摘要：本文打算從工程師代表業(yè)主單位對建設(shè)項目管理的角度分析FIDIC條件的作用。首先，簡略介紹一下項目管理的國際慣例，然后在解剖FIDIC條件，將兩者進行比較。目的是促進業(yè)主單位對FIDIC條件的學(xué)習(xí)、理解和掌握。
關(guān)鍵詞：FIDIC 業(yè)主 工程師 項目管理 國際慣例
一、引言
建設(shè)部近公布的一項調(diào)查結(jié)果表明，建筑市場不正當(dāng)行為中，屬于業(yè)主單位的占87%.糾正他們的行為很重要的一個方面就是讓他們學(xué)會建設(shè)項目施工階段的管理。FIDIC條件反映了當(dāng)前建設(shè)項目業(yè)主對施工階段進行管理的國際高水平。
國內(nèi)有些人在學(xué)習(xí)了項目管理的有關(guān)知識、方法、技術(shù)和手段后，仍然覺得很虛，認為教材或課程缺少“可操作性”，不知道在施工階段應(yīng)如何具體下手對項目進行管理。FIDIC條件對于項目管理的各方面規(guī)定得非常詳細、具體，包括了國際標(biāo)準(zhǔn)項目管理的所有方面，是“可操作性”非常強的一套項目管理系統(tǒng)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)并充分利用FIDIC條件，提高業(yè)主單位的項目管理水平。
20世紀70年代以來，我國施工企業(yè)學(xué)習(xí)、使用FIDIC條件的人越來越多，不少人已經(jīng)很熟悉。但是項目業(yè)主單位了解的人卻不多，更談不上熟悉。其原因，一方面是由于建設(shè)項目固有的性使得大多數(shù)業(yè)主單位不象建筑施工和建設(shè)監(jiān)理單位那樣頻繁地使用施工合同；另一方面則是因為在計劃經(jīng)濟時期的固定資產(chǎn)投資體制的影響尚在，投資風(fēng)險還沒有構(gòu)成硬約束，業(yè)主單位對建設(shè)項目的管理仍然停留在粗放階段，還沒有感覺到非學(xué)習(xí)FIDIC條件不行。不少人認為FIDIC條件是約束承包商的，與業(yè)主關(guān)系不大，沒有認識到FIDIC條件積極主動的管理作用。 實際上，與其說FIDIC條件是業(yè)主和承包之間簽定的土木工程施工合同條件，還不如說是為業(yè)主單位編寫的建設(shè)項目施工階段的管理方法、步驟和程序。按照FIDIC條件對建設(shè)項目進行管理，有利于保證工程質(zhì)量、工期和控制費用，減少風(fēng)險，實踐性非常強。
二、國際慣例
（一）項目管理慣例
一個項目，從選定、可行性研究、規(guī)劃、設(shè)計、評估、審核、準(zhǔn)備、組織、實施（施工），直到完成是一個整體過程。項目管理就是利用有關(guān)的知識、經(jīng)驗和技術(shù)對項目全過程進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。項目發(fā)起（業(yè)主）單位一般都要建立項目管理班子，制定系統(tǒng)而周密的管理計劃，對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、資源、風(fēng)險、環(huán)境、同項目各有關(guān)方面的關(guān)系、乃至項目管理班子自身的建設(shè)諸多方面進行全方位的管理，并貫穿于項目各個階段。國際慣例是，業(yè)主單位將項目施工階段的絕大部分日常管理職責(zé)交給了工程師。其原因：第一，太多數(shù)業(yè)主不擁有足夠的、有必要經(jīng)驗的人員進行合同的監(jiān)督和管理；第二，當(dāng)業(yè)主與承包商有分岐時，工程師可在雙方之間公正行事；第三，所有的建設(shè)項目，不論采取何種合同形式，都不可避免地會出現(xiàn)許多問題要求做出決定。例如，詳細設(shè)計或施工、對技術(shù)要求說明書的解釋、工程師測量和估價以及時間延長和額外款項的索取等。工程師由于一般都參加了工程設(shè)計，甚至參加了可行性研究和規(guī)劃階段，因此是解決這些問題的佳角色。世界銀行在1987年編寫印發(fā)的《世界銀行借款國聘請咨詢公司和世界銀行聘請咨詢公司作為招待機構(gòu)指南》第2.16款說"在某些情況下固定或連續(xù)雇傭同一家公司可能會很有好處。