企業(yè)內部審計作為董事會及其審計委員會(或監(jiān)事會、監(jiān)督董事會)強化與改進公司治理的重要手段，主要表現在通過定期和不定期向審計委員會(或監(jiān)事會、監(jiān)督董事會)匯報內部審計情況、開展內部治理審計，協助董事會及其審計委員會 (或監(jiān)事會、監(jiān)督董事會)促進和幫助層管理*有效履行其受托管理責任。
公司治理概要
公司治理(colporate governance)是一個嶄新的概念，國內外理論界與實務界至今尚未形成一個完全一致的認識，目前還難以給“公司治理”準確地下一個內涵的定義。但從公司治理的產生與發(fā)展的角度，可從狹義與廣義兩個方面來理解。狹義的“公司治理”，是指所有者(主要是股東)對經營者的一種監(jiān)督和制衡機制，即通過建立一套制度來合理地配置所有者和經營者之間的權利與責任關系。它是借助股東大會、董事會、經理層或股東大會、監(jiān)督董事會、執(zhí)行董事會所構成的公司治理結構來實現的內部治理。其目的是保證所有者利益的化，防止經營者損害所有者的利益。
廣義的“公司治理”，是指股東和其他利益相關者對經營者的一種監(jiān)督和制衡機制，即通過建立一套包括正式與非正式的、內部與外部的制度和機制來協調企業(yè)與所有利益相關者之間的利益關系。它不僅包括以公司治理結構為基礎的內部治理，而且包括來自企業(yè)外部的其他利益相關者借助有關制度和機制實施的外部治理，屬于企業(yè)內外的所有利益相關者共同實施的治理。其目的不是僅僅保證所有者利益的化，而是保證所有利益相關者的利益化。要實現這一目的，公司治理不能局限于權力制衡，而必須著眼和確保企業(yè)決策的科學化；不僅需要建立完備有效的公司治理結構，更需要建立行之有效的公司治理機制。這一機制包括企業(yè)的內部治理機制和外部治理機制。前者在英美模式的企業(yè)中應由股東大會、董事會主導，在德國模式的企業(yè)中應由股東大會、監(jiān)督董事會主導，在日本模式的企業(yè)中應由股東大會和董事會、監(jiān)事會主導。后者是利用公司法、證券法、公認會計準則、信息披露、民間審計的實施以及社會輿論等手段，通過證券市場、產品市場和經理市場來發(fā)揮作用。本書重點討論企業(yè)內部審計與狹義的公司治理的關系。
審計委員會的產生與發(fā)展
在第3章中我們已經考察，20世紀90年代以來的公司治理改革，使公司董事會的職責發(fā)生了重要變化。一般說來，公司的董事會具有以下七個方面的主要職責。
首先，董事會應當在企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中發(fā)揮關鍵作用。具體地說，一是對各種戰(zhàn)略方案進行審查、質疑、補充，并就可行的方案與層管理*達成一致意見；二是審查戰(zhàn)略的制定過程是否完善，確保對其他方案進行考慮和正確評估；三是檢查戰(zhàn)略實施的計劃安排是否適當。為了有效地審查和評估戰(zhàn)略方案及其制定過程與實施計劃，除了研究戰(zhàn)略方案及其制定過程和實施計劃本身以外，董事會還應及時掌握大量的其他有關信息。雖然層管理*一般都努力為董事會提供所有相關的信息，但往往不能完全提供，董事會還必須主動尋找其他有用的信息，以便正確地評估戰(zhàn)略方案及其制定過程與實施計劃，進而促其科學化。
其次，董事會應當在企業(yè)的風險管理方面發(fā)揮作用。它雖然不直接負責風險管理，但需要及時了解層管理*履行風險管理責任的情況，包括事先發(fā)現風險和處理重大風險的程序的建立與健全情況，并促其建立及時識別和認定風險、正確地評估風險的潛在影響、采取有效的風險管理對策的程序；尤其是及時了解關鍵風險是否已被揭示和采取了必要的風險管理對策，并采取措施促進層管理*及時和充分地揭示關鍵風險，積極、持續(xù)、有效地管理這些風險。目前，許多公司的董事會將其風險管理的具體職責交給了審計委員會”。
第三，董事會應及時了解企業(yè)文化的實際情況，尤其是道德標準和價值取向、遵守法律法規(guī)和有關國際約定的情況，并有針對性地監(jiān)督和促進層管理*建立和遵守高尚的道德標準與價值取向，遵守國家的法律、政府的規(guī)定及有關國際約定，以防范企業(yè)的道德風險，使企業(yè)、股東和利益相關人的利益得到保護。
第四，董事會應當運用正確的方法、持續(xù)地對企業(yè)的業(yè)績進行監(jiān)控，以便及時了解已批準的企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現潛在的或苗頭性的問題，為層管理*提供戰(zhàn)術指導，促進和幫助其有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃，糾正潛在的或苗頭性的問題，避免損失發(fā)生。但是，由于市場和
