在我國的水利水電建設中，項目管理最早在施工單位進行，隨著經濟建設對外開放的進一步發(fā)展，逐步在各行業(yè)推廣應用。目前，施工項目管理已比較成熟，國家已出臺了行政法規(guī)，但對工程建設業(yè)主的項目管理還處于探索階段，本文擬對業(yè)主項目管理進行簡要的探討。
目前水利水電工程建設業(yè)主大致有兩種模式，一種是單個工程的項目業(yè)主制，項目業(yè)主就是項目法人；另一種是流域開發(fā)公司統一管理，開發(fā)公司是項目法人，項目業(yè)主是項目法人的派出機構，沒有法人資質，項目業(yè)主代表項目法人對工程建設進行全方位管理，包括投資、進度、質量、安全等九大管理，同時協調參建各方的關系。在宏觀上受項目法人的直接領導，對項目法人負責。
項目業(yè)主不直接從事施工生產，原則上只對工程建設的重要環(huán)節(jié)進行控制。對工程投資、進度、質量、安全的管理主要通過設計、監(jiān)理、承包商以及必要的第三方去落實，如何妥善協調上述各方的關系，才是項目業(yè)主管理的核心。
建立健全項目業(yè)主的組織機構，包括黨的組織建設，為項目業(yè)主的各項工作把握好方向，充分體現黨管干部的原則。學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠偉大的一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。
接下來就是如何開展項目業(yè)主管理的事情了。項目業(yè)主管理，是一個項目的全過程管理，就水電建設項目來說，大體可分為規(guī)劃設計階段和施工建設階段（次階段還包括了運行管理）。
規(guī)劃設計階段是項目業(yè)主對工程建設投資進度管理的關鍵階段，這一階段的工作對象主要是設計院，當然也離不開工程所在地的政府。但目前這一階段的工作一般都做的較粗，或者說項目業(yè)主投入的人力資源太少，或者說建設體制對設計缺乏必要的制約機制。重設計、輕勘察，是建設工程的通病，為此造成了工程項目的先天性缺陷，漏項、缺項、未定因素不可避免，埋下了工程建設投資大幅度增加的禍根，同時也留下了安全隱患。因此，項目業(yè)主機構應該在規(guī)劃階段就成立，以全方位參與規(guī)劃設計的管理工作。做到規(guī)劃設計階段的管理與施工建設階段的管理并重。包括：庫區(qū)淹沒和征地移民；查明工程樞紐布置區(qū)的工程地質和水文地質條件；合理布置工程各建筑物和構筑物；對工程建設的重點難點問題進行必要的專題研究等。
施工建設階段的管理，主要是對工程投資、進度、質量、安全的管理。從目前水電建設的總體情況看，還不同程度地存在幾個問題：一是業(yè)主對設計單位的管理太松散，缺乏必要的制約；二是設計工作中重設計，輕勘測，這是造成大量工程缺項漏項多、投資突破概算的主要原因；三是對承包商的各項工作管理嚴格，對監(jiān)理工程師的管理不太到位；四是監(jiān)理市場不規(guī)范，工程師人員緊張，專業(yè)素質不夠，外聘人員多同時缺乏對外聘人員的系統和規(guī)范化的管理。有的監(jiān)理單位，竟然外聘監(jiān)理總工程師，而其項目經理往往不具備必要的專業(yè)知識，這樣，通常造成監(jiān)理內部的管理機制不順，還怎樣為業(yè)主把關？所以，有的項目業(yè)主干脆把質量控制和投資控制的具體工作都包攬下來，不但使管理機構肥胖化，還抑制了監(jiān)理工程師的積極性，項目建設后期業(yè)主在人員安置上難度也較大。
為此，項目業(yè)主在這一階段的項目管理工作重點是協調好幾個關系：第一是協調好與工程所在地各級政府的關系。第二是協調好與設計單位的關系。要建立強有力的項目設計班子，增強設計工作的現場服務意識。設計工作是工程建設的龍頭。第三是協調好與監(jiān)理工程師的關系。目前的監(jiān)理體制大致有兩種，一種是監(jiān)理工程師作為獨立的一方，與業(yè)主是合同關系，他是業(yè)主對工程建設投資、質量、進度、安全控制（四控制）的主要依托單位，他的人員配置是否落實，各項管理工作是否到位，至關重要。國內大多數水電工程都采用這種形式。另外一種是項目業(yè)主內部設置監(jiān)理機構，直接對工程質量、進度、投資、安全等進行全方位管理，如二灘水電站和三峽水電站工程。究竟哪種模式更適合目前的建設環(huán)境，值得進一步探索。我認為在加強對工程師管理的同時，對監(jiān)理費用的管理宜采取較為寬松的政策，對工程師的授權要明確，“四控制”的事務性基礎工作都可以委托工程師管理。對一些專業(yè)性強、工作量較小、事關工程質量而工程師又不宜一一設置的項目，如試驗檢驗等，可以借助社會力量，委托技術實力強的專業(yè)機構來進行。第四是協調好與承包商的關系。承包商是工程建設的具體實施者，或者說是“四控制”的完成者，項目業(yè)主的管理重點是他的關鍵人員的配置，如項目經理、項目總工程師、質安部經理等是否到位，施工機械設備是否到位。第五是協調好設計與工程師之間、設計與承包商之間、工程師之間、工程師與承包商之間、承包商之間、當地政府與工程參建各方的關系。
