diǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)；而對(duì)于出口貿(mào)易，則需要支付30到60個(gè)基點(diǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)。
對(duì)于95%沒(méi)有上述第三方保障的公司而言，在一個(gè)不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，開展記賬貿(mào)易，則需要其管理層具有良好的平衡觀，即：在進(jìn)行信用控制的同時(shí)，也知道何時(shí)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。即使是雷利，也認(rèn)為他七年之前采取的嚴(yán)格控制并不總是正確的。“一個(gè)財(cái)務(wù)部門可以擁有完美的DSO，沒(méi)有壞賬沖銷，但這也許同時(shí)意味著你喪失了很多銷售機(jī)會(huì)，”雷利說(shuō)，“你有時(shí)必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)?！?
這是七年前艾睿電子公司（Arrow Electronics）市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給CFO保羅·雷利（Paul Reilly）的忠告。當(dāng)時(shí)正處于嚴(yán)重的信貸衰退期，有一個(gè)大型客戶逾期兩日付款。雷利確實(shí)沒(méi)有動(dòng)感情，實(shí)際上他嚴(yán)格按章辦事。在公司CEO的支持下，停止向該客戶供應(yīng)貨物。六個(gè)月之后，該客戶破產(chǎn)。雷利的果斷行動(dòng)為這家總部在紐約州梅爾維爾的公司成功避免了上千萬(wàn)美元的損失。
對(duì)貿(mào)易信用狀況的判斷很少會(huì)一目了然。但目前，所有跡象都顯示，其他企業(yè)的CFO也很快會(huì)面臨類似處境。保險(xiǎn)公司Euler Hermes ACI的商業(yè)客戶總監(jiān)喬·克茲納（Joe Ketzner）表示，2007年，該公司信用保險(xiǎn)保單持有人提起的索賠同比上升53%?！八髻r的增加主要是遲付貨款——很多業(yè)務(wù)的付款期限大大延后?！笨似澕{說(shuō)。
此外，外包商The Credit Department Inc.的總裁帕姆·克蘭克（Pam Krank）表示，該公司應(yīng)客戶要求對(duì)拖延付款或違反貸款承諾的公司進(jìn)行貿(mào)易信用分析的案例大大增加。在以向汽車零部件生產(chǎn)商提供鋼管為主要業(yè)務(wù)的United Industries，10%到15%的客戶存在現(xiàn)金流問(wèn)題，有可能導(dǎo)致無(wú)法回收賬款。“如果我們對(duì)某一發(fā)票或某筆賬提出質(zhì)疑，也僅僅是停留在某個(gè)人的辦公桌上，直到你威脅他停止供貨為止，”該公司CFO貝基·楚寧（Becky Chewning）說(shuō)，“這就是他們管理現(xiàn)金的方式?！?BR> 情況還在日益惡化。一月份，Kamakura Corp.基于29個(gè)國(guó)家的兩萬(wàn)家上市公司的調(diào)查顯示，問(wèn)題公司月度指數(shù)達(dá)到12.1%，是自2003年12月以來(lái)的第二峰值。與信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的模型不同，Kamakura的指標(biāo)源自宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，也使用年化30日違約率，來(lái)衡量短時(shí)間到期的公司債務(wù)，比如應(yīng)付賬款?！霸撝笖?shù)反映了公司面臨的程度的信用風(fēng)險(xiǎn)。”Kamakura首席執(zhí)行官唐納德·范·德溫特（Donald van Deventer）指出。
為應(yīng)對(duì)疲弱的應(yīng)收賬款狀況，CFO擁有很多選擇，包括剝離邊緣客戶與收緊銷售條件。但是，即使在最緊縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，貿(mào)易信貸決策也并不像銀行的貸或不貸決策那樣輕而易舉。正確的決策需要對(duì)數(shù)據(jù)、以及為潛在利潤(rùn)而承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)的意愿進(jìn)行不帶感情色彩的評(píng)估。其目的，就是充分意識(shí)到那些要求延期付款的客戶日益上升的風(fēng)險(xiǎn)。
診斷客戶健康狀況