例如選擇一家從可行性研究開始，直到項目準(zhǔn)備，從項目準(zhǔn)備直到項目施工階段連續(xù)下來的公司……"，而在第2.17款中又說"一般建設(shè)項目的實施和監(jiān)理工作由完成項目準(zhǔn)備工作的同一家咨詢公司承擔(dān)。這樣可保證合同文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)必須作出設(shè)計個性時也能符合原來的設(shè)想。對于某些類型的項目，如大型壩體、電站和工業(yè)生產(chǎn)項目，都是在合同簽署后并隨著工程的進行才由設(shè)計咨詢公司編制施工圖紙。因此，對于這樣的項目，設(shè)計咨詢公司通常應(yīng)當(dāng)被聘為項目的施工監(jiān)理。"亞洲開發(fā)銀行也有類似的要求。
（二）、項目管理內(nèi)容
美國項目管理協(xié)會編寫的《項目管理知識體系》典型地反映了國際項目管理實踐，將項目業(yè)主對項目的管理概括為八個方面，即范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理。
1、范圍管理
是為達到既定目的和實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目保持控制所需要的一系列過程。包括項目審核、范圍規(guī)劃、范圍確定、變更控制和范圍核實。
2、時間管理
是為確保項目按時實施而進行的一系列過程。
3、費用管理
是為確保項目總費用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算而進行的一系列過程。包括資源規(guī)劃、費用估算、費用預(yù)算和費用控制。
4、質(zhì)量管理
是為確保項目達到其目標(biāo)而進行的一系列過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。
5、人力資源管理
為了是有效地發(fā)揮所有項目參與人員的作用而采取的一系列步驟，包括組織規(guī)劃、項目班子組建、角色和職責(zé)的分派、項目班子建設(shè)和項目各參與方之間爭議的解決。
關(guān)鍵詞：FIDIC 業(yè)主 工程師 項目管理 國際慣例
一、引言
建設(shè)部近公布的一項調(diào)查結(jié)果表明，建筑市場不正當(dāng)行為中，屬于業(yè)主單位的占87%.糾正他們的行為很重要的一個方面就是讓他們學(xué)會建設(shè)項目施工階段的管理。FIDIC條件反映了當(dāng)前建設(shè)項目業(yè)主對施工階段進行管理的國際高水平。
國內(nèi)有些人在學(xué)習(xí)了項目管理的有關(guān)知識、方法、技術(shù)和手段后，仍然覺得很虛，認為教材或課程缺少“可操作性”，不知道在施工階段應(yīng)如何具體下手對項目進行管理。FIDIC條件對于項目管理的各方面規(guī)定得非常詳細、具體，包括了國際標(biāo)準(zhǔn)項目管理的所有方面，是“可操作性”非常強的一套項目管理系統(tǒng)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)并充分利用FIDIC條件，提高業(yè)主單位的項目管理水平。
20世紀70年代以來，我國施工企業(yè)學(xué)習(xí)、使用FIDIC條件的人越來越多，不少人已經(jīng)很熟悉。但是項目業(yè)主單位了解的人卻不多，更談不上熟悉。其原因，一方面是由于建設(shè)項目固有的性使得大多數(shù)業(yè)主單位不象建筑施工和建設(shè)監(jiān)理單位那樣頻繁地使用施工合同；另一方面則是因為在計劃經(jīng)濟時期的固定資產(chǎn)投資體制的影響尚在，投資風(fēng)險還沒有構(gòu)成硬約束，業(yè)主單位對建設(shè)項目的管理仍然停留在粗放階段，還沒有感覺到非學(xué)習(xí)FIDIC條件不行。不少人認為FIDIC條件是約束承包商的，與業(yè)主關(guān)系不大，沒有認識到FIDIC條件積極主動的管理作用。 實際上，與其說FIDIC條件是業(yè)主和承包之間簽定的土木工程施工合同條件，還不如說是為業(yè)主單位編寫的建設(shè)項目施工階段的管理方法、步驟和程序。按照FIDIC條件對建設(shè)項目進行管理，有利于保證工程質(zhì)量、工期和控制費用，減少風(fēng)險，實踐性非常強。