上述各方，我們可以把他們定位為項目的利害關系者，妥善協調這些關系，使他們以項目為中心，從不同的角度共同推動工程項目向前推進，這大概是項目業(yè)主的工作目的吧。
目前水利水電工程建設業(yè)主大致有兩種模式，一種是單個工程的項目業(yè)主制，項目業(yè)主就是項目法人；另一種是流域開發(fā)公司統一管理，開發(fā)公司是項目法人，項目業(yè)主是項目法人的派出機構，沒有法人資質，項目業(yè)主代表項目法人對工程建設進行全方位管理，包括投資、進度、質量、安全等九大管理，同時協調參建各方的關系。在宏觀上受項目法人的直接領導，對項目法人負責。
項目業(yè)主不直接從事施工生產，原則上只對工程建設的重要環(huán)節(jié)進行控制。對工程投資、進度、質量、安全的管理主要通過設計、監(jiān)理、承包商以及必要的第三方去落實，如何妥善協調上述各方的關系，才是項目業(yè)主管理的核心。
建立健全項目業(yè)主的組織機構，包括黨的組織建設，為項目業(yè)主的各項工作把握好方向，充分體現黨管干部的原則。學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠偉大的一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。
接下來就是如何開展項目業(yè)主管理的事情了。項目業(yè)主管理，是一個項目的全過程管理，就水電建設項目來說，大體可分為規(guī)劃設計階段和施工建設階段（次階段還包括了運行管理）。
規(guī)劃設計階段是項目業(yè)主對工程建設投資進度管理的關鍵階段，這一階段的工作對象主要是設計院，當然也離不開工程所在地的政府。但目前這一階段的工作一般都做的較粗，或者說項目業(yè)主投入的人力資源太少，或者說建設體制對設計缺乏必要的制約機制。重設計、輕勘察，是建設工程的通病，為此造成了工程項目的先天性缺陷，漏項、缺項、未定因素不可避免，埋下了工程建設投資大幅度增加的禍根，同時也留下了安全隱患。因此，項目業(yè)主機構應該在規(guī)劃階段就成立，以全方位參與規(guī)劃設計的管理工作。做到規(guī)劃設計階段的管理與施工建設階段的管理并重。包括：庫區(qū)淹沒和征地移民；查明工程樞紐布置區(qū)的工程地質和水文地質條件；合理布置工程各建筑物和構筑物；對工程建設的重點難點問題進行必要的專題研究等。
施工建設階段的管理，主要是對工程投資、進度、質量、安全的管理。從目前水電建設的總體情況看，還不同程度地存在幾個問題：一是業(yè)主對設計單位的管理太松散，缺乏必要的制約；二是設計工作中重設計，輕勘測，這是造成大量工程缺項漏項多、投資突破概算的主要原因；三是對承包商的各項工作管理嚴格，對監(jiān)理工程師的管理不太到位；四是監(jiān)理市場不規(guī)范，工程師人員緊張，專業(yè)素質不夠，外聘人員多同時缺乏對外聘人員的系統和規(guī)范化的管理。有的監(jiān)理單位，竟然外聘監(jiān)理總工程師，而其項目經理往往不具備必要的專業(yè)知識，這樣，通常造成監(jiān)理內部的管理機制不順，還怎樣為業(yè)主把關？所以，有的項目業(yè)主干脆把質量控制和投資控制的具體工作都包攬下來，不但使管理機構肥胖化，還抑制了監(jiān)理工程師的積極性，項目建設后期業(yè)主在人員安置上難度也較大。
為此，項目業(yè)主在這一階段的項目管理工作重點是協調好幾個關系：第一是協調好與工程所在地各級政府的關系。第二是協調好與設計單位的關系。要建立強有力的項目設計班子，增強設計工作的現場服務意識。設計工作是工程建設的龍頭。第三是協調好與監(jiān)理工程師的關系。目前的監(jiān)理體制大致有兩種，一種是監(jiān)理工程師作為獨立的一方，與業(yè)主是合同關系，他是業(yè)主對工程建設投資、質量、進度、安全控制（四控制）的主要依托單位，他的人員配置是否落實，各項管理工作是否到位，至關重要。國內大多數水電工程都采用這種形式。另外一種是項目業(yè)主內部設置監(jiān)理機構，直接對工程質量、進度、投資、安全等進行全方位管理，如二灘水電站和三峽水電站工程。究竟哪種模式更適合目前的建設環(huán)境，值得進一步探索。我認為在加強對工程師管理的同時，對監(jiān)理費用的管理宜采取較為寬松的政策，對工程師的授權要明確，“四控制”的事務性基礎工作都可以委托工程師管理。對一些專業(yè)性強、工作量較小、事關工程質量而工程師又不宜一一設置的項目，如試驗檢驗等，可以借助社會力量，委托技術實力強的專業(yè)機構來進行。第四是協調好與承包商的關系。承包商是工程建設的具體實施者，或者說是“四控制”的完成者，項目業(yè)主的管理重點是他的關鍵人員的配置，如項目經理、項目總工程師、質安部經理等是否到位，施工機械設備是否到位。第五是協調好設計與工程師之間、設計與承包商之間、工程師之間、工程師與承包商之間、承包商之間、當地政府與工程參建各方的關系。
上述各方，我們可以把他們定位為項目的利害關系者，妥善協調這些關系，使他們以項目為中心，從不同的角度共同推動工程項目向前推進，這大概是項目業(yè)主的工作目的吧。