摘要: 文章在介紹國(guó)外大型工程公司項(xiàng)目管理的形式、內(nèi)容、手段和方法的基礎(chǔ)上,對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及主要差距進(jìn)行了較詳細(xì)的分析和總結(jié),并針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即:建構(gòu)項(xiàng)目管理學(xué)科的培訓(xùn)內(nèi)容;促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用;建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系;重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);抓緊培養(yǎng)人才,培育一批工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)等。
關(guān)鍵詞: 工程項(xiàng)目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理
工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修,使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí);1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中,應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論,使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年,此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前,西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展,我國(guó)建設(shè)部與國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項(xiàng)目管理(服務(wù))辦法》,以制定工程總承包與項(xiàng)目管理(服務(wù))的實(shí)施細(xì)則,規(guī)范其基本做法,進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,從而指導(dǎo)我國(guó)工程總承包與工程項(xiàng)目管理工作的開展,提高項(xiàng)目管理水平,與國(guó)際慣例接軌。項(xiàng)目經(jīng)理(ＰＭ)在我國(guó)已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè),項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國(guó)的新發(fā)展,提高我國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,就必須分析和研究當(dāng)前國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀,了解和掌握國(guó)際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn),取長(zhǎng)補(bǔ)短,與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于我國(guó)企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1 國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況
1 1 目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ縮寫為ＰＭＣ)、項(xiàng)目管理組(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ縮寫為ＰＭＴ)和施工管理(ＣｏｎｓｔｒｉｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ縮寫為ＣＭ)等形式。(1)項(xiàng)目管理承包(ＰＭＣ)ＰＭＣ是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ(ＥＰＣ是英文ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的縮寫,即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包)承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。ＰＭＣ的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。ＰＭＣ是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸,從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行,對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
(1)對(duì)大型項(xiàng)目而言,由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜,技術(shù)、管理難度比較大,需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多,業(yè)主往往都選擇ＰＭＣ承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為ＰＭＣ承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,即:業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包;其次,把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行,第一階段叫做定義階段,第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段,ＰＭＣ的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理,即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理(ＰｒｏｇｒａｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),比如,有效地完成項(xiàng)目前期(ＦＥＬ)階段的準(zhǔn)備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資;對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理,對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合;對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理),確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作,ＰＭＣ在此階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中,ＰＭＣ都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主則派出少量人員對(duì)ＰＭＣ的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查,力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本低。ＰＭＣ可分為三種類型:①代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的ＥＰＣ工作。這種方式對(duì)ＰＭＣ來說,風(fēng)險(xiǎn)高,而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。②代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作,包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。③作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,負(fù)責(zé)管理ＥＰＣ承包商而不承擔(dān)任何ＥＰＣ工作,這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。ＰＭＣ方式與ＥＰＣ方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容ＰＭＣＥＰＣ工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項(xiàng)目實(shí)施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和熟練的技巧實(shí)施項(xiàng)目商務(wù)費(fèi)用補(bǔ)償固定總價(jià)角色業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表獨(dú)立的承包商進(jìn)度無進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期.
