創(chuàng)新的項(xiàng)目主管會(huì)保持團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)力并使之專注于項(xiàng)目目標(biāo)，同時(shí)在執(zhí)行過程中節(jié)約時(shí)間和金錢。
即使你使用了各種方法來確保項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性，你仍然有可能將成本預(yù)算降低30％，進(jìn)度預(yù)算縮短50％。這是如何做到的呢？關(guān)注那些能夠影響每天項(xiàng)目進(jìn)展的“不可見”開銷：領(lǐng)導(dǎo)力。位于美國印第安納州卡斯?fàn)栴D市的Beohringer Mannheim公司的管理層首先學(xué)習(xí)到了這一點(diǎn)。
這家公司曾嘗試推出一種復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)產(chǎn)品，目的是提供居家血糖水平監(jiān)控。此項(xiàng)目初始估計(jì)需要3年的開發(fā)時(shí)間和1600萬美元的預(yù)算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由強(qiáng)生公司的一項(xiàng)“跳躍性”產(chǎn)品One Touch血糖儀所引起的異常迅速的市場份額流失，他們可沒有36個(gè)月的時(shí)間。當(dāng)硝煙散盡時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目的完成只用了18個(gè)月和不到1200萬美元。在將產(chǎn)品推向市場之后，公司迅速奪回流失的市場份額并且持續(xù)鞏固了市場地位。此項(xiàng)成功的秘密在于公司強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力。
加強(qiáng)項(xiàng)目力量
Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領(lǐng)導(dǎo)力方法來幫助開發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
創(chuàng)立一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)并清楚地傳達(dá)出去。管理層知道公司不可能長期承受市場份額的流失。為了重獲競爭優(yōu)勢，公司需要盡快得到一個(gè)更先進(jìn)的新產(chǎn)品，這樣，從項(xiàng)目起始只有18個(gè)月的時(shí)間。公司員工被告知：此項(xiàng)目對公司的未來生死攸關(guān)。
這項(xiàng)“昨天就需要”的需求被傳達(dá)給所有被認(rèn)定有特殊技能和聲望的潛在項(xiàng)目參與者。團(tuán)隊(duì)成員得到建議指出個(gè)人和職業(yè)的可能水準(zhǔn)將是他們從未經(jīng)歷過的，如果不能專注地投入進(jìn)來，他們就不用考慮自己了。如果潛在地團(tuán)隊(duì)成員退出將不會(huì)帶來任何負(fù)面效應(yīng)。
對目標(biāo)的良好溝通造就了一個(gè)由超過200名見多識(shí)廣的忠實(shí)專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，他們專注于在創(chuàng)紀(jì)錄的時(shí)間內(nèi)將一個(gè)出色的醫(yī)療診斷產(chǎn)品引入消費(fèi)市場。
明確角色與職責(zé)。借助工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作為框架，項(xiàng)目成員對各自的工作包同初步的職責(zé)分配矩陣有了總體的認(rèn)識(shí)。更為重要的是，每位成員都被鼓勵(lì)去置疑工作定義直到他們完全滿意管理目標(biāo)在技術(shù)上清晰明確，并且在實(shí)現(xiàn)時(shí)間及成本期望上達(dá)成共識(shí)。
良好定義的工作包完成指標(biāo)提供了簡單的監(jiān)控手段以確認(rèn)達(dá)成管理和績效預(yù)期。這種工作分配的決策方法使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以仔細(xì)評估和考慮由工作內(nèi)容和技能不匹配所造成的潛在影響（對時(shí)間和成本估計(jì)的準(zhǔn)確性）。另外，工作包的一致性和專業(yè)性有助于獲得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同和全心全意發(fā)自內(nèi)心的。
