摘要：《最后期限》這本書通過通俗易懂的故事闡釋了深刻的道理和智慧。從項目評估到度量標(biāo)準(zhǔn)，從相沖突的決定到處理含糊不清的說明都給了我們實用的積極的建議。書中用一個虛構(gòu)的故事，闡述了真實世界中關(guān)于項目管理的一些原則，雖然它并不能解決任何軟件問題，但它讓我對于項目管理的重要原則記憶深刻，這讓我用相似的方法闡述一些關(guān)于項目管理的原則，在實際中更好的進(jìn)行項目管理提供了理論參考。
關(guān)鍵詞：開發(fā)團(tuán)隊 監(jiān)控 反饋 需求分析 管理制度
正文：
一、啟動階段（項目的概念、主要任務(wù)、過程）
在實際操作中項目多分為范圍、成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍，談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍，這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是無法進(jìn)行的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過了底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力的。
項目如何成功？這是每一位PM需要考慮的問題。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建出最合適的開發(fā)隊伍或擁有的環(huán)境，這時候各個團(tuán)隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免，這時候?qū)M的為人處事提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的和諧，往往可以讓很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會為人處事的PM由于人緣不夠理想，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進(jìn)程，項目的質(zhì)量也將大打折扣，所以要求PM要搞好人際關(guān)系，協(xié)調(diào)好各部門、各團(tuán)體的利益，多做員工的思想工作，鼓勵員工的士氣。
PM不僅要搞好公司內(nèi)部關(guān)系，PM還要主動去配合客戶，越困難、越覺得累，就越要去主動，客戶往往不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早的發(fā)現(xiàn)問題，從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小，積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性。在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。
啟動項目時要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單，這個時候有很多會議，這些會議有與客戶的會議、與下包廠商的、有團(tuán)隊的、有公司高層的。團(tuán)隊的會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標(biāo)，這就需要團(tuán)隊合作精神和完善的文檔管理制度，這時候溝通也是非常必要的，能促進(jìn)團(tuán)隊的內(nèi)部核心力，提高項目工作效率。與客戶的一個主要會議是項目啟動會議，在這個會議上PM要與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。
通過這些準(zhǔn)備階段，項目便可正式啟動了。
二、項目進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排一個日期，設(shè)立里程碑，讓程序員們不能偷懶。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團(tuán)隊士氣有著很大的作用。項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能促進(jìn)效率也不至于打擊士氣，團(tuán)隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響。由此我們可以看出，一份恰當(dāng)合適的項目進(jìn)度計劃對項目的成功有著不可估量的作用。
三、風(fēng)險預(yù)測
項目通常具有商業(yè)行為的幾個重要特征：有消費源、有參與者、有成功關(guān)鍵因素、有財務(wù)目標(biāo)、有風(fēng)險。既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，有些風(fēng)險很容易解決，有些風(fēng)險則大大損害項目的利益，不論什么樣的風(fēng)險，能避免則盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。由于風(fēng)險的不可預(yù)知性，風(fēng)險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。首先要識別風(fēng)險，這是個難度很高的事情，PM首先召開識別會議，這個會議面向公司高層、跨部門的有經(jīng)驗的人都必須參加，然后審核由項目小組生成的風(fēng)險清單，并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險溝通，檢查一些重要的風(fēng)險源，如WBS、成本（時間）預(yù)估、人員計劃、采購管理等等。最后，確定應(yīng)對風(fēng)險的策略，進(jìn)而將項目的風(fēng)險將到最低點，確保項目的順利進(jìn)行。