這一點(diǎn)并不容易。公司需要尋找盈利突然惡化或者負(fù)債水平達(dá)到很高的證據(jù)。研究與咨詢公司REL的高級(jí)顧問(wèn)馬修·克雷德（Matthew Kreider）指出，太多公司依靠客戶的付款歷史、內(nèi)部了解以及Dun & Bradstreet得分來(lái)評(píng)估對(duì)方的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這是一種滯后的方法。“有時(shí)候，突如其來(lái)的客戶破產(chǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，更不要提對(duì)企業(yè)流動(dòng)資本的影響了?！盧EL總裁史蒂芬·潘恩（Stephen Payne）表示。
與此截然不同的是，克雷德推薦采用風(fēng)險(xiǎn)“儀表盤”方法。這種“儀表盤”由前25名客戶與前10名全球風(fēng)險(xiǎn)客戶組成?？颂m克認(rèn)為，對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的重點(diǎn)在于資本結(jié)構(gòu)、流動(dòng)性與未來(lái)的現(xiàn)金流。而后者，在信用衰退時(shí)期尤為重要?！半S著現(xiàn)金流的逐步惡化，我們高度關(guān)注‘生存期限’——即一個(gè)企業(yè)要生存必須依靠現(xiàn)金的天數(shù)?！彼f(shuō)。
在艾睿電子公司，雷利根據(jù)傳統(tǒng)的信用模型來(lái)決定應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些款項(xiàng)，如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）、往來(lái)應(yīng)收賬款比例以及應(yīng)收賬款賬齡分析表等。同時(shí)，他還通過(guò)計(jì)算債務(wù)股權(quán)比率、有形賬面價(jià)值與利息覆蓋比率等指標(biāo)，來(lái)檢查客戶資產(chǎn)負(fù)債表的平衡情況，并對(duì)客戶進(jìn)行定性分析，如客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品、產(chǎn)品處于生命周期的位置或者客戶產(chǎn)品開發(fā)資金的投資領(lǐng)域等?！拔覀円M力看清客戶的前進(jìn)方向，而不僅僅是他們的過(guò)去?！崩桌f(shuō)。
吉尼·迪克森（Gene Dixon）是位于密歇根州的ThyssenKrupp Materials NA公司的信用總監(jiān)，他也堅(jiān)持以類似的前瞻性方法評(píng)估客戶風(fēng)險(xiǎn)。但不同的是，他僅關(guān)注大型與中型客戶（占其公司業(yè)務(wù)的75%），因?yàn)檫@家金屬與塑料分銷商在這些公司擁有高額的風(fēng)險(xiǎn)資金。在一個(gè)緊縮性的信用市場(chǎng)中，迪克森分析這些公司的債務(wù)結(jié)構(gòu)，檢查其長(zhǎng)期負(fù)債、債務(wù)融資與貸款擔(dān)保。同時(shí)，他還希望了解客戶的客戶群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及成功的主要障礙。迪克森說(shuō)：“如果我們的客戶有四個(gè)賬戶占據(jù)了75%的業(yè)務(wù)，那么只要其中一個(gè)賬戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，該客戶很可能難以按時(shí)付款?！?BR> 當(dāng)然，如果對(duì)方屬于私人公司，其審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)需公開，就會(huì)面臨進(jìn)行客戶分析的困難。在此情況下，從一個(gè)會(huì)員相互交換信用信息的行業(yè)貿(mào)易組織獲得的信息，就可成為良好的早期預(yù)警系統(tǒng)。迪克森則更進(jìn)一步，他還瀏覽客戶公司雇員的博客，來(lái)評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)健康狀況——尤其是私人股權(quán)的企業(yè)客戶。因?yàn)樵谶@些公司，很少有透明度。同時(shí)，潘恩提出，如果客戶不愿分享經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，則他們“很可能隱藏了一些東西，這是一個(gè)預(yù)警信號(hào)”。
清除內(nèi)部的阻力