接下來，管理層擴(kuò)展單個(gè)成員的授權(quán)，包括與技能相匹配的權(quán)威。在工作進(jìn)展度量和問題分析上，管理層借用了“沒有消息就是好消息”哲學(xué)的自由度與靈活性。只有對共同期望的重大破壞時(shí)才需要向更高的管理層做正式匯報(bào)，其中包括那些糾正措施的建議。
識(shí)別關(guān)鍵接口。在一份詳細(xì)的輸入/輸出流程圖和工作包級別的WBS的幫助下，項(xiàng)目成員可以確定他們自己特定的工作職責(zé)的時(shí)效性在多大程度上與其他工作包相關(guān)聯(lián)。使用關(guān)鍵路徑法（CPM），公認(rèn)的前導(dǎo)關(guān)系決定了項(xiàng)目時(shí)間和工作包的重要的線性關(guān)系（路徑或鏈）。
為了評估風(fēng)險(xiǎn)并考慮單個(gè)工作包耗時(shí)不確定性和資源可用性的影響，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了計(jì)劃評審技術(shù)和蒙特卡羅模擬法。他們分析時(shí)間關(guān)聯(lián)接口的圖譜來評估“路徑聚合”的潛在影響，作為這些變數(shù)的一項(xiàng)衍生物，同時(shí)，將結(jié)果通知給領(lǐng)導(dǎo)。
適時(shí)傳遞合適的信息。由于現(xiàn)代技術(shù)驅(qū)動(dòng)的信息處理環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常會(huì)很快地獲取項(xiàng)目信息。實(shí)際上，信息過載成為了今天的項(xiàng)目決策者所面臨的大問題：太多的信息太快地傳播并經(jīng)常彼此沖突。
在這個(gè)項(xiàng)目里，對集成邏輯網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法和相關(guān)工具技術(shù)地謹(jǐn)慎使用為每位成員提供了清晰的視野以確定其工作目標(biāo)并有效指明實(shí)現(xiàn)途徑。
有了清晰并完整定義的項(xiàng)目信息提供的視角，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換成在特定環(huán)境和項(xiàng)目情況下受到重視的不同的人。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力不再被認(rèn)為是項(xiàng)目經(jīng)理的獨(dú)有領(lǐng)域。所有項(xiàng)目成員都有機(jī)會(huì)接觸關(guān)鍵的項(xiàng)目時(shí)間和接口信息。被充分授權(quán)的任何成員都應(yīng)理解他們承擔(dān)更高責(zé)任的義務(wù)，并且在需要的時(shí)候擔(dān)負(fù)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這種工作層面上的領(lǐng)導(dǎo)力通常被看作“及時(shí)、有效的溝通”。
使用關(guān)鍵路徑法（CPM）規(guī)劃項(xiàng)目為領(lǐng)導(dǎo)力建立了一種框架。通過考慮諸多輸入的一系列“如果，怎樣”的處理程序，我們可以迅速的評估接口責(zé)任和接口連接中斷地潛在影響。處理程序的輸入包括樂觀/悲觀時(shí)間估計(jì)的組合、浮動(dòng)變量、資源約束、標(biāo)準(zhǔn)差范圍和以往工作包績效等。通過這樣的“如果，怎樣”程序，我們可以做出預(yù)測和決策。
在愉悅的氣氛中努力工作。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)必須要理解創(chuàng)建和培育一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作環(huán)境的重要性，在這種環(huán)境里，每位成員時(shí)刻對他們自己和他們所作的工作感覺良好。
在那個(gè)新的醫(yī)療診斷系統(tǒng)中，每位成員的正常工作時(shí)間是每周六到七天，每天12到14小時(shí)。而且，沒有人曾被要求過加班。項(xiàng)目成員準(zhǔn)確的知道要做的事情，他們把“搞定它”作為解決問題的有效方法。
在一個(gè)非常緊張的項(xiàng)目環(huán)境中，項(xiàng)目成員花在工作上的時(shí)間通常要比花在家人身上的要少得多。為了保持高昂的士氣并緩解項(xiàng)目緊張?jiān)斐傻钠v，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)投入了時(shí)間和精力去創(chuàng)建和培育一個(gè)“愉悅的團(tuán)隊(duì)”，它的目的在于促進(jìn)共同解決問題。