四、項目預(yù)估
預(yù)估是從量化的角度對項目進(jìn)行評估，主要包括工作量、任務(wù)期限、人力、設(shè)備、材料、成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。同時，PM必須時刻保持清醒的頭腦，預(yù)估與評估是不同的概念，要根據(jù)實際情況進(jìn)行確立與完善。
五、項目變更
對任何項目，變更無可避免、無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始的，對一個需求分析做的很好的項目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)越清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少，而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，緊咬不放是非常棘手的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至超過容忍的限度，導(dǎo)致在項目進(jìn)行時中，造成很多的不便，阻礙項目的進(jìn)度。
六、團(tuán)隊管理（建立團(tuán)隊、獎勵與懲罰、管理沖突、承擔(dān)責(zé)任）
挑選人才一直以來都是PM值得深思熟慮的問題，有時候一個在別的項目里表現(xiàn)很優(yōu)秀的人才，控過來未必能夠適應(yīng)。所以，PM需要不斷拓展知識面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選出對自己項目有幫助的人才，才能真正對項目起作用。
在項目團(tuán)隊的運行中，需要各色各樣的人才。核心程序員是任何項目都必不可少的。核心程序員背負(fù)著很重的責(zé)任，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對腳踏實地的工作的程序員來說，這份工資實在是委屈了。PM要特別注意愛護(hù)核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時候，他們耍性子或者不合作，PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實在國內(nèi)，還沒有見過會這么做的程序員，相對PM來說，程序員是絕對的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權(quán)，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么說，程序員就要付出一切代價去達(dá)到目標(biāo)。獎勵程序員是應(yīng)該的，懲罰似乎很不好辦，其實對PM來說再簡單不過。一個程序員把模塊做砸了，挨罵、扣工資、開除都不頂用，在項目沒完成之前，不是追究責(zé)任的時候，一個優(yōu)秀的PM應(yīng)該給他一個機(jī)會，當(dāng)作沒事一樣，讓他去做別的事情，把他做砸的事情，交給別人去做，這是對他的懲罰。這樣既能激勵他上進(jìn)，又不會讓他尷尬，而PM挑選這個人進(jìn)團(tuán)隊并給予他責(zé)任，他沒有完成，PM本身就有責(zé)任，應(yīng)該自我檢討。
一個成功的團(tuán)隊，需要每一個團(tuán)隊成員的配合與合作，在各自的崗位上發(fā)揮自己的潛能，并且不斷的開拓創(chuàng)新。同時團(tuán)隊內(nèi)部需要建立相關(guān)的管理制度，約束團(tuán)隊人員的行為，有效的開展項目工作。
七、承擔(dān)責(zé)任
項目是有風(fēng)險的，存在部分，甚至整個項目失敗是很正常的，雖然說每個人都在WBS里定下了責(zé)任，在項目里程碑里都有任務(wù)，但是當(dāng)整個項目危機(jī)來臨的時候，PM要勇于站出來，承擔(dān)起全部的責(zé)任。這是做人的原則與方式，也能讓你贏得團(tuán)隊所有成員的尊敬和愛戴，往往在這個時候我們才能體會到什么叫做團(tuán)隊合作精神，就是大家齊心合力、共渡難關(guān)。這將是項目進(jìn)行過程中的潤滑劑，作為項目的PM一定要把握好這個問題。
八、資源爭奪
項目資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對PM的另一個挑戰(zhàn)，因為整個公司是一個大團(tuán)隊，內(nèi)耗的厲害，造成不必要的損失，會給PM帶來很多麻煩。當(dāng)然，擺平各路神仙也有相當(dāng)?shù)碾y度，但是一個健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚、人以群分，PM應(yīng)該在公司里主動結(jié)交志氣相投的朋友，在拿到項目時，這些朋友會給你很大的幫助。當(dāng)然，在這些朋友需要你幫助的時候，你也應(yīng)該懂得怎么做。通過非組織性關(guān)系可以促進(jìn)組織內(nèi)的各項工作的發(fā)展進(jìn)程。
以上文字是我看了《最后期限》這本書后的一些個人想法。“這本書講到優(yōu)質(zhì)管理的四大要素：一是選擇正確的人；二是為他們分配正確的工作；三是保持他們的積極性；四是幫助團(tuán)隊凝聚起來并保持團(tuán)隊的凝聚力。上述四點似乎道出了管理的真諦，細(xì)想又不是那么回事，從另一個角度來說，上面四點只是說明了如何管理而已，而沒有說明一個能進(jìn)行優(yōu)質(zhì)管理的管理者本身應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)?！边@是引用別人的觀點來闡釋對這本書的見解。