在企業(yè)內(nèi)部，也能獲得一些信號(hào)來(lái)判斷客戶能否支付賬款。有時(shí)貿(mào)易信用的話題令某些CFO感到不安?？颂m克說(shuō)：“信用是公司業(yè)務(wù)中奇妙的組成部分，既屬于財(cái)務(wù)，又屬于銷售。很多CFO寄望他人來(lái)處理信用問(wèn)題?！?BR> 但是，即使大型公司的信用部門員工能進(jìn)行信用磋商、分析與收款，CFO依然需要監(jiān)管所有不安全的應(yīng)收賬款。貿(mào)易信用分析公司D&H Credit Services總裁豪爾·希弗爾（Hal Schaeffer）表示，“CFO的職責(zé)是確保信用與收款擁有的工具和制度，并與市場(chǎng)營(yíng)銷部門保持良好的關(guān)系。這樣，就會(huì)形成兩個(gè)部門相互協(xié)調(diào)、而不是相互對(duì)抗的良好局面?！?BR> 市場(chǎng)營(yíng)銷部門必須定期將客戶的財(cái)務(wù)表現(xiàn)通報(bào)給信用部門。同樣，銷售部門需要了解是否由于客戶延誤付款，而計(jì)劃停止供貨或者暫停新訂單的執(zhí)行。希弗爾說(shuō)：“CFO必須讓銷售部門與信用部門同時(shí)意識(shí)到兩者之間是一損皆損的關(guān)系。這需要合作、需要謙遜，還需要一點(diǎn)果斷?！?BR> 在艾睿電子公司，雷利竭力改變“信用部門的職能是‘控制傭金’與‘阻止銷售’的觀點(diǎn)”。他指出，“如果客戶不付款，就會(huì)影響普通銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金。因此，他們的利益和信用部門是一致的?！?BR> 同時(shí)，雷利還每年親自訪問(wèn)25到50個(gè)客戶，以保持良好的溝通?！白畛錾男庞脠F(tuán)隊(duì)必須訪問(wèn)客戶?！彼麖?qiáng)調(diào)。其目的當(dāng)然是掌握客戶的業(yè)務(wù)進(jìn)展。雷利說(shuō)：“其實(shí)，有時(shí)候很簡(jiǎn)單。你只需開車到客戶公司，看看停車場(chǎng)是不是滿的，機(jī)器上是否布滿灰塵，以及設(shè)備是否滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。”
靈活運(yùn)用貿(mào)易條款
潘恩提出，即使是擁有信息，信用決策依然十分困難。在決定做出反應(yīng)時(shí)，企業(yè)需要掌握該客戶的戰(zhàn)略重要性，以及風(fēng)險(xiǎn)是否過(guò)大。在衰退的經(jīng)濟(jì)中，為客戶提供流動(dòng)資金支持也許并不明智?！鞍缪葶y行的角色，為客戶提供額外的現(xiàn)金流十分危險(xiǎn)?！迸硕髡f(shuō)。在此情況下，的選擇是盡快終止商業(yè)關(guān)系，或在能賺錢的時(shí)候轉(zhuǎn)入回款模式。
一個(gè)有關(guān)信用的古老諺語(yǔ)說(shuō)：“及時(shí)付款者包費(fèi)用，延期付款者創(chuàng)利潤(rùn)。如果你只是向付款及時(shí)的客戶銷售，你會(huì)失去真正的利潤(rùn)?！?BR> 在多大程度上放松或者收緊貿(mào)易條款，取決于公司的流動(dòng)資金目標(biāo)、公司在行業(yè)的地位、以及風(fēng)險(xiǎn)偏好。例如，ThyssenKrupp設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)的回款期限（30個(gè)工作日），只有針對(duì)特殊行業(yè)，才會(huì)調(diào)整這一標(biāo)準(zhǔn)?！暗覀儾粫?huì)僅僅因?yàn)樾驴蛻粜枰鲃?dòng)資金就進(jìn)行調(diào)整?！钡峡松f(shuō)。
在艾睿電子公司，合理的貿(mào)易條款意味著切合公司的預(yù)定目標(biāo)，包括往來(lái)應(yīng)收賬款的比例，以及根據(jù)客戶權(quán)重計(jì)算的“DSO”。艾睿電子每個(gè)季度的DSO波動(dòng)率不超過(guò)5%，而且“我們還一直在努力降低波動(dòng)”，雷利指出。
如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，其他因素就會(huì)限制銷售合同條款。占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)參與者（例如：通用電氣）將能夠強(qiáng)勢(shì)地催促客戶加快付款進(jìn)度，拒絕信譽(yù)度不高的客戶延期付款的要求，這就像利潤(rùn)率較高的運(yùn)營(yíng)商（比如IBM的軟件業(yè)務(wù)）可以打價(jià)格戰(zhàn)。潘恩認(rèn)為：“如果你是市場(chǎng)上的供應(yīng)者或市場(chǎng)份額，你將有更大的能力控制銷售條款?！迸硕髋e例說(shuō)：有個(gè)食品加工企業(yè)在通脹率較高的阿根廷開展業(yè)務(wù)。如果公司分析顯示他們?cè)谠摰貐^(qū)占有大部分市場(chǎng)份額，他們就會(huì)要求客戶現(xiàn)款交貨。