(2)項(xiàng)目管理組(ＰＭＴ)ＰＭＴ是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組,對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下,項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問,工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。
(3)施工管理(ＣＭ)代表業(yè)主進(jìn)行施工管理。國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù),大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托,按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織,具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員,并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助,但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作,項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式,不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng),有利于專業(yè)水平的提高,而且便于專業(yè)人員的調(diào)配,保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí),將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上,便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制,還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中,所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個(gè)方面:
(1)項(xiàng)目管理手冊(cè)(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎｕａｌ);
(2)項(xiàng)目管理程序文件(ＰｒｏｊｅｃｔＰｒｏｃｅｄｕｒｅ);
(3)工程規(guī)定(Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅ/Ｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎ);
(4)項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù);
(5)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系;
(6)集成化的項(xiàng)目管理軟件。
美國(guó)和加拿大都實(shí)行注冊(cè)工程師(ＰＥ)制度,只有注冊(cè)工程師簽字認(rèn)可的設(shè)計(jì)文件才能生效。ＰＥ的考試采用全國(guó)統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試,通過考試者可在各州分別進(jìn)行注冊(cè)后執(zhí)業(yè)。在美國(guó),項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)行注冊(cè)制度,項(xiàng)目經(jīng)理由本公司負(fù)責(zé)認(rèn)定。美國(guó)的項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(ＰＭＩ)雖在美國(guó)國(guó)內(nèi)也進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作,但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓(xùn),企業(yè)員工可自愿報(bào)名參加。
關(guān)鍵詞: 工程項(xiàng)目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理
工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修,使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí);1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中,應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論,使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年,此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前,西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展,我國(guó)建設(shè)部與國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項(xiàng)目管理(服務(wù))辦法》,以制定工程總承包與項(xiàng)目管理(服務(wù))的實(shí)施細(xì)則,規(guī)范其基本做法,進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,從而指導(dǎo)我國(guó)工程總承包與工程項(xiàng)目管理工作的開展,提高項(xiàng)目管理水平,與國(guó)際慣例接軌。項(xiàng)目經(jīng)理(ＰＭ)在我國(guó)已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè),項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國(guó)的新發(fā)展,提高我國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,就必須分析和研究當(dāng)前國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀,了解和掌握國(guó)際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn),取長(zhǎng)補(bǔ)短,與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于我國(guó)企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1 國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況
1 1 目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ縮寫為ＰＭＣ)、項(xiàng)目管理組(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ縮寫為ＰＭＴ)和施工管理(ＣｏｎｓｔｒｉｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ縮寫為ＣＭ)等形式。(1)項(xiàng)目管理承包(ＰＭＣ)ＰＭＣ是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ(ＥＰＣ是英文ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的縮寫,即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包)承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。ＰＭＣ的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。ＰＭＣ是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸,從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行,對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
(1)對(duì)大型項(xiàng)目而言,由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜,技術(shù)、管理難度比較大,需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多,業(yè)主往往都選擇ＰＭＣ承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為ＰＭＣ承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,即:業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包;其次,把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行,第一階段叫做定義階段,第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段,ＰＭＣ的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理,即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理(ＰｒｏｇｒａｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),比如,有效地完成項(xiàng)目前期(ＦＥＬ)階段的準(zhǔn)備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資;對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理,對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合;對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理),確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作,ＰＭＣ在此階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中,ＰＭＣ都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主則派出少量人員對(duì)ＰＭＣ的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查,力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本低。ＰＭＣ可分為三種類型:①代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的ＥＰＣ工作。這種方式對(duì)ＰＭＣ來說,風(fēng)險(xiǎn)高,而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。②代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作,包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。③作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,負(fù)責(zé)管理ＥＰＣ承包商而不承擔(dān)任何ＥＰＣ工作,這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。ＰＭＣ方式與ＥＰＣ方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容ＰＭＣＥＰＣ工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項(xiàng)目實(shí)施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和熟練的技巧實(shí)施項(xiàng)目商務(wù)費(fèi)用補(bǔ)償固定總價(jià)角色業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表獨(dú)立的承包商進(jìn)度無進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期.
(2)項(xiàng)目管理組(ＰＭＴ)ＰＭＴ是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組,對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下,項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問,工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。
(3)施工管理(ＣＭ)代表業(yè)主進(jìn)行施工管理。國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù),大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托,按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織,具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員,并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助,但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作,項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式,不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng),有利于專業(yè)水平的提高,而且便于專業(yè)人員的調(diào)配,保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí),將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上,便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制,還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中,所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個(gè)方面:
(1)項(xiàng)目管理手冊(cè)(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎｕａｌ);
(2)項(xiàng)目管理程序文件(ＰｒｏｊｅｃｔＰｒｏｃｅｄｕｒｅ);
(3)工程規(guī)定(Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅ/Ｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎ);
(4)項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù);
(5)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系;
(6)集成化的項(xiàng)目管理軟件。
美國(guó)和加拿大都實(shí)行注冊(cè)工程師(ＰＥ)制度,只有注冊(cè)工程師簽字認(rèn)可的設(shè)計(jì)文件才能生效。ＰＥ的考試采用全國(guó)統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試,通過考試者可在各州分別進(jìn)行注冊(cè)后執(zhí)業(yè)。在美國(guó),項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)行注冊(cè)制度,項(xiàng)目經(jīng)理由本公司負(fù)責(zé)認(rèn)定。美國(guó)的項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(ＰＭＩ)雖在美國(guó)國(guó)內(nèi)也進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作,但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓(xùn),企業(yè)員工可自愿報(bào)名參加。