由公司支持的創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)包括：贈(zèng)品、kickoff大會(huì)、頻繁的聚會(huì)、午餐、各種娛樂和“帶家人來工作”狂歡會(huì)。這些“愉悅”的開銷是12萬美元，但項(xiàng)目上可歸功于這些領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的概念所節(jié)省的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)高于12萬美元（25萬小時(shí)，平均每小時(shí)50美元的免費(fèi)勞動(dòng)）。
寶貴的指導(dǎo)
由領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)帶來的時(shí)間和財(cái)務(wù)上的節(jié)省的意義重大并給人留下深刻印象，但是，這些節(jié)省并不包括用正常的一半時(shí)間將高質(zhì)量產(chǎn)品推向市場的實(shí)際收益，也不包括錯(cuò)誤開端的成本和由無效領(lǐng)導(dǎo)力引起的返工。
項(xiàng)目管理為有效的領(lǐng)導(dǎo)力建立了基礎(chǔ)，它在項(xiàng)目各個(gè)層面上將
個(gè)人的潛力轉(zhuǎn)化成了績效。
領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)里程碑
接觸關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力，美國印第安納州卡斯?fàn)栴D市Boehinger Mannheim公司在非常緊張的進(jìn)度下開發(fā)出一項(xiàng)重要的新產(chǎn)品。以下是該公司執(zhí)行的步驟：
八月
●組建團(tuán)隊(duì)?；诮?jīng)驗(yàn)、激情和進(jìn)行內(nèi)部招聘。
九月
●創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)名稱、口號和標(biāo)識(shí)。讓團(tuán)隊(duì)來決定這些。所有的參考資料、宣傳和溝通都使用團(tuán)隊(duì)名稱、口號和標(biāo)識(shí)。
●組織正式的團(tuán)隊(duì)kickoff會(huì)議。主要演講人羅恩·梅爾斯的講話激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)。
●召開由關(guān)鍵產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域組織的整合團(tuán)隊(duì)計(jì)劃會(huì)議，如儀表、化工、市場和后勤等。這種方法增加了團(tuán)對成員的參與、接受和授權(quán)。
十月
●發(fā)布月度團(tuán)隊(duì)新聞。突出表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成就和成員的私人重大事件，如分娩，死亡，小孩的成就等。
●開始兩星期的團(tuán)隊(duì)午餐。
●成員生日的正式通知。用生日卡和月度聚會(huì)來慶祝團(tuán)隊(duì)成員和其他重要人員的生日。
●分發(fā)團(tuán)隊(duì)的小禮物給成員的家人。每月獎(jiǎng)勵(lì)印有團(tuán)隊(duì)名稱、標(biāo)識(shí)和口號的茶杯、風(fēng)箏、電熱盤、筆和鑰匙環(huán)等。
十一月
●組織團(tuán)隊(duì)成員與其他職能部門的月度信息交流午餐。這些聚會(huì)有助于消除“組織隔離焦慮”，并且促進(jìn)尋求問題的佳解決方案。
十二月
●主持團(tuán)隊(duì)的家庭圣誕聚會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理扮演帶著禮物的圣誕老人。
一月
●在獎(jiǎng)勵(lì)午宴和認(rèn)可活動(dòng)中表彰具有突出表現(xiàn)的個(gè)人和小組。
五月
●組織在工作場所的一天的飲食娛樂活動(dòng)招待成員和家人。
●開始著手“回歸”規(guī)劃。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，單獨(dú)約見團(tuán)隊(duì)成員以評估他們對各自所屬的組織角色的需求和想法。在接下來的三個(gè)多月里，領(lǐng)導(dǎo)著手去實(shí)現(xiàn)這些愿望。
七月
●召開一個(gè)項(xiàng)目終結(jié)慶功會(huì)。給所有團(tuán)隊(duì)成員播放專業(yè)制作的記錄了從項(xiàng)目開始到結(jié)束的錄像，包括重大事件、成就和所克服的困難等。錄像包含了許多成員的個(gè)人訪談，講述他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和增長的價(jià)值。