一個優(yōu)質(zhì)的管理者應(yīng)具備良好的溝通能力，團(tuán)結(jié)開發(fā)團(tuán)隊的精神，獲取充足資源的能力，對客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋的能力，協(xié)調(diào)關(guān)系的能力。這一系列的能力綜合起來，運用于實際之中將促成一個成功的PM，一項成功的項目。
關(guān)鍵詞：開發(fā)團(tuán)隊 監(jiān)控 反饋 需求分析 管理制度
正文：
一、啟動階段（項目的概念、主要任務(wù)、過程）
在實際操作中項目多分為范圍、成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍，談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍，這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是無法進(jìn)行的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過了底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力的。
項目如何成功？這是每一位PM需要考慮的問題。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建出最合適的開發(fā)隊伍或擁有的環(huán)境，這時候各個團(tuán)隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免，這時候?qū)M的為人處事提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的和諧，往往可以讓很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會為人處事的PM由于人緣不夠理想，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進(jìn)程，項目的質(zhì)量也將大打折扣，所以要求PM要搞好人際關(guān)系，協(xié)調(diào)好各部門、各團(tuán)體的利益，多做員工的思想工作，鼓勵員工的士氣。
PM不僅要搞好公司內(nèi)部關(guān)系，PM還要主動去配合客戶，越困難、越覺得累，就越要去主動，客戶往往不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早的發(fā)現(xiàn)問題，從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小，積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性。在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。
啟動項目時要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單，這個時候有很多會議，這些會議有與客戶的會議、與下包廠商的、有團(tuán)隊的、有公司高層的。團(tuán)隊的會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標(biāo)，這就需要團(tuán)隊合作精神和完善的文檔管理制度，這時候溝通也是非常必要的，能促進(jìn)團(tuán)隊的內(nèi)部核心力，提高項目工作效率。與客戶的一個主要會議是項目啟動會議，在這個會議上PM要與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。
通過這些準(zhǔn)備階段，項目便可正式啟動了。
二、項目進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排一個日期，設(shè)立里程碑，讓程序員們不能偷懶。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團(tuán)隊士氣有著很大的作用。項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能促進(jìn)效率也不至于打擊士氣，團(tuán)隊成員士氣的逐級衰落會給項目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響。由此我們可以看出，一份恰當(dāng)合適的項目進(jìn)度計劃對項目的成功有著不可估量的作用。
三、風(fēng)險預(yù)測
項目通常具有商業(yè)行為的幾個重要特征：有消費源、有參與者、有成功關(guān)鍵因素、有財務(wù)目標(biāo)、有風(fēng)險。既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，有些風(fēng)險很容易解決，有些風(fēng)險則大大損害項目的利益，不論什么樣的風(fēng)險，能避免則盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。由于風(fēng)險的不可預(yù)知性，風(fēng)險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。首先要識別風(fēng)險，這是個難度很高的事情，PM首先召開識別會議，這個會議面向公司高層、跨部門的有經(jīng)驗的人都必須參加，然后審核由項目小組生成的風(fēng)險清單，并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險溝通，檢查一些重要的風(fēng)險源，如WBS、成本（時間）預(yù)估、人員計劃、采購管理等等。最后，確定應(yīng)對風(fēng)險的策略，進(jìn)而將項目的風(fēng)險將到最低點，確保項目的順利進(jìn)行。