競爭對手都變得異常復雜和多變，董事會要了解戰(zhàn)略與經營計劃的執(zhí)行情況、及時發(fā)現潛在的或苗頭性的問題，僅僅依靠審查和分析財務報表有關指標、評價已發(fā)生業(yè)績的辦法已遠遠不夠，還必須確定并著重審查和分析能夠使股東價值及其他利益相關人的價值長期增長的非財務性預測指標。
第五，董事會應當運用科學的標準，持續(xù)地衡量和評價層管理*的業(yè)績，并向其提出建設性的建議或指令；不但應檢查目標是否已達到，而且應檢查在實現目標時層管理*是否為企業(yè)未來的成功正確定位；不但評價層管理*的領導才能，而且評價其所主導的企業(yè)文化和決策過程的科學性等其他方面。然后，根據對業(yè)績衡量和評價的結果，決定 CEO是否繼續(xù)聘用并審批CEO提名的其他高層管理人員，并決定他們的報酬。
第六，董事會應監(jiān)控企業(yè)的購并活動，防范購并帶來重大損失。為此，應當審查購并戰(zhàn)略、找出并促進層管理*彌補其缺陷，或取消有關購并計劃；應當及時找出在購并活動中層管理*沒有充分履行的應盡責任，促進其予以糾正；應及時找出并促進層管理*糾正購并交易完成后整合工作存在的問題。
第七，董事會應按照嚴格的程序，審查批準企業(yè)的主要財務報告，監(jiān)督、促進層管理*采取措施，使財務與非財務信息的生成以及發(fā)布的方式、時機在有效控制之下，符合監(jiān)管機構的要求。
董事會通過有效履行上述職責，增強企業(yè)為股東和其他所有利益相關者持續(xù)增加價值的能力，使他們的利益得到保障。董事會有效履行這些職責的途徑和手段有許多，其中重要的手段之一就是內部治理審計。它既包括董事會聘請企業(yè)之外的審計人員獨立開展的內部治理審計，也包括董事會主導下企業(yè)內部審計人獨立開展或者與外部審計人合作開展的審計。這兩項工作，一般情況下，由董事會所屬的審計委員會負責具體組織實施。
審計委員會制度是英美模式公司治理的重要組成部分。英美模式的董事會由多個次級委員會組成，大多數董事會通過各個次級委員會完成其職責范圍內的主要任務”。次級委員會如何設置，要根據公司的性質和規(guī)模來確定，企業(yè)之間存在一定差異。但大部分英美治理模式的企業(yè)中，都設有審計委員會、提名委員會、報酬委員會、執(zhí)行委員會、公共政策委員會等次級委員會。
審計委員會制度是在有關職業(yè)組織、立法機構和企業(yè)自身需要的共同推動下，產生和發(fā)展起來的。有關職業(yè)組織在其中發(fā)揮了較大的作用。
公司治理概要
公司治理(colporate governance)是一個嶄新的概念，國內外理論界與實務界至今尚未形成一個完全一致的認識，目前還難以給“公司治理”準確地下一個內涵的定義。但從公司治理的產生與發(fā)展的角度，可從狹義與廣義兩個方面來理解。狹義的“公司治理”，是指所有者(主要是股東)對經營者的一種監(jiān)督和制衡機制，即通過建立一套制度來合理地配置所有者和經營者之間的權利與責任關系。它是借助股東大會、董事會、經理層或股東大會、監(jiān)督董事會、執(zhí)行董事會所構成的公司治理結構來實現的內部治理。其目的是保證所有者利益的化，防止經營者損害所有者的利益。
廣義的“公司治理”，是指股東和其他利益相關者對經營者的一種監(jiān)督和制衡機制，即通過建立一套包括正式與非正式的、內部與外部的制度和機制來協調企業(yè)與所有利益相關者之間的利益關系。它不僅包括以公司治理結構為基礎的內部治理，而且包括來自企業(yè)外部的其他利益相關者借助有關制度和機制實施的外部治理，屬于企業(yè)內外的所有利益相關者共同實施的治理。其目的不是僅僅保證所有者利益的化，而是保證所有利益相關者的利益化。要實現這一目的，公司治理不能局限于權力制衡，而必須著眼和確保企業(yè)決策的科學化；不僅需要建立完備有效的公司治理結構，更需要建立行之有效的公司治理機制。這一機制包括企業(yè)的內部治理機制和外部治理機制。前者在英美模式的企業(yè)中應由股東大會、董事會主導，在德國模式的企業(yè)中應由股東大會、監(jiān)督董事會主導，在日本模式的企業(yè)中應由股東大會和董事會、監(jiān)事會主導。后者是利用公司法、證券法、公認會計準則、信息披露、民間審計的實施以及社會輿論等手段，通過證券市場、產品市場和經理市場來發(fā)揮作用。本書重點討論企業(yè)內部審計與狹義的公司治理的關系。
審計委員會的產生與發(fā)展
在第3章中我們已經考察，20世紀90年代以來的公司治理改革，使公司董事會的職責發(fā)生了重要變化。一般說來，公司的董事會具有以下七個方面的主要職責。