作者簡介：Lee R. Lambert是美國俄亥俄州哥倫布市Lambert咨詢公司的項(xiàng)目管理顧問、培訓(xùn)師和演講人。他參與了組建PMI的PMP認(rèn)證計(jì)劃，曾于1995年獲得PMI優(yōu)異服務(wù)獎(jiǎng)。
即使你使用了各種方法來確保項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性，你仍然有可能將成本預(yù)算降低30％，進(jìn)度預(yù)算縮短50％。這是如何做到的呢？關(guān)注那些能夠影響每天項(xiàng)目進(jìn)展的“不可見”開銷：領(lǐng)導(dǎo)力。位于美國印第安納州卡斯?fàn)栴D市的Beohringer Mannheim公司的管理層首先學(xué)習(xí)到了這一點(diǎn)。
這家公司曾嘗試推出一種復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)產(chǎn)品，目的是提供居家血糖水平監(jiān)控。此項(xiàng)目初始估計(jì)需要3年的開發(fā)時(shí)間和1600萬美元的預(yù)算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由強(qiáng)生公司的一項(xiàng)“跳躍性”產(chǎn)品One Touch血糖儀所引起的異常迅速的市場份額流失，他們可沒有36個(gè)月的時(shí)間。當(dāng)硝煙散盡時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目的完成只用了18個(gè)月和不到1200萬美元。在將產(chǎn)品推向市場之后，公司迅速奪回流失的市場份額并且持續(xù)鞏固了市場地位。此項(xiàng)成功的秘密在于公司強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力。
加強(qiáng)項(xiàng)目力量
Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領(lǐng)導(dǎo)力方法來幫助開發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
創(chuàng)立一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)并清楚地傳達(dá)出去。管理層知道公司不可能長期承受市場份額的流失。為了重獲競爭優(yōu)勢，公司需要盡快得到一個(gè)更先進(jìn)的新產(chǎn)品，這樣，從項(xiàng)目起始只有18個(gè)月的時(shí)間。公司員工被告知：此項(xiàng)目對公司的未來生死攸關(guān)。
這項(xiàng)“昨天就需要”的需求被傳達(dá)給所有被認(rèn)定有特殊技能和聲望的潛在項(xiàng)目參與者。團(tuán)隊(duì)成員得到建議指出個(gè)人和職業(yè)的可能水準(zhǔn)將是他們從未經(jīng)歷過的，如果不能專注地投入進(jìn)來，他們就不用考慮自己了。如果潛在地團(tuán)隊(duì)成員退出將不會(huì)帶來任何負(fù)面效應(yīng)。
對目標(biāo)的良好溝通造就了一個(gè)由超過200名見多識(shí)廣的忠實(shí)專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，他們專注于在創(chuàng)紀(jì)錄的時(shí)間內(nèi)將一個(gè)出色的醫(yī)療診斷產(chǎn)品引入消費(fèi)市場。
明確角色與職責(zé)。借助工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作為框架，項(xiàng)目成員對各自的工作包同初步的職責(zé)分配矩陣有了總體的認(rèn)識(shí)。更為重要的是，每位成員都被鼓勵(lì)去置疑工作定義直到他們完全滿意管理目標(biāo)在技術(shù)上清晰明確，并且在實(shí)現(xiàn)時(shí)間及成本期望上達(dá)成共識(shí)。
良好定義的工作包完成指標(biāo)提供了簡單的監(jiān)控手段以確認(rèn)達(dá)成管理和績效預(yù)期。這種工作分配的決策方法使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以仔細(xì)評估和考慮由工作內(nèi)容和技能不匹配所造成的潛在影響（對時(shí)間和成本估計(jì)的準(zhǔn)確性）。另外，工作包的一致性和專業(yè)性有助于獲得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同和全心全意發(fā)自內(nèi)心的。
接下來，管理層擴(kuò)展單個(gè)成員的授權(quán)，包括與技能相匹配的權(quán)威。在工作進(jìn)展度量和問題分析上，管理層借用了“沒有消息就是好消息”哲學(xué)的自由度與靈活性。只有對共同期望的重大破壞時(shí)才需要向更高的管理層做正式匯報(bào)，其中包括那些糾正措施的建議。