貿(mào)然收緊條款的不利之處在于，讓資金緊張的客戶雪上加霜，可能并不符合CFO的利益。潘恩舉例說(shuō)，在制造業(yè)，拒絕延期付款可能使公司加速客戶流失，降低公司收入。在航空業(yè)面臨惡劣環(huán)境的情況下，飛機(jī)設(shè)計(jì)商與發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，對(duì)貿(mào)易條款采取靈活的措施，根據(jù)航空公司的情況相應(yīng)調(diào)整，效果。REL的項(xiàng)目總監(jiān)布賴恩·沙拿漢（Brian Shanahan）指出，“但是，這只是他們的權(quán)宜之計(jì)，他們通過(guò)明確的文件說(shuō)明了這點(diǎn)?！?BR> 這樣的靈活性可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！安⒉皇切庞檬袌?chǎng)緊縮，就意味著每個(gè)人都會(huì)緊縮，”艾睿電子公司的雷利說(shuō)，“我們可以充分利用資產(chǎn)負(fù)債表的優(yōu)勢(shì)，為公司重要客戶提供更多的信用支持?！?BR> 應(yīng)對(duì)緊急事件
當(dāng)然，即使是的客戶也會(huì)出現(xiàn)拖延付款的情況，這就是銷售商使用金融工具降低付款風(fēng)險(xiǎn)的原因所在。這些金融工具包括：認(rèn)沽期權(quán)、破產(chǎn)申請(qǐng)前關(guān)鍵供應(yīng)商協(xié)議、信用違約掉期以及抵押擔(dān)保等，但這些工具往往單獨(dú)使用。
另外，大約5%到6%的美國(guó)公司購(gòu)買商業(yè)信用保險(xiǎn)來(lái)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)對(duì)無(wú)爭(zhēng)議的應(yīng)收賬款進(jìn)行保障，對(duì)未收到貿(mào)易債權(quán)的銷售方進(jìn)行賠償。在目前的市場(chǎng)中，使用信用保險(xiǎn)的比例在不斷上升。保險(xiǎn)公司Euler Hermes的克茲納說(shuō)：“由于美元貶值，越來(lái)越多的公司將在海外開展銷售，這要求一整套不同的信用管理體系加以保障?！币恍┕究赡軟](méi)有做好這方面的準(zhǔn)備。
并不是只有海外風(fēng)險(xiǎn)才考慮貿(mào)易信用保險(xiǎn)。2006年，天然氣銷售批發(fā)公司Magnus Energy Marketing Ltd.的一個(gè)新奧爾良客戶在卡特利娜颶風(fēng)之后申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。該公司CFO布蘭頓·本登（Brandon Benton）說(shuō)：“盡管壞賬所占比例不大，但這給我們敲響了警鐘：即使是信譽(yù)良好的客戶，也有可能遇到不可預(yù)見的危機(jī)而嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)。”Magnus沒(méi)有像多數(shù)美國(guó)公司那樣僅購(gòu)買單一保險(xiǎn)，而是購(gòu)買了全部客戶的組合保險(xiǎn)?！拔覀儾幌ＭM(fèi)心猜測(cè)這個(gè)或那個(gè)客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)榭赡艹霈F(xiàn)的事件而陷入危機(jī)?！北镜菑?qiáng)調(diào)說(shuō)。
當(dāng)然，保險(xiǎn)費(fèi)并不便宜。對(duì)于年銷售收入超過(guò)1,500萬(wàn)美元的公司，對(duì)其國(guó)內(nèi)貿(mào)易進(jìn)行保險(xiǎn)，需要支付20到40個(gè)基點(diǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)；而對(duì)于出口貿(mào)易，則需要支付30到60個(gè)基點(diǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)。
對(duì)于95%沒(méi)有上述第三方保障的公司而言，在一個(gè)不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，開展記賬貿(mào)易，則需要其管理層具有良好的平衡觀，即：在進(jìn)行信用控制的同時(shí)，也知道何時(shí)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。即使是雷利，也認(rèn)為他七年之前采取的嚴(yán)格控制并不總是正確的。“一個(gè)財(cái)務(wù)部門可以擁有完美的DSO，沒(méi)有壞賬沖銷，但這也許同時(shí)意味著你喪失了很多銷售機(jī)會(huì)，”雷利說(shuō)，“你有時(shí)必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)?！?