四、項目預(yù)估
預(yù)估是從量化的角度對項目進(jìn)行評估，主要包括工作量、任務(wù)期限、人力、設(shè)備、材料、成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。同時，PM必須時刻保持清醒的頭腦，預(yù)估與評估是不同的概念，要根據(jù)實際情況進(jìn)行確立與完善。
五、項目變更
對任何項目，變更無可避免、無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始的，對一個需求分析做的很好的項目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)越清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少，而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，緊咬不放是非常棘手的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至超過容忍的限度，導(dǎo)致在項目進(jìn)行時中，造成很多的不便，阻礙項目的進(jìn)度。
六、團(tuán)隊管理（建立團(tuán)隊、獎勵與懲罰、管理沖突、承擔(dān)責(zé)任）
挑選人才一直以來都是PM值得深思熟慮的問題，有時候一個在別的項目里表現(xiàn)很優(yōu)秀的人才，控過來未必能夠適應(yīng)。所以，PM需要不斷拓展知識面，培養(yǎng)自己的敏銳度，因人置宜，才能挑選出對自己項目有幫助的人才，才能真正對項目起作用。
在項目團(tuán)隊的運行中，需要各色各樣的人才。核心程序員是任何項目都必不可少的。核心程序員背負(fù)著很重的責(zé)任，中國的程序員不同于日本和歐美，他們很多人參與了系統(tǒng)分析和建模，對腳踏實地的工作的程序員來說，這份工資實在是委屈了。PM要特別注意愛護(hù)核心程序員，尤其是他們的生活困難和精神狀況，有時候，他們耍性子或者不合作，PM要妥協(xié)，要從自己身上找原因。其實在國內(nèi)，還沒有見過會這么做的程序員，相對PM來說，程序員是絕對的弱勢群體，沒有任何發(fā)言權(quán)，幾乎可以說PM想怎么做，想怎么說，程序員就要付出一切代價去達(dá)到目標(biāo)。獎勵程序員是應(yīng)該的，懲罰似乎很不好辦，其實對PM來說再簡單不過。一個程序員把模塊做砸了，挨罵、扣工資、開除都不頂用，在項目沒完成之前，不是追究責(zé)任的時候，一個優(yōu)秀的PM應(yīng)該給他一個機(jī)會，當(dāng)作沒事一樣，讓他去做別的事情，把他做砸的事情，交給別人去做，這是對他的懲罰。這樣既能激勵他上進(jìn)，又不會讓他尷尬，而PM挑選這個人進(jìn)團(tuán)隊并給予他責(zé)任，他沒有完成，PM本身就有責(zé)任，應(yīng)該自我檢討。
一個成功的團(tuán)隊，需要每一個團(tuán)隊成員的配合與合作，在各自的崗位上發(fā)揮自己的潛能，并且不斷的開拓創(chuàng)新。同時團(tuán)隊內(nèi)部需要建立相關(guān)的管理制度，約束團(tuán)隊人員的行為，有效的開展項目工作。
七、承擔(dān)責(zé)任
項目是有風(fēng)險的，存在部分，甚至整個項目失敗是很正常的，雖然說每個人都在WBS里定下了責(zé)任，在項目里程碑里都有任務(wù)，但是當(dāng)整個項目危機(jī)來臨的時候，PM要勇于站出來，承擔(dān)起全部的責(zé)任。這是做人的原則與方式，也能讓你贏得團(tuán)隊所有成員的尊敬和愛戴，往往在這個時候我們才能體會到什么叫做團(tuán)隊合作精神，就是大家齊心合力、共渡難關(guān)。這將是項目進(jìn)行過程中的潤滑劑，作為項目的PM一定要把握好這個問題。
八、資源爭奪
項目資源有限，如何爭奪而不傷和氣是對PM的另一個挑戰(zhàn)，因為整個公司是一個大團(tuán)隊，內(nèi)耗的厲害，造成不必要的損失，會給PM帶來很多麻煩。當(dāng)然，擺平各路神仙也有相當(dāng)?shù)碾y度，但是一個健康的公司必然有健康的管理制度和優(yōu)秀的成員。物以類聚、人以群分，PM應(yīng)該在公司里主動結(jié)交志氣相投的朋友，在拿到項目時，這些朋友會給你很大的幫助。當(dāng)然，在這些朋友需要你幫助的時候，你也應(yīng)該懂得怎么做。通過非組織性關(guān)系可以促進(jìn)組織內(nèi)的各項工作的發(fā)展進(jìn)程。
以上文字是我看了《最后期限》這本書后的一些個人想法。“這本書講到優(yōu)質(zhì)管理的四大要素：一是選擇正確的人；二是為他們分配正確的工作；三是保持他們的積極性；四是幫助團(tuán)隊凝聚起來并保持團(tuán)隊的凝聚力。上述四點似乎道出了管理的真諦，細(xì)想又不是那么回事，從另一個角度來說，上面四點只是說明了如何管理而已，而沒有說明一個能進(jìn)行優(yōu)質(zhì)管理的管理者本身應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)?！边@是引用別人的觀點來闡釋對這本書的見解。
一個優(yōu)質(zhì)的管理者應(yīng)具備良好的溝通能力，團(tuán)結(jié)開發(fā)團(tuán)隊的精神，獲取充足資源的能力，對客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋的能力，協(xié)調(diào)關(guān)系的能力。這一系列的能力綜合起來，運用于實際之中將促成一個成功的PM，一項成功的項目。