識(shí)別關(guān)鍵接口。在一份詳細(xì)的輸入/輸出流程圖和工作包級別的WBS的幫助下，項(xiàng)目成員可以確定他們自己特定的工作職責(zé)的時(shí)效性在多大程度上與其他工作包相關(guān)聯(lián)。使用關(guān)鍵路徑法（CPM），公認(rèn)的前導(dǎo)關(guān)系決定了項(xiàng)目時(shí)間和工作包的重要的線性關(guān)系（路徑或鏈）。
為了評估風(fēng)險(xiǎn)并考慮單個(gè)工作包耗時(shí)不確定性和資源可用性的影響，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了計(jì)劃評審技術(shù)和蒙特卡羅模擬法。他們分析時(shí)間關(guān)聯(lián)接口的圖譜來評估“路徑聚合”的潛在影響，作為這些變數(shù)的一項(xiàng)衍生物，同時(shí)，將結(jié)果通知給領(lǐng)導(dǎo)。
適時(shí)傳遞合適的信息。由于現(xiàn)代技術(shù)驅(qū)動(dòng)的信息處理環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常會(huì)很快地獲取項(xiàng)目信息。實(shí)際上，信息過載成為了今天的項(xiàng)目決策者所面臨的大問題：太多的信息太快地傳播并經(jīng)常彼此沖突。
在這個(gè)項(xiàng)目里，對集成邏輯網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法和相關(guān)工具技術(shù)地謹(jǐn)慎使用為每位成員提供了清晰的視野以確定其工作目標(biāo)并有效指明實(shí)現(xiàn)途徑。
有了清晰并完整定義的項(xiàng)目信息提供的視角，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換成在特定環(huán)境和項(xiàng)目情況下受到重視的不同的人。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力不再被認(rèn)為是項(xiàng)目經(jīng)理的獨(dú)有領(lǐng)域。所有項(xiàng)目成員都有機(jī)會(huì)接觸關(guān)鍵的項(xiàng)目時(shí)間和接口信息。被充分授權(quán)的任何成員都應(yīng)理解他們承擔(dān)更高責(zé)任的義務(wù)，并且在需要的時(shí)候擔(dān)負(fù)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這種工作層面上的領(lǐng)導(dǎo)力通常被看作“及時(shí)、有效的溝通”。
使用關(guān)鍵路徑法（CPM）規(guī)劃項(xiàng)目為領(lǐng)導(dǎo)力建立了一種框架。通過考慮諸多輸入的一系列“如果，怎樣”的處理程序，我們可以迅速的評估接口責(zé)任和接口連接中斷地潛在影響。處理程序的輸入包括樂觀/悲觀時(shí)間估計(jì)的組合、浮動(dòng)變量、資源約束、標(biāo)準(zhǔn)差范圍和以往工作包績效等。通過這樣的“如果，怎樣”程序，我們可以做出預(yù)測和決策。
在愉悅的氣氛中努力工作。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)必須要理解創(chuàng)建和培育一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作環(huán)境的重要性，在這種環(huán)境里，每位成員時(shí)刻對他們自己和他們所作的工作感覺良好。
在那個(gè)新的醫(yī)療診斷系統(tǒng)中，每位成員的正常工作時(shí)間是每周六到七天，每天12到14小時(shí)。而且，沒有人曾被要求過加班。項(xiàng)目成員準(zhǔn)確的知道要做的事情，他們把“搞定它”作為解決問題的有效方法。
在一個(gè)非常緊張的項(xiàng)目環(huán)境中，項(xiàng)目成員花在工作上的時(shí)間通常要比花在家人身上的要少得多。為了保持高昂的士氣并緩解項(xiàng)目緊張?jiān)斐傻钠v，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)投入了時(shí)間和精力去創(chuàng)建和培育一個(gè)“愉悅的團(tuán)隊(duì)”，它的目的在于促進(jìn)共同解決問題。
由公司支持的創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)包括：贈(zèng)品、kickoff大會(huì)、頻繁的聚會(huì)、午餐、各種娛樂和“帶家人來工作”狂歡會(huì)。這些“愉悅”的開銷是12萬美元，但項(xiàng)目上可歸功于這些領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的概念所節(jié)省的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)高于12萬美元（25萬小時(shí)，平均每小時(shí)50美元的免費(fèi)勞動(dòng)）。
寶貴的指導(dǎo)
由領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)帶來的時(shí)間和財(cái)務(wù)上的節(jié)省的意義重大并給人留下深刻印象，但是，這些節(jié)省并不包括用正常的一半時(shí)間將高質(zhì)量產(chǎn)品推向市場的實(shí)際收益，也不包括錯(cuò)誤開端的成本和由無效領(lǐng)導(dǎo)力引起的返工。
項(xiàng)目管理為有效的領(lǐng)導(dǎo)力建立了基礎(chǔ)，它在項(xiàng)目各個(gè)層面上將
個(gè)人的潛力轉(zhuǎn)化成了績效。
領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)里程碑
接觸關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力，美國印第安納州卡斯?fàn)栴D市Boehinger Mannheim公司在非常緊張的進(jìn)度下開發(fā)出一項(xiàng)重要的新產(chǎn)品。以下是該公司執(zhí)行的步驟：
八月
●組建團(tuán)隊(duì)?；诮?jīng)驗(yàn)、激情和進(jìn)行內(nèi)部招聘。
九月
●創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)名稱、口號和標(biāo)識(shí)。讓團(tuán)隊(duì)來決定這些。所有的參考資料、宣傳和溝通都使用團(tuán)隊(duì)名稱、口號和標(biāo)識(shí)。
●組織正式的團(tuán)隊(duì)kickoff會(huì)議。主要演講人羅恩·梅爾斯的講話激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)。
●召開由關(guān)鍵產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域組織的整合團(tuán)隊(duì)計(jì)劃會(huì)議，如儀表、化工、市場和后勤等。這種方法增加了團(tuán)對成員的參與、接受和授權(quán)。
十月
●發(fā)布月度團(tuán)隊(duì)新聞。突出表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成就和成員的私人重大事件，如分娩，死亡，小孩的成就等。
●開始兩星期的團(tuán)隊(duì)午餐。
●成員生日的正式通知。用生日卡和月度聚會(huì)來慶祝團(tuán)隊(duì)成員和其他重要人員的生日。
●分發(fā)團(tuán)隊(duì)的小禮物給成員的家人。每月獎(jiǎng)勵(lì)印有團(tuán)隊(duì)名稱、標(biāo)識(shí)和口號的茶杯、風(fēng)箏、電熱盤、筆和鑰匙環(huán)等。
十一月
●組織團(tuán)隊(duì)成員與其他職能部門的月度信息交流午餐。這些聚會(huì)有助于消除“組織隔離焦慮”，并且促進(jìn)尋求問題的佳解決方案。
十二月
●主持團(tuán)隊(duì)的家庭圣誕聚會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理扮演帶著禮物的圣誕老人。
一月
●在獎(jiǎng)勵(lì)午宴和認(rèn)可活動(dòng)中表彰具有突出表現(xiàn)的個(gè)人和小組。
五月
●組織在工作場所的一天的飲食娛樂活動(dòng)招待成員和家人。
●開始著手“回歸”規(guī)劃。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，單獨(dú)約見團(tuán)隊(duì)成員以評估他們對各自所屬的組織角色的需求和想法。在接下來的三個(gè)多月里，領(lǐng)導(dǎo)著手去實(shí)現(xiàn)這些愿望。
七月
●召開一個(gè)項(xiàng)目終結(jié)慶功會(huì)。給所有團(tuán)隊(duì)成員播放專業(yè)制作的記錄了從項(xiàng)目開始到結(jié)束的錄像，包括重大事件、成就和所克服的困難等。錄像包含了許多成員的個(gè)人訪談，講述他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和增長的價(jià)值。
作者簡介：Lee R. Lambert是美國俄亥俄州哥倫布市Lambert咨詢公司的項(xiàng)目管理顧問、培訓(xùn)師和演講人。他參與了組建PMI的PMP認(rèn)證計(jì)劃，曾于1995年獲得PMI優(yōu)異服務(wù)獎(jiǎng)。