首先，董事會應當在企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中發(fā)揮關鍵作用。具體地說，一是對各種戰(zhàn)略方案進行審查、質疑、補充，并就可行的方案與層管理*達成一致意見；二是審查戰(zhàn)略的制定過程是否完善，確保對其他方案進行考慮和正確評估；三是檢查戰(zhàn)略實施的計劃安排是否適當。為了有效地審查和評估戰(zhàn)略方案及其制定過程與實施計劃，除了研究戰(zhàn)略方案及其制定過程和實施計劃本身以外，董事會還應及時掌握大量的其他有關信息。雖然層管理*一般都努力為董事會提供所有相關的信息，但往往不能完全提供，董事會還必須主動尋找其他有用的信息，以便正確地評估戰(zhàn)略方案及其制定過程與實施計劃，進而促其科學化。
其次，董事會應當在企業(yè)的風險管理方面發(fā)揮作用。它雖然不直接負責風險管理，但需要及時了解層管理*履行風險管理責任的情況，包括事先發(fā)現風險和處理重大風險的程序的建立與健全情況，并促其建立及時識別和認定風險、正確地評估風險的潛在影響、采取有效的風險管理對策的程序；尤其是及時了解關鍵風險是否已被揭示和采取了必要的風險管理對策，并采取措施促進層管理*及時和充分地揭示關鍵風險，積極、持續(xù)、有效地管理這些風險。目前，許多公司的董事會將其風險管理的具體職責交給了審計委員會”。
第三，董事會應及時了解企業(yè)文化的實際情況，尤其是道德標準和價值取向、遵守法律法規(guī)和有關國際約定的情況，并有針對性地監(jiān)督和促進層管理*建立和遵守高尚的道德標準與價值取向，遵守國家的法律、政府的規(guī)定及有關國際約定，以防范企業(yè)的道德風險，使企業(yè)、股東和利益相關人的利益得到保護。
第四，董事會應當運用正確的方法、持續(xù)地對企業(yè)的業(yè)績進行監(jiān)控，以便及時了解已批準的企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現潛在的或苗頭性的問題，為層管理*提供戰(zhàn)術指導，促進和幫助其有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃，糾正潛在的或苗頭性的問題，避免損失發(fā)生。但是，由于市場和
競爭對手都變得異常復雜和多變，董事會要了解戰(zhàn)略與經營計劃的執(zhí)行情況、及時發(fā)現潛在的或苗頭性的問題，僅僅依靠審查和分析財務報表有關指標、評價已發(fā)生業(yè)績的辦法已遠遠不夠，還必須確定并著重審查和分析能夠使股東價值及其他利益相關人的價值長期增長的非財務性預測指標。
第五，董事會應當運用科學的標準，持續(xù)地衡量和評價層管理*的業(yè)績，并向其提出建設性的建議或指令；不但應檢查目標是否已達到，而且應檢查在實現目標時層管理*是否為企業(yè)未來的成功正確定位；不但評價層管理*的領導才能，而且評價其所主導的企業(yè)文化和決策過程的科學性等其他方面。然后，根據對業(yè)績衡量和評價的結果，決定 CEO是否繼續(xù)聘用并審批CEO提名的其他高層管理人員，并決定他們的報酬。
第六，董事會應監(jiān)控企業(yè)的購并活動，防范購并帶來重大損失。為此，應當審查購并戰(zhàn)略、找出并促進層管理*彌補其缺陷，或取消有關購并計劃；應當及時找出在購并活動中層管理*沒有充分履行的應盡責任，促進其予以糾正；應及時找出并促進層管理*糾正購并交易完成后整合工作存在的問題。
第七，董事會應按照嚴格的程序，審查批準企業(yè)的主要財務報告，監(jiān)督、促進層管理*采取措施，使財務與非財務信息的生成以及發(fā)布的方式、時機在有效控制之下，符合監(jiān)管機構的要求。
董事會通過有效履行上述職責，增強企業(yè)為股東和其他所有利益相關者持續(xù)增加價值的能力，使他們的利益得到保障。董事會有效履行這些職責的途徑和手段有許多，其中重要的手段之一就是內部治理審計。它既包括董事會聘請企業(yè)之外的審計人員獨立開展的內部治理審計，也包括董事會主導下企業(yè)內部審計人獨立開展或者與外部審計人合作開展的審計。這兩項工作，一般情況下，由董事會所屬的審計委員會負責具體組織實施。
審計委員會制度是英美模式公司治理的重要組成部分。英美模式的董事會由多個次級委員會組成，大多數董事會通過各個次級委員會完成其職責范圍內的主要任務”。次級委員會如何設置，要根據公司的性質和規(guī)模來確定，企業(yè)之間存在一定差異。但大部分英美治理模式的企業(yè)中，都設有審計委員會、提名委員會、報酬委員會、執(zhí)行委員會、公共政策委員會等次級委員會。
審計委員會制度是在有關職業(yè)組織、立法機構和企業(yè)自身需要的共同推動下，產生和發(fā)展起來的。有關職業(yè)組織在其中發(fā)揮了較大的作用。