二、國際慣例
（一）項目管理慣例
一個項目，從選定、可行性研究、規(guī)劃、設(shè)計、評估、審核、準(zhǔn)備、組織、實施（施工），直到完成是一個整體過程。項目管理就是利用有關(guān)的知識、經(jīng)驗和技術(shù)對項目全過程進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。項目發(fā)起（業(yè)主）單位一般都要建立項目管理班子，制定系統(tǒng)而周密的管理計劃，對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、資源、風(fēng)險、環(huán)境、同項目各有關(guān)方面的關(guān)系、乃至項目管理班子自身的建設(shè)諸多方面進行全方位的管理，并貫穿于項目各個階段。國際慣例是，業(yè)主單位將項目施工階段的絕大部分日常管理職責(zé)交給了工程師。其原因：第一，太多數(shù)業(yè)主不擁有足夠的、有必要經(jīng)驗的人員進行合同的監(jiān)督和管理；第二，當(dāng)業(yè)主與承包商有分岐時，工程師可在雙方之間公正行事；第三，所有的建設(shè)項目，不論采取何種合同形式，都不可避免地會出現(xiàn)許多問題要求做出決定。例如，詳細設(shè)計或施工、對技術(shù)要求說明書的解釋、工程師測量和估價以及時間延長和額外款項的索取等。工程師由于一般都參加了工程設(shè)計，甚至參加了可行性研究和規(guī)劃階段，因此是解決這些問題的佳角色。世界銀行在1987年編寫印發(fā)的《世界銀行借款國聘請咨詢公司和世界銀行聘請咨詢公司作為招待機構(gòu)指南》第2.16款說"在某些情況下固定或連續(xù)雇傭同一家公司可能會很有好處。例如選擇一家從可行性研究開始，直到項目準(zhǔn)備，從項目準(zhǔn)備直到項目施工階段連續(xù)下來的公司……"，而在第2.17款中又說"一般建設(shè)項目的實施和監(jiān)理工作由完成項目準(zhǔn)備工作的同一家咨詢公司承擔(dān)。這樣可保證合同文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)必須作出設(shè)計個性時也能符合原來的設(shè)想。對于某些類型的項目，如大型壩體、電站和工業(yè)生產(chǎn)項目，都是在合同簽署后并隨著工程的進行才由設(shè)計咨詢公司編制施工圖紙。因此，對于這樣的項目，設(shè)計咨詢公司通常應(yīng)當(dāng)被聘為項目的施工監(jiān)理。"亞洲開發(fā)銀行也有類似的要求。
（二）、項目管理內(nèi)容
美國項目管理協(xié)會編寫的《項目管理知識體系》典型地反映了國際項目管理實踐，將項目業(yè)主對項目的管理概括為八個方面，即范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理。
1、范圍管理
是為達到既定目的和實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目保持控制所需要的一系列過程。包括項目審核、范圍規(guī)劃、范圍確定、變更控制和范圍核實。
2、時間管理
是為確保項目按時實施而進行的一系列過程。
3、費用管理
是為確保項目總費用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算而進行的一系列過程。包括資源規(guī)劃、費用估算、費用預(yù)算和費用控制。
4、質(zhì)量管理
是為確保項目達到其目標(biāo)而進行的一系列過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。
5、人力資源管理
為了是有效地發(fā)揮所有項目參與人員的作用而采取的一系列步驟，包括組織規(guī)劃、項目班子組建、角色和職責(zé)的分派、項目班子建設(shè)和項目各參與方之間爭